Ви вважаєте, що ваша справа - тільки персонал?
Тоді ваша справа - труба ...
Досвід проведення тренінг-семінарів з питань економіки та фінансів для HR дозволяє констатувати: часто чудові фахівці з управління персоналом не можуть реалізувати здібності, вміння, та й амбіції в рамках підприємства. Ніхто з них не хоче бути «філією рекрутингового агентства», але фактично справи йдуть саме так. Департамент по роботі з персоналом в більшості випадків виключений з процесів управління компанією. До HR-ам переважно звертаються при необхідності заповнення вакантних посад та проведення корпоративів. Хто в цьому винен? Тут можливий тільки чесний і об'єктивний відповідь: самі HR-и.
Однією з причин такого стану справ є нечітке розуміння відповіді на питання: «Навіщо я тут?». Не з точки зору своїх амбіцій, прагнень і планів, а з позиції бізнесу. Давайте подивимося на ситуацію очима власника. Для цього опишемо спрощені стадії трансформації бізнесу, як їх бачить власник, і зіставимо їх з ролями, які в цьому процесі відіграватиме служба управління персоналом (див. малюнок).
На умовних першому та другому етапах начебто все зрозуміло, і бази знань HR-ам зазвичай вистачає. Але на третьому і четвертому ситуація змінюється радикально. Щоб ефективно вирішувати завдання розвитку бізнесу, вузької спеціалізації буде недостатньо. Для оцінки як продуктивності праці, так і ефективності роботи окремих співробітників потрібні знання в області економіки, виробництва, збуту, постачання і т. д. У даній ситуації вузький фахівець може претендувати лише на роль ведучого виконавця.
Якщо керівник служби управління персоналом бачить себе одним з рівних серед топ-менеджерів, йому слід розуміти весь бізнес компанії - її цілі, завдання, стратегію, технологію, маркетинг і багато іншого. Треба аналізувати всю наявну інформацію і постійно приймати рішення на її основі у своїй зоні відповідальності.
Позитивним моментом є те, що майже вся необхідна інформація часто знаходиться під носом. Адже, як правило, управлінська звітність підприємства містить усі потрібні відомості. Залишилося лише навчитися їх інтерпретувати і застосовувати на практиці.
Розглянемо тривіальну ситуацію «Необхідність підвищення рівня оплати праці».
Варіант 1. Найлегший. Можна запропонувати збільшити фонд оплати праці за рахунок прибутку підприємства. У цьому випадку, навіть якщо вам і підуть назустріч, можете сміливо викреслювати себе зі списку топ-менеджерів, оскільки останні розвивають підприємство і домагаються його зростання, а не нарощують витрати. Не дивуйтеся потім, чому ключові рішення в компанії приймаються без вас.
Варіант 2. Традиційний. Директор управління по роботі з персоналом приходить до генерального директора і говорить про те, що потрібно піднімати зарплату, тому що людей знаходити все важче, та й співробітники виявляють невдоволення, збільшується плинність кадрів. Простіше кажучи, проблема «вивалюється» на голову керівника. Після негативної відповіді HR часто йде скривдженим на те, що його «не розуміють і не хочуть вникати в критичну ситуацію».
Тут варто сказати, що керівництво якраз розуміє проблему, але не бажає приймати небезпечне для всього бізнесу рішення. Пояснимо це на прикладі третього варіанту.
Варіант 3. Раціональний підхід (в дуже спрощеному викладі; цифри умовні).
Отримавши базову інформацію про те, що рівень оплати праці на підприємстві об'єктивно не відповідає ситуації, що склалася на ринку праці, HR-директор робить первинну оцінку можливості його підвищення.
Дія перша. Визначаємо бажаний середній місячний фонд оплати праці на одного працюючого:
2749 * 1,385 = 3807,37 грн.
Число 2749 грн. взято як середнє в промисловості в лютому 2011 р. за даними Держкомстату. Замість нього необхідно підставити те, яке відображає ситуацію по вашій галузі. Відповідно, відсоток нарахувань на заробітну плату також вкажіть по своєму підприємству.
Дія друга. Вироблення (обсяг продажів) на одного співробітника:
(3807,37 / 0,19) * 1,1 = 22042,67 грн.
Тут 19% - це частка заробітної плати в повній собівартості продукції, а 10% - середня націнка. Перше число легко дізнатися у фінансового директора, друге вийде перерахунком з показника рентабельності продажів.
Дія третя. Розрахункова річна вироблення (обсяг продажів) по підприємству:
22042,67 * 12 * 500 = 132256020 грн.
Тут 12 - кількість місяців у році, а 500 - чисельність працівників підприємства.
Вихідні дані готові. Як видно, нічого позамежного для керівника з вищою освітою, але не знайомим з економікою, розрахунок не представляє. Тепер можна зіставити необхідний для підвищення рівня заробітної плати обсяг реалізації підприємства з поточним обсягом і оцінити можливості бізнесу за рішенням виниклої проблеми.
Примітка. Спрощений приклад потрібен для розуміння подальших міркувань, оскільки в реальності ситуація йде складніше.
Ми приблизно оцінили, яким повинен бути річний обсяг продажів підприємства, щоб підвищити заробітну плату до бажаного рівня. Тим не менше у нас є перше число, на яке можна спертися. Знаючи цей орієнтир, необхідно з'ясувати перспективи збільшення збуту продукції. Такий шлях цілком може виявитися реальним, якщо підприємство працює на зростаючому ринку.
Тут я хочу звернути вашу увагу, що директор з персоналу повинен виступити не в ролі «прохача», а в ролі топ-менеджера. Тобто він повинен не тільки побачити проблему, але й виробити шляхи її вирішення. Саме на цьому багато HR-и найчастіше «пасують». А до топ-менеджменту себе має право віднести тільки той, хто не тільки знає про проблему, але і вміє її вирішувати і робить це.
Можливість досягнення необхідного рівня продажів необхідно обговорити з керівником відповідного структурного підрозділу, у віданні якого знаходиться управління продажами. Якщо збільшення продажів все ж можливо, то на основі отриманого числа ми повинні провести більш точний розрахунок.
Примітка. Витрати на оплату праці складаються з умовно-змінної та умовно-постійної частини. Це означає, що частина фонду оплати праці зростає пропорційно обсягу виробленої (проданої) продукції, а частина від нього не залежить. Наприклад, витрати на оплату праці охоронців є умовно-постійними.
Виходячи з цього, декілька ускладнимо алгоритм розрахунку, наведеного раніше.
Заглиблюємося в проблему. Найчастіше рівень оплати праці необхідно піднімати не всім і не одночасно. Тому розділимо співробітників на кілька категорій і виконаємо розрахунок вже по ним. Але, щоб зберегти простоту розуміння, нехай категорій буде дві - «робочі» і «адміністрація». Перші відносяться до умовно-змінним, а другі - до умовно-постійних витрат. Припустимо, що до категорії «робочі» у нас відноситься 350 чоловік, а до категорії «адміністрація» - 150.
Дія перша. Фонд заробітної плати на одну людину вважаємо точно так само, але для кожної категорії окремо:
Робочі: 2500 * 1,385 = 3462,50 грн.
Адміністрація: 3330 * 1,385 = 4612,05 грн. (3462,50 * 350 + 4612,05 * 150) / 350 + 150 = 3807,37 грн.
Як видно з отриманих результатів, середнє значення заробітної плати те ж саме, як і в першому варіанті розрахунку.
Різниця полягає в тому, що тепер ми можемо змоделювати нерівномірне підвищення заробітної плати по різних категоріях співробітників. Якщо такий шлях призводить до задовільного результату, подальші дії продовжуємо за тим же алгоритмом. Але припустимо, що так вирішити проблему не вдалося. Тоді нам знадобиться ще кілька чисел, на які можна спертися для вироблення пропозицій - виробнича собівартість (для торгівлі - облікова ціна) одиниці продукції і середня ціна реалізації без ПДВ (більш докладні пояснення обов'язковості відсутності ПДВ виходять за рамки цілей даної статті).
Різниця між ціною реалізації і виробничою собівартістю покриває умовно-постійні витрати підприємства, податки та обов'язкові платежі, а частина, що залишилася формує прибуток. Тому, якщо необхідно, наприклад, підняти оплату праці конструкторам, маркетологам або подібним категоріям працівників, то збільшення витрат на їх оплату буде фінансуватися з цієї суми.
Ми умовно визначили, що середня націнка на підприємстві становить 10%. Припустимо, що фонд заробітної плати конструкторського бюро необхідно збільшити на 50000 грн. Для того щоб покрити ці витрати, додатковий обсяг продажів повинен скласти:
50000 + (50000 / 0,1) = 550000 грн.
Збільшення ж оплати праці працівників, зарплата яких потрапляє в категорію умовно-змінних витрат, є більш складним завданням. До цих пір ми йшли шляхом екстенсивного зростання, тобто припускали, що додаткові витрати будуть компенсуватися зростанням продажів. Якщо ж можливості зростання обмежені, то механізми вирішення поставленого завдання будуть складнішими (скорочення витрат виробництва) і більш болючими для колективу. Це означає, що чисельність співробітників повинна стати менше, а продуктивність їх праці - вище.
Якщо опустити довгі міркування про взаємозв'язок економічних показників, то перед нами на весь зріст постане проблема підвищення продуктивності праці. Причому не тільки робітників, які створюють вартість продукту, а і всього персоналу підприємства в цілому. Ви досі впевнені, що для HR-директора знання в області організації виробництва або продажів не обов'язкові?
Безумовно, є також ряд інших шляхів для підвищення оплати праці за рахунок зміни структури витрат. На жаль, скористатися ними можуть тільки ті фахівці з персоналу, які знають, як працює підприємство в цілому, розуміють маркетингові, технічні та технологічні особливості його бізнесу. Необхідно розглянути можливість скорочення матеріаломісткості, енергоємності підприємства, використання більш продуктивного обладнання, більш ефективного управління оборотними коштами, позиченими ресурсами і використання маси інших прийомів, які здатні компенсувати можливу втрату прибутковості бізнесу. Рішення задачі таким способом буде набагато більш ефективним, але зажадає злагодженої командної роботи топ-менеджменту підприємства в цілому і використання різних галузей знань.
Тут необхідно трохи озирнутися на споконвічно сформульовану проблему. Думаю, на даному етапі стає зрозумілим, що:
• контроль за всіма аспектами взаємовідносин з персоналом підприємства - оплати праці, чисельності, кваліфікації, ефективності і т. д. - повинен бути в руках директора по персоналу;
• всі аспекти даної проблеми силами тільки однієї профільної служби вирішити неможливо, оскільки відразу ж зачіпаються інші аспекти бізнесу.
Рішення очевидно - в процесі роботи директору з персоналу слід активно взаємодіяти з колегами, обговорюючи проблему та шляхи її вирішення. Лише в цьому випадку роль служби буде повноцінною. Постійне, щоденне підвищення ефективності бізнесу в рамках своєї зони відповідальності неминуче припускає участь у всіх ключових процесах на підприємстві.
Щиро сподіваюся, що думка про те, що HR повинен вміти читати управлінську звітність, розуміти суть бізнесу і брати постійну участь у зростанні його ефективності, для вас очевидна і є азбучною істиною. На жаль, дуже часто HR-и вважають, що фінансова та управлінська звітність підприємства не має до них ніякого відношення, а головне їх завдання обмежується підбором кадрів, формуванням командного духу і психологічного клімату в колективі. Ось і виходить, що серед топ-менеджерів підприємства такий керівник стає стороннім, оскільки реальне життя компанії проходить повз нього. В результаті для колег він стає виключно фахівцем з підбору кадрів та організації корпоративних свят.
Сергій ВИСОЦЬКИЙ,
автор і ведучий практичного семінару
«Фінанси для HR-менеджерів» в Академії HRD
(Проект рекрутингової компанії
PROFI-CONSULTING, м. Харків)