Думаю, ни для кого из HR-ов или руководителей компаний не секрет, что со сменой собственника приходит пора больших перемен, особенно в части организационной культуры. Нередко для этого производят полную замену топ-состава, и пришедшие управленцы привносят в компанию свежие идеи, а также устанавливают новые требования к тому, что и как делается.
Понятно, что замена топ-команды из, предположим, десяти людей, не проходит для организации незаметно. При этом через какое-то время сотрудники адаптируются к другим правилам игры и переходят на новый стиль работы. И чем меньше уровней менеджмента и сотрудников в целом в компании, тем быстрее это происходит.
Но для эффективных изменений в рамках большой компании этого недостаточно.
Я хочу поделиться опытом использования обучения в качестве одного из инструментов изменения организационной культуры на нашем предприятии с более чем 32000 сотрудников и 400 руководителями среднего и старшего уровня. Данная статья посвящена программе обучения «Навигатор для руководителей», названной так потому, что показывает направление движения, которое ожидается от наших руководителей, учит их определять верные ориентиры и вести за собой команды.
Начну с истории ПАО «АрселорМиттал Кривой Рог». Начиная с 1934 г., с самого «рождения» завода «Криворожсталь», предприятие было передовым в области металлургии, имело колоссальное значение для СССР, а после – Украины. Поскольку это было госпредприятие, основной задачей завода и, соответственно, его руководителей, было обеспечение необходимого количества продукции согласно государственным заказам и удовлетворение требований всех бюрократических процедур, сопровождающих производственный процесс. Наука в то время была максимально близка к производству, развивались технологии и защищались диссертации. В 2005 г. собственником «Криворожстали» стал Лакшми Миттал, приняв завод в большую семью «Миттал Стил» и ожидая от него отдачи не меньшей, чем от других «детей». Тогда на предприятии работало около 57 тыс. чел., процессы управления и документооборот устоялись и зацементировались десятилетиями. После единичных нововведений в управленческом аппарате изменения в компании до 2010 г. были недостаточными. Было принято решение больше внимания уделять стилю работы, управления, изменению ценностей и укреплению желательной культуры работы.
Здесь одним из основных инструментов стала комплексная программа обучения среднего и старшего менеджмента (начальники цехов, главные управляющие, директора департаментов, т. е. 2, 3, 4 уровни управления), задачами которой были:
1. Формирование необходимого пула знаний и навыков руководителей на предприятии, регулируемого рыночной, а не плановой экономикой.
2. Внедрение корпоративных компетенций.
3. Повышение уровня коммуникаций между руководителями различных функций.
4. Формирование единого понятийного аппарата с руководителями корпорации.
Таким образом, за основу программы были взяты корпоративные компетенции: «Управление изменениями», «Принятие решений», «Стратегическое мышление», «Работа в команде», «Эффективная коммуникация», «Ориентация на внутреннего клиента» и «Обучение и развитие». После анализа каждой отдельной компетенции и описания ее проявлений на всех уровнях был составлен список навыков, которые влияют на ее развитие (см. пример в табл. 1).
Таблица 1. Развитие компетенций (пример)
| Компетенция | Описание компетенции | Тренинги |
| Управление изменениями | Постоянно осознавать необходимость изменений Вдохновлять себя и других на состояние открытости для изменений Адаптироваться к изменяющимся условиям, поддерживать изменения еще до начала их проведения, а также внедрять изменения Признавать непрерывные улучшения. Это ключ к успеху организации Эффективно справляться с оказываемым давлением; оставаться оптимистично настроенным и напористым даже при неблагоприятной обстановке; быстро восстанавливаться после неудач Реагировать и уметь адаптироваться к изменяющейся обстановке, решать проблемы, предоставляя ряд их решений в условиях неопределенности | Управление изменениями Переговоры Влияние и успешная презентация Проектное управление Инструменты постоянного совершенствования Лидерство |
Конечно, развитие многих навыков способствует поведенческим изменениям в нескольких компетенциях, поэтому, несмотря на то, что в каждой компетенции было около пяти – семи навыков, в результате программа была рассчитана на 10/14 тренингов для среднего и старшего менеджмента соответственно. Все темы были сформированы в три основных модуля:
• Управление собой (повышение персональной эффективности и личных коммуникативных навыков).
• Управление командой (развитие управленческих навыков).
• Управление бизнесом (повышение общей осведомленности об управлении бизнесом и развитие стратегического мышления).
При этом для повышения эффективности обучения к классическим аудиторным тренингам добавились онлайн-модули (см. табл. 2).
Таблица 2. Структура программы обучения руководителей «АрселорМиттал Кривой Рог»
| Аудиторные тренинги | Онлайн-курсы |
|
Модуль «Управление собой»
| |
| Все участники: • Бренд и основные ценности ArcelorMittal • Переговоры с внутренними клиентами • Принятие решений и решение проблем Старший менеджмент: • Эффективная презентация | Все участники: • Навыки межличностного общения в бизнесе • Переговоры для победы: получение желаемого результата • Эффективное управление временем |
|
Модуль «Управление командой»
| |
| Все участники: • Лидерство и управление командой • Управление людьми • Коммуникация и мотивация Старший менеджмент: • Развитие сотрудников | Все участники: • Переход к роли менеджера • Управляя командой • Основы лидерства |
|
Модуль «Управление бизнесом»
| |
| Все участники: • Стратегическое лидерство • Методы и инструменты системы операционных улучшений • Финансы для нефинансистов • Основы цепочки поставок Старший менеджмент: • Управление процессами • Управление изменениями | Все участники: • Переход от роли операционного менеджера к роли стратегического лидера • Стратегии решения проблем и принятия решений • Основы проектного менеджмента |
Как видно из таблицы, в программе для среднего и старшего менеджмента есть некоторые отличия. Они обусловлены различными требованиями уровней развития компетенций. Таким образом, профили, требования к работе высшего топ-менеджмента выше требований к работе среднего руководства. Важным моментом, который стоит упомянуть, является то, что в некоторых случаях в расширенную программу были включены и руководители среднего уровня – когда они являлись основными кандидатами в кадровом резерве на должность более высокого уровня.
Конечно же, появляется вопрос: «Кто проводит эти тренинги?». Все, с одной стороны, очень просто, а с другой – крайне сложно...
По итогам проведенного тендера были выбраны девять тренинговых компаний, которые получили контракты на обучение всех 400 участников программы в течение 2,5 лет. Кроме этого, мы привлекаем внутренних экспертов нашего предприятия и корпорации для проведения обучения по таким вопросам, как, например, «Методы и инструменты системы операционных улучшений» или «Финансы для нефинансистов». Сложность же состоит в том, чтобы состыковать все программы отдельных тренинговых компаний и тренеров, исключить повторения упражнений, используемых в обучении, а также обеспечить стабильную эффективность абсолютно разных тренеров.
Для последнего, к слову, мы используем систему оценки эффективности Д. Киркпатрика, беря во внимание три уровня:
1. Оценка впечатлений, т. н. happy sheets (мы просим заполнить анкеты обратной связи в электронном виде на базе SharePoint).
2. Оценка знаний (тесты, которые проводят тренеры до начала тренинга и после его окончания).
3. Оценка изменения поведения (опросник участников и их непосредственных руководителей по итогу каждого модуля – «Управление собой», «Управление командой» и «Управление бизнесом»).
На данный момент результаты оценки эффективности составляют более 60 % (около 95 % по первому уровню, 43 – 65 % по второму и 40 – 60 % по третьему, результаты варьируются в зависимости от модуля – наивысшие в «Управлении бизнесом»).
Кроме того, для повышения эффективности программы используется такой компонент, как сертификация. Ее мы проводим после успешного окончания какого-либо модуля. Это означает, что участник должен обязательно показать минимум 75 % знаний по каждому из тренингов (как аудиторных, так и онлайн), после чего он получает сертификат.
Одной из сложностей программы является ее администрирование. График «Навигатора для руководителей» очень насыщен – в неделю проходит в среднем по четыре – шесть тренингов (одновременно по нескольким модулям). Пока одни участники повышают персональную эффективность, остальные работают над управленческими навыками и стратегическим лидерством. Каждый участник имеет индивидуальный план-график занятий в рамках программы, который выложен на интранет-портал. Туда же вносятся результаты тестирования по каждому из тренингов. Это позволяет руководителям отслеживать статусы прохождения программы и планировать работу с учетом дат обучения. Качественная работа с внутренним клиентом – один из приоритетов программы. Ведь чтобы изменить мир, нужно начать с себя. Таким образом, двое сотрудников отдела обучения руководителей и специалистов индивидуально работают с каждым участником программы, создавая максимально комфортные условия обучения – выбор группы, дат, помощь в работе с онлайн-курсами, формами и т. п.
«Навигатор для руководителей» сейчас находится, можно сказать, на своем экваторе – за год работы окончен первый этап, в самом разгаре второй. Уверена, что многие открытия у нас еще впереди, но мы уже накопили значительный опыт. Буду очень рада, если он пригодится коллегам, поэтому позволю себе предложить 11 выводов-советов:
1. В групповых и даже массовых программах возможен и необходим индивидуальный подход. Держите списки и графики всегда под рукой, так вы будете готовы ответить на любой вопрос.
2. В длительных циклах тренингов обязательно делайте промежуточную оценку/сертификацию, чтоб сохранить мотивацию участников, предоставив им обратную связь о качестве их работы над собой.
3. Вовлеките высшее руководство, и чем больше, тем лучше. К открытию программы, к вручению сертификатов, к проведению каких-либо презентаций и выступлений в самой программе и т. п., чтоб участники видели целесообразность изменения своего поведения в той манере, которая поддерживается руководством.
4. Тесно работайте с тренерами и экспертами, держите их в курсе событий компании. Так они смогут для себя объяснить те или иные комментарии участников и предложить им подходящие инструменты для решения ситуации.
5. Показывайте тренерам их рейтинг (кроме результатов анкет обратной связи) относительно других экспертов, комментируя оценки и озвучивая ваши предложения относительно повышения качества их работы с данными конкретными группами, а соответственно и оценок участников.
6. Старайтесь заранее (первый раз – при открытии программы, второй раз – недели за две – три до начала каждого тренинга) предупреждать участников о планируемом обучении, дабы снизить количество переносов и отмен.
7. Когда участники знают, что у них будет еще 30 дней на то, чтобы поучаствовать в данном тренинге с другими группами, они будут оставлять себе больше возможностей «не успеть», уехать в командировку и т. п. Если в течение месяца тренер проводит одну и ту же программу, первые группы всегда меньше, а последние – переполнены. Учитывайте это при формировании списков на каждый из тренингов.
8. При планировании определите способ оценки эффективности программы и согласуйте его с внутренним заказчиком, ведь инвестиции на такого рода мероприятия – нешуточные.
9. Обучение само по себе малоэффективно, если в работе не создаются условия, когда просто жизненно необходимо пробовать что-то новенькое. Старайтесь спланировать программу так, чтобы во время нее происходили значимые для участников события, разрешение которых зависит от их навыков.
10. Будьте готовы к различным стадиям сопротивления участников. Здесь встречаются все реакции на изменения: и отрицание, и гнев, и торг, и смирение, и принятие. Планируйте коммуникацию с участниками и их руководителями в соответствии с этим.
И, наверное, самый важный совет:
11. Любите свою программу и верьте в нее! Только в этом случае она будет действенной и принесет не только результат бизнесу, но и удовольствие от внедренных изменений вам лично!
Лариса ПОЛИЩУК,
главный управляющий по развитию и обучению
персонала «АрселорМиттал Кривой Рог»