Актуальные тенденции отрасли, завышенные требования специалистов определенного профиля, их недостаток на рынке, стремление HR-функции применить best practice по удержанию «на вырост» – традиционно именно эти факторы являются предпосылкой для разработки программ удержания персонала.
Что делают украинские компании для повышения лояльности сотрудников?
Во-первых, создают комфортные условия, например, в виде гибкого графика, повышенной оплаты, наличия wow-проектов.
Во-вторых, делают организацию не просто местом выполнения обязанностей, а пространством для встречи с единомышленниками – добавляя офису авторский дизайн, развлекательную и обучающую инфраструктуру, создавая особую атмосферу креативности и ответственности.
В-третьих, обеспечивают условия, при которых оставаться с компанией надолго финансово выгодно, например, внедряя особую систему оплаты за проведенные проекты, возможность последовательного карьерного развития от специалиста к менеджеру и пр. Дают ли эффект эти и подобные активности? Безусловно.
Вместе с тем HR-ы нередко признаются, что эффективность проектов по повышению лояльности персонала связана с их новизной, поскольку через какое-то время сотрудники начинают воспринимать очередное нововведение HR-функции как должное, к тому же компании-конкуренты с легкостью копируют успешные практики.
Как следствие, организация, начавшая «битву за удержание персонала», нередко вынуждена постоянно придумывать что-то новое, чтобы сохранить специалистов ключевых категорий. Успешные украинские HR, говоря о необходимости удержания персонала, рассматривают в качестве причин данного явления не только внешние (рыночные тенденции, дефицит кадров и т. д.), но и внутренние факторы, связанные, прежде всего с поддержкой инициатив по повышению лояльности персонала менеджментом и корпоративной культурой компании. По моим наблюдениям, проект по удержанию персонала будет успешен, если в организации:
Во-первых, собственник, генеральный директор и топ-менеджмент не являются сторонниками т. н. консервативной стратегии кадровой работы, в рамках которой руководители годами занимают позиции вне зависимости от результатов работы своих функций и в лучшем случае «ссылаются» на аналогичные должности в регионы. Консервативный подход приводит к формальному отношению к менеджменту у руководителей, что закономерно отражается на том, как они работают с человеческим ресурсом ежедневно.
Во-вторых, корпоративная культура поощряет «развивающий дискомфорт» у сотрудников и здоровую критичность по отношению к своей работе и коллегам, а не дает персоналу расслабляющие message в духе «мы лидеры рынка, мы успешны, мы лучшие» и т. д. Наряду с критичностью поощряется открытость, когда подчиненные не боятся своих руководителей и могут открыто отстаивать свою точку зрения.
В-третьих, персоналу компании дают возможность видеть свое влияние на результат и получать соответствующее вознаграждение. Если этот процесс выстроен прозрачно, сотрудники рано или поздно будут воспринимать себя иначе, чем в других компаниях: брать на себя ответственность, больше или качественнее работать, у кого-то проснется ген предпринимательства или просто пропадет ощущение того, что он часть системы.
Опираясь на опыт, могу отметить, что изменить консервативную кадровую стратегию в отношении топ-менеджмента и ключевых руководителей у генерального директора позволяет качественная оценка топ-команды.
Задать критичность в качестве необходимого элемента корпоративной культуры можно с помощью работы с ценностями и компетенциями компании в рамках корпоративных мероприятий. А чтобы научить руководителей показывать подчиненным их влияние на результат, можно применять программу по развитию soft skills. Мне доводилось работать с организациями и HR-менеджерами, которые, несмотря на высококонкурентную рыночную среду, удерживали нужных специалистов без существенных повышений бюджета и дорогостоящих программ, во многом за счет выстраивания культуры менеджмента. И практика показывает: таким компаниям достаются самые лучшие сотрудники.
Виктория ЖУРАВЛЕВА,
управляющий партнер компании
«Четвертое измерение», консультант
по управлению, бизнес-тренер