Стандартная ситуация – опытный специалист считает, что достоин более высокой должности, а перспектив не видит, т. к. место руководителя занято. В докризисные времена мы пытались предотвратить такую ситуацию, компания даже шла на то, чтобы «раздувать» структуру, создавая новые отделы для «выросших из штанишек» будущих руководителей. Сейчас наша политика в этом вопросе изменилась. Мы больше не создаем искусственные позиции, но стараемся сделать так, чтобы все сотрудники понимали свои перспективы и реализовывали возможности. Важно, когда специалист знает, что должности раздаются не только за выслугу лет, и понимает, какие шаги нужно сделать, чтобы подняться по карьерной лестнице. Но если сотруднику так уж важно название должности и ему поступило заманчивое предложение от конкурентов, как правило, мы его не удерживаем. Должность начальника отдела или даже ведущего специалиста в компании-лидере может приравниваться к должности зампреда в небольшой компании, но вопрос в том, будут ли выполнены этой компанией все договоренности? У нас были ситуации, когда начальники отделов уходили на более высокие позиции, а вскоре готовы были вернуться к нам даже специалистами.
Поиск нового места сотрудниками, проработавшими в компании меньше года, для меня означает личный прокол. В данной ситуации сталкиваюсь с двумя основными причинами – новичок думает, что компания не выполняет свои обязательства, либо у него возник конфликт с непосредственным руководителем. Считаю очень важным при приеме на работу убедиться, что новый человек не только услышал/прочитал, но и хорошо понял основные аспекты предложения компании. К ним можно отнести не только условия труда, функциональные обязанности, заработную плату, систему мотивации, но также условия и возможные сроки карьерного и финансового роста на следующие периоды (планирование карьеры). Проблемы могут возникнуть и из-за того, что во время переговоров с кандидатами работодатели апеллируют т. н. грязными цифрами – с учетом налогов. В день первой зарплаты сотрудника ожидает «приятный» сюрприз в виде вычета налогов из ранее оговоренной суммы.
Невозможность найти общий язык с непосредственным руководителем – вторая причина, побуждающая новичков искать другую работу. Аспект психологической совместимости с начальником обязательно необходимо учитывать еще на этапе отбора кандидатов, и опытный внутренний рекрутер, зная психологические особенности каждого конкретного руководителя, никогда не предложит ему неподходящего по психотипу претендента. Если же конфликт произошел, бесполезно вести задушевные разговоры со сторонами, как правило, это не помогает. В такой ситуации мы стараемся найти новичку место в другом подразделении, с новым руководителем.
Политика нашей компании в отношении первой категории сотрудников – занимающихся пассивным поиском – не удерживать в последний момент, а понять истинные причины желания сменить работу, постараться их предвидеть. Но если специалист не лоялен к работодателю, постоянно пытается себя «оценить» и подороже продать, эффективность такого сотрудника невысока, и никакого смысла его удерживать я не вижу.
Ко второй категории отношу специалистов, которые получают адресные предложения от хедхантеров или компаний-конкурентов. Как правило, это известные на рынке профессионалы, которые более взвешенно подходят к вопросу смены работы. Знаю нескольких наших ключевых сотрудников, предложения которым поступают с завидной периодичностью и, несмотря на внешнюю привлекательность, отклоняются. Чтобы работа хедхантера была успешной, специалист должен быть морально готов. Если предложение конкурентов заманчиво, и при этом попадает на благодатную почву (сотрудник чувствует себя недооцененным, с неудовлетворенными амбициями), удержать его бывает очень сложно. Классический способ – мотивация в виде годовых бонусов, накопительного страхования, льготных условий кредитования, обучения и т. д. С каждым специалистом, которого наша компания отправляет учиться за границу, подписывается договор, согласно которому при увольнении он обязуется компенсировать все расходы на обучение. Уходя, ключевые сотрудники понимают, что придется лишиться всех благ – отказаться от страховки, попрощаться с годовым бонусом, заплатить круглую сумму за обучение. Но подобные «золотые наручники» есть уже практически во всех крупных организациях, и давно перестали быть конкурентным преимуществом работодателя.
Нет смысла использовать финансовые рычаги, повышать заработную плату и т. д., если больше ничего не меняется. Нам удавалось сохранить ценных сотрудников, предложив им более самостоятельный участок работы, новое направление деятельности. Часто такие предложения означали перевод в другое подразделение либо самостоятельный проект.
Пытаясь удержать сотрудника, не стоит давать обещания, которые невозможно выполнить. Год назад я вела долгие переговоры с узкопрофильным специалистом, работающим у конкурентов, и, наконец, наше предложение было принято. Но его руководитель не торопился подписывать заявление на увольнение, вместо этого нарисовал потрясающие перспективы роста и развития, и в результате человек остался. Для меня это стало очень неприятной новостью, почти три месяца было потеряно зря. Обычно я не даю кандидатам второго шанса, но в этом случае понимала, что данная компания не будет выполнять свои обещания. Я сказала специалисту, что даю ему месяц, в течение которого он увидит, насколько серьезны намерения его работодателя, и сможет передумать. Ровно через 30 дней мы оформили его на работу.
Тех, кто уже решился уйти, в нашей компании удерживают редко. Это скорее исключение из правила. Если амбиции сотрудника переваливают через край и не соответствуют его ценности для компании, мы никогда не пытаемся его остановить. Во-первых, дав ему ожидаемое, мы столкнемся со справедливым недовольством других коллег, во-вторых, попробовав такой шантаж и получив желаемое, сотрудник наверняка прибегнет к нему снова. В-третьих, не раз сталкивались с ситуацией, когда переоцененный другой компанией и гордо уволившийся коллега меньше чем через три месяца просится обратно. Естественно, возникает вопрос – принять его или нет?
Мне известны компании, в которых запрещено принимать обратно уволившихся сотрудников. Такая политика заставляет специалистов еще более взвешенно подходить к вопросу смены работы. Мы же каждую ситуацию рассматриваем индивидуально. Оцениваем стаж работы сотрудника, его вклад в развитие компании и, конечно, причину, по которой он ушел. Немаловажный фактор – причина, по которой специалист хочет вернуться. Обычно это невыполнение обязательств другим работодателем. Но бывают ситуации, когда сотрудник не прошел испытательный срок в новой организации, и это тоже заставляет задуматься... В нашей компании высокие требования к специалистам, но, возможно, мы переоценивали нашего бывшего коллегу?
Здесь хотелось бы немного отойти от основной темы и дать маленький совет тем, кто собрался менять работу: «Уходя – уходи достойно». Последнее время у нас появилась мода писать прощальные письма и отправлять их коллегам. Текст стандартный, из серии: «Всем спасибо, счастливо оставаться, приходите после работы «на тортик», отметим». После этого – праздничный стол, прощальные тосты, напутственные слова, зависть коллег. А через месяц бывший сотрудник, не поднимая глаз, снова сидит на своем рабочем месте. Момент показательный, особенно для тех, кто тоже «намыливается». Но иногда в прощальном письме пишут о том, что «Сан Саныч – нехороший человек» и желают всем тоже найти работу в «нормальной компании с нормальным руководителем». В данной ситуации сложно представить, что дорога назад возможна, хотя зачастую на новом месте работы тоже есть свой Сан Саныч, по сравнению с которым прежний – просто ангел...
Резюмируя, хотелось бы напомнить, что почти за каждым увольнением стоит недостаток общения с сотрудниками. Можно попытаться удержать специалистов с помощью «золотых наручников» и других классических приемов, Но, на мой взгляд, не менее важны эффективные коммуникации с руководителем, корпоративная культура, выполнение работодателем договоренностей и элементарная благодарность людям за их труд.
Если же ценный сотрудник все-таки уволился, не стоит отчаиваться, незаменимых – нет! Лучше проанализируйте истинные причины его ухода и сделайте выводы.
Зоя БУЧМА,
руководитель проектов по персоналу,
АСК «ИНГО Украина»