Наверное, каждая организация хоть раз сталкивалась с ситуацией, когда ушедший сотрудник уводит за собой часть коллектива. В истории нашей компании присутствует прецедент с уходом коммерческого директора, вместе с которым организацию покинуло ощутимое количество специалистов. Прошло два года, наша компания обновилась на 30 %, мы стали сильнее, мобильнее и перестали бояться ухода ключевых специалистов. Сделали выводы и разработали программу лояльности и укрепления бренда работодателя. Теперь мы понимаем: дорогу осилит идущий и насильно мил не будешь.
Если у компании есть стратегия развития и ключевую роль в ней занимает персонал, если сотрудники разделяют, принимают и реализуют эту стратегию, то конкурентам будет довольно сложно устроить массовый хедхантинг ее людей.
Давайте попробуем разобраться, почему сотрудники позволяют себя переманить. Самый сложный случай связан с уходом линейного руководителя – когда он покидает компанию с затаенной обидой на бывшего работодателя. Тогда переманивание ведущих сотрудников – это обычная месть. Причем не факт, что на новом месте специалистам будет лучше. Но если уволившийся руководитель является лидером, а эмоциональная привязанность к нему у членов команды высока, то мы рискуем потерять весь отдел. Самое неприятное в этой ситуации, что сотрудники будут выступать орудием мести бывшему работодателю, инструментом быстрого завоевания позиций, повышения авторитета обиженного руководителя в другой компании. На месте нового работодателя я бы несколько раз подумала перед тем, как брать на работу подобную команду. Ведь не факт, что вы сработаетесь с менеджером, и тогда очень велика вероятность потерять целый отдел, который еще даже до конца не вышел на проектную мощность и не стал отрабатывать хотя бы зарплату, которую вы платите. На Западе к вопросу переманивания работников относятся очень серьезно и подобных переходов стараются избегать. Работодатель защищает себя контрактом, который подписывает с новыми сотрудниками (в нем оговаривается невозможность переманивания бывших коллег). Мы приняли решение, что из одной компании можем брать максимум три человека.
Что же делать, если подобная ситуация уже произошла? И вся команда объявила о своем намерении покинуть вашу компанию?
Прежде всего, не паниковать.
Вы должны разработать план быстрого рекрутинга и создать ряд необходимых мероприятий, дабы избегать подобных ситуаций. Конечно, если это необходимо, поскольку идеальна ситуация, когда у вас в компании сформирован качественный кадровый резерв. Тогда уход целого ряда ключевых специалистов будет воспринят оставшимися сотрудниками как реальная возможность продвинуться по карьерной лестнице. Ведущие позиции вы замещаете своими же людьми и в спокойном режиме заполняете оставшиеся вакансии. Но это идеальная картина. Как правило, происходит все с точностью до наоборот.
Итак, начинаем поиск специалистов на внешнем рынке.
Прежде всего, необходимо проанализировать ситуацию на рынке труда и понять, сколько же понадобится временных, человеческих и материальных ресурсов, чтобы восполнить нанесенные потери. Оценить свои силы и привлечь внешних рекрутеров.
Обязательно поговорите с оставшимися сотрудниками и честно расскажите о событиях, происходящих в компании. Не стоит делать вид, что ничего не случилось, все нормально и идет по плану. Иначе вы рискуете потерять даже тех, кто сомневается – увольняться или нет. Объясните, кто, по каким причинам и в какую компанию ушел. При этом необходимо оставаться максимально объективными и не поливать грязью ушедших. Каждый волен выбирать компанию-работодателя. Следует заручиться поддержкой оставшихся сотрудников и убедить их в том, что только вместе вы сможете справиться со сложившимся положением дел. Если вы не пойдете на откровенный разговор с людьми, то не сможете контролировать чувство неопределенности и беспокойства, которое порождается пересудами и разговорами коллег между собой. Власть разговоров в курилке еще никто не отменял, если не будете говорить вы, то будут говорить другие. Нет ничего хуже неопределенности.
Необходимо мягко и корректно выяснить мысли, настроения и планы работников. Подобная беседа должна проходить один на один. Таким образом вы проясните ситуацию для себя и будете готовы к следующим возможным увольнениям. С теми, кто настроен уходить, лучше сразу расставаться без сожаления, поскольку кроме деструктива они ни на что не способны. По моему личному опыту, если сотрудник заявил об увольнении, то он покинет вашу компанию максимум через шесть месяцев. И его не остановишь увеличением зарплаты, поскольку повышать ее бесконечно невозможно, и вы рискуете создать прецедент, когда, шантажируя увольнением, можно добиться улучшения своего материального положения. Хотя, если сотрудник – действительно очень ценный специалист, можно пойти с ним на определенные договоренности. При этом стоит быстро искать ему адекватную замену, и чем раньше вы это сделаете, тем лучше.
С сотрудниками, которые сомневаются, стоит ли им покидать вашу компанию, необходимо обстоятельно поговорить и выяснить, что конкретно их удерживает: интересная работа, увлеченность своим делом, перспективы профессионального и карьерного развития? У каждого будут свои факторы, влияющие на принятие решения. Грамотно построенный разговор поможет вселить в сотрудника уверенность в завтрашнем дне и сохранить работника для компании.
После того как вы проведете беседы, у вас на руках будет полный список вакансий, которые необходимо закрыть в ближайшее время.
Если быстро и грамотно провести поиск кандидатов, можно минимизировать издержки, подготовить замену тем, кто намерен покинуть компанию.
С теми, кто написал заявление об уходе, необходимо побеседовать и добиться максимальной лояльности при передаче дел. Это нужно для того, чтобы избежать остановок в работе, потери важной информации. Проконтролируйте процесс передачи дел. Пусть увольняющиеся сотрудники максимально детально введут в курс проектов, которые им были поручены, своих коллег.
После того как будут закрыты основные бреши в вашем коллективе, соберите топ-менеджеров и подумайте о том, что произошло, проанализируйте причины, по которым стала возможной подобная ситуация. Полностью обезопасить себя от таких поворотов судьбы вряд ли возможно, но уменьшить вероятность их повторения – в ваших силах. Пересмотрите принципы ведения бизнеса и постарайтесь избежать ситуаций, при которых бизнес завязан на одном человеке и его уход может спровоцировать развал всего коллектива.
Чтобы быть готовым к подобным ситуациям и выходить из них с наименьшими потерями, необходимо готовить кадровый резерв. Тогда уход одного или нескольких ключевых сотрудников будет восприниматься не как трагедия, а как возможность для оставшихся занять новую ступеньку в карьерной лестнице.
Для чего в компании формировать кадровый резерв? Во-первых, чтобы не допустить кадрового голода, во-вторых, это полезно для мотивации персонала, в-третьих – для сохранения знаний и опыта в компании.
Не секрет, что в начале профессионального пути большинство работников мотивирует возможность профессионального развития, затем – карьерного роста. Наличие грамотно организованного кадрового резерва в компании уменьшает текучесть кадров, позволяет повысить отдачу от персонала.
Для работающих сотрудников кадровый резерв становится мостом к новым возможностям. Грамотное управление персоналом может сохранить ценных специалистов, продлить время их работы на компанию за счет развития и ротации.
Кадровый резерв необходим на все позиции, в т. ч. на позиции рядовых исполнителей. Не всегда мы можем взять готового специалиста с рынка. Правильно поставленная работа в компании по организации стажировок позволяет передать опыт от зрелых специалистов молодым.
Не стоит забывать о построении хорошо сбалансированной системы адаптации новичков. Если вам удастся вводить их в работу в максимально сжатые сроки, то вы перестанете бояться замены ушедших сотрудников. Тогда увольнение работника будет восприниматься не как трагедия, а как возможность привлечь в компанию более интересного специалиста с хорошим потенциалом, главное, чтобы новички совпадали с вашей компанией по духу.
Сделайте так, чтобы понятия «формирование корпоративной культуры», «лояльность сотрудников», «взаимопонимание и взаимоуважение между руководителями и подчиненными», «благоприятный психологический климат» в вашей компании стали не просто набором слов. Тогда вам не будут страшны никакие катаклизмы, связанные с внезапным уходом людей.
И всегда помните, что люди – это капитал, который не принадлежит компании.
Елена РОЗДОРОЖНАЯ,
HR-директор, SI BIS