Удержание персонала – краеугольный камень, он же камень преткновения любой системы управления персоналом во всех без исключения организациях. С учетом того, сколько ресурсов (сил, времени, денег) тратится на комплектацию вакансий, адаптацию вновь принятых сотрудников, вполне логичным и наиболее важным этапом в управлении персоналом является удержание как старых, так и новых специалистов.
Но поскольку любой коллектив – это саморазвивающаяся динамичная система, которая чутко реагирует на процессы как внутри себя, так и на внешние изменения, очень часто в практике управления человеческими ресурсами возникают осечки, которые заставляют нас принимать решения, казалось бы, идущие в разрез со здравым смыслом и логикой, и мы с легкой душой отпускаем людей, за которых по идее стоило бороться.
Что же случается с компанией, когда более-менее ценного специалиста легче и, главное, лучше отпустить, чем удерживать?
Мы будем рассматривать ситуации, когда сотрудник выступает инициатором расторжения трудовых отношений, хотя при определенных условиях работодатель вынужден принудительно поставить работника перед тяжелым и безальтернативным выбором.
К сожалению, при достаточно большом количестве разнообразных факторов, которые обуславливают априорную бесперспективность удержания определенных сотрудников компании, все они так или иначе сводятся к теме лояльности персонала к работодателю, что я и попытаюсь доказать.
Первая группа факторов, которая влияет на наше решение отпустить человека с миром, – это вопросы завышенной самооценки действующего сотрудника. Безусловно, очень часто в нашей повседневной практике возникают прецеденты, когда некий сотрудник считает, что его:
а) не продвигают по карьерной лестнице;
б) повышают, но незаслуженно медленно;
в) недооценивают: он мог бы занять должность руководителя, а тут принимают человека из другой организации;
г) руководство глобально экономит на его денежном вознаграждении, выйди он на рынок труда, его сразу забрали бы ведущие западные компании и дали заработную плату в 10 раз больше.
Эти мысли могут усугубляться путем сравнения себя с кем-то. Например: «Иванова повысили месяц назад, а он работает всего-то восемь месяцев. А Петрову два раза повысили зарплату в два раза, а мне один раз и на 20 %».
Крайняя степень недовольства переносится в таком случае на непосредственного руководителя. «Ага, Иванов привез из отпуска бутылку «Кьянти» и сразу занес в кабинет шефу. Конечно, он будет его любить больше. А Петров живет с шефом в соседних домах, наверное, по вечерам они ходят друг к другу в гости».
Смешно? Пожалуй, не очень. Пусть данные примеры очень грубы, но они очень часто отражают ту ситуацию, которая складывается в организации.
Что больше всего мотивирует среднестатистического человека к эффективной деятельности? Набор весьма ограничен – деньги, власть, признание заслуг. Ожидания каждого конкретного индивидуума от труда формируются достаточно стихийно, возможно, под влиянием сиюминутного разговора со знакомым, обстановки дома либо как впечатление от прочитанной статьи. В этом случае самооценка, какой бы завышенной она ни была, выступает основным мерилом справедливости вознаграждения и, в конце концов, признания. И очень часто уже не имеет значения, насколько справедливо и объективно оцениваются трудовые достижения сотрудника, а важно то, как он их воспринимает.
Вы можете спросить, откуда взялись такие примеры? Поясню – это результаты анкетирования увольняющихся сотрудников. В перечне претензий тривиальные: маленькая заработная плата, отсутствие перспектив, социального пакета и «самодурство руководителей». В силу ограниченного жизненного опыта и высоких амбиций молодые специалисты часто воспринимают бизнес не как систему, которая должна оправдывать свое существование показателями рыночной доли и самофинансирования, а как некую социальную структуру, которая обязана холить и лелеять персонал в ущерб собственной экономике.
Мы можем сколько угодно возмущаться по поводу смехотворности их претензий, но очень часто они на фоне разрыва между реальной оценкой ценности сотрудника и его самооценкой, неудовлетворенности результатами труда и/или своим местом в организации приводят к тотальной нелояльности к работодателю.
Удовлетворенность результатами деятельности является наиболее объективной оценкой, которая позволяет предсказать возникновение общего недовольства работой, коллективом, работодателем.
Менее опасной формой проявления недовольства является индивидуальный саботаж – человек приходит на рабочее место и существует по принципу «Вы делаете вид, что платите, я делаю вид, что работаю».
Крайней формой недовольства является подстрекательство. Как правило, при наличии мало-мальских лидерских качеств (имеются в виду качества неформального лидера) человек может быстренько организовать группу возмущенных, совокупный урон от деятельности или, вернее, бездеятельности которых будет несоизмеримо серьезнее.
Кроме того, мы понимаем, что каждый последующий шаг по карьерной лестнице делают только наиболее талантливые, эффективные сотрудники с развитыми или развивающимися менеджерскими и административными навыками. Ну не может каждый солдат стать генералом. Не стоить сеять эту утопию в сознание людей. Только наиболее успешные солдаты (если выживут) могут стать ефрейторами, сержантами, прапорщиками, а при получении соответствующего образовательного базиса – лейтенантами и т. д. Сама иерархия организации требует эффективной расстановки сотрудников по совокупности знаний, умений, достижений, лояльности, командности на каждом последующем управленческом уровне.
И если с человеком, который просто проявляет несогласие с существующими в организации правилами путем «забивания» на работу, имеет смысл проводить воспитательную работу, переговоры, менять принципы оценки и мотивации, то «бунта рей» нужно сразу отпускать, ибо их присутствие в коллективе разлагает команду.
Особая категория персонала, для которой также вероятны проблемы с самооценкой и реальной оценкой деятельности – это старожилы компании. Часть этих сотрудников считает, что само присутствие их в составе компании более-менее длительный период автоматически предоставляет им экстрапреференции, которые могут не подтверждаться индивидуальной или групповой эффективностью. Они ревностно отслеживают назначения сотрудников со стороны, продвижение коллег, особенно тех, кто работает в компании меньше, чем они. И в случае если назначение (продвижение, пересмотр размера зарплаты) отличается от их индивидуального представления о справедливости/эффективности/целесообразности, они организовывают сопротивление данным изменениям. Особенно сложно с теми, кто остановился в своем развитии и перестал генерировать новые идеи, но считает, что при этом их ценность для компании не изменилась. Любые попытки простимулировать развитие извне воспринимаются как придирки, предубеждение и, в конце концов, как вопиющая несправедливость.
Для работодателя в таком случае возникает тяжелейшая с этической точки зрения ситуация. С одной стороны, он не может (и не обязан) терпеть неэффективных специалистов, с другой стороны – любой работодатель декларирует приверженность к сотрудникам, которые продемонстрировали лояльность на протяжении значительного периода. Однако, как ни прискорбно, выход из этой коллизии один – работодатель однозначно позволит человеку уйти, если альтернативой станет постоянный шантаж. Ведь за этой ситуацией будут наблюдать и делать соответствующие выводы все сотрудники компании, и если руководство хотя бы раз поддастся на шантаж, оно будет вынуждено поддаваться на него в дальнейшем.
Вторая группа факторов, которые свидетельствуют о том, что сотрудника нужно отпускать, – это факторы психологического выгорания. Они могут быть не связаны с организационной эффективностью, но однозначно лежат в плоскости межличностных отношений. К таким факторам могут относиться:
• нервное или психическое истощение вследствие напряженного рабочего графика, если нет возможности перевести сотрудника на другую работу, где исключаются факторы психологической нагрузки;
• наличие затяжного личностного конфликта, в котором потеря пострадавшей стороны менее значима для организации.
Как правило, сотрудник в таких случаях становится более раздражительным, резким, конфликтным, чем обычно, моментально вспыхивает, долго отходит, болезненно воспринимает любые замечания. Иногда рутинная (прежняя деятельность) его угнетает – он подавлен, угрюм, малоразговорчив, склонен закрываться в себе, отмежевывается от общей активности компании и локального коллектива. Если индивидуальная работа, коррекционная психотерапия не помогают и все стороны понимают, что ситуация заходит в тупик, специалиста следует отпустить.
В данном случае не приходится говорить о прямой нелояльности сотрудника к работодателю. Однако его общий психологический настрой может выводить из равновесия коллектив, в котором он работает, что так или иначе влияет на общий показатель лояльности. Коллектив рано или поздно начнет отторгать такого сотрудника со значительными этическими потерями для себя.
Третья группа факторов, которая говорит в пользу цивилизованного расставания, – это факторы, связанные с ошибками, допущенными при отборе нового сотрудника, а именно:
• человек не адаптировался к новому коллективу;
• сотрудник не вписался в существующую систему бизнес-процессов компании;
• новичок не смог перенять существующие ценности (корпоративную культуру) компании;
• сотрудник приукрасил свой предыдущий опыт, навыки и умения;
• специалист проявил повышенные ожидания от должности/компании.
Так или иначе, все вышеперечисленное приводит к тому, что сотрудник начинает осознавать свою инородность в данной компании. И если он подходит к решению, что перспективы его развития в ней исчерпаны – человека тоже необходимо отпустить.
В отдельную, четвертую группу факторов, я бы выделил факторы достижения «карьерного потолка», когда сотрудник при общей высокой эффективности и лояльности не имеет никаких перспектив для последующего роста в рамках данной компании. И если нет возможности обеспечить его участие в проектной, кросс-функциональной деятельности, в развитии других бизнесов, функциональных направлений, во избежание декаданса (профессионального развития ради развития), сотрудник, скорее всего, по взаимному согласию обречен на уход. Это самый болезненный вариант развития событий, ибо прощаться приходится со специалистами, в профессионализме и лояльности которых сомневаться не приходится. Часто такая ситуация возникает, как ни странно, с директорами по персоналу.
В связи с вышеперечисленным перед HR компании возникают абсолютно уникальные задачи по урегулированию вопросов, связанных с предупреждением выгорания персонала, а именно:
• Проанализировать возможные угрозы потери лояльности (условия труда, условия оплаты, выполнение данных обещаний каждой из сторон, адекватность восприятия сотрудником новой корпоративной культуры).
• Определить мотивационный профиль ключевых специалистов – выяснить генеральные мотиваторы, движущие индивидуумами.
• Обеспечить мониторинг степени реализации генеральных мотиваторов ключевых сотрудников на постоянной основе.
• Определить ресурсы дополнительной мотивации (если таковые есть).
• Наладить работу с неформальными каналами коммуникаций (сплетни, слухи), которые дают возможность определять степень неудовлетворенности отдельных сотрудников/категорий персонала.
• Обеспечить диверсификацию задач, стоящих перед сотрудником в условиях, когда степень его удовлетворенности трудом падает, а лояльность к работодателю еще не претерпела изменений.
• Проводить анализ лояльности методом оценки руководителя его сотрудниками (на условиях анонимности). Не надо бояться, что, пользуясь возможностью, подчиненные, движимые и объективными соображениями, и чувством мести, «оторвутся» на руководителе по полной программе. С одной стороны, дать волю эмоциям без последствий – это эффективный инструмент снятия производственного стресса. С другой стороны, перегрев по любому из направлений деятельности, выплеснувшийся в виде недовольства – объективного или приписываемого – это повод для того, чтобы внимательно проанализировать состояние формальных и неформальных коммуникаций в подразделении, адекватность руководителя, наличие прецедентов субъективной оценки, предвзятости, покровительства, культивирования в коллективе любимчиков и изгоев.
• Вовлекать сотрудников компании в кросс-функциональное общение, чтобы они прекратили вариться в соку собственного отдела и видели жизнь компании и других подразделений посредством бизнес-проектов, социальных проектов и т. д.
• Определить справедливую – среднерыночную стоимость трудовых ресурсов – и стремиться выдерживать эту планку, хотя задача упирается в бюджетные возможности компании.
• Обеспечить командообразование не только игровыми методами, но и своим примером, поддержанием соответствующих ценностей компании.
• Вовлекать высшее руководство в формальное и неформальное общение на различных уровнях управления – «меня слушают и меня слышат».
• Привлекать сотрудников всех уровней управления к созданию функциональных стратегий компании, корректировке миссии, видения, корпоративной культуры.
• При возникновении прецедентов подстрекательства или шантажа – обеспечить информационную изоляцию сотрудника, вести контрпропаганду с примерами «историй успеха» других сотрудников.
• В случаях когда сотрудники отказываются от агрессивной риторики и деструктивной позиции, – обеспечить цивилизованный «развод» между работником и работодателем.
• Если сотрудники продолжают дискредитировать компанию, в пределах действующего правового поля обеспечить расторжение трудовых отношений с проведением соответствующей информационной поддержки с целью пресечь некорректное поведение в будущем. Здесь нужна определенная толика жесткости в проведении переговоров с такими работниками, но при этом важно сохранить максимально возможную дипломатичность, чтобы не получить упреков в расправе над инакомыслящими.
Неудержание сотрудника – это практически искусство, при котором необходимо на одной чаше весов взвесить стоимость приобретения такого сотрудника, затраты на его обучение и развитие и совокупные потери от его ухода (стоимость замены); а на другой чаше весов – стоимость потерь от саботажа, недополученных доходов, расходы на компенсацию общего снижения лояльности персонала, затраты, связанные с поддержанием реноме компании. Разбалансированный поведением одного или группы сотрудников персонал привести в состояние покоя гораздо сложнее, чем предупредить локальные возмущения.
По моему мнению, самое важное как при удержании персонала, так и при «разводе» с ним – будьте честны. Маленькая ложь рождает большое недоверие, и если вы один раз скривили душой, не выполнили обещание – второго шанса уже может не быть. Реноме работодателя должно быть вне подозрений.
Игорь СТАРИКОВ,
директор по персоналу Группы «ТАС»