Тетяна ДЕРКАЧ,
Country HR Manager компанії
«АББ в Україні»
Для компаній, які є частиною величезної глобальної організації, важливо не розчинитися в міжнародному співтоваристві, а внести свою лепту в його розвиток, стати причетними до ключових бізнес-процесів, не тільки переймати практики, але й пропонувати свої унікальні рішення. Про те, як ці завдання вирішуються в «АББ в Україні», розповіла гостя нашої традиційної рубрики. Основний фокус інтерв'ю, враховуючи тему номера журналу, - на ефективних програмах навчання і розвитку співробітників.
Управління персоналом - Україна: Тетяна, який вуз Ви закінчили?
Тетяна Деркач: Я вчилася в Києво-Могилянській Академії на факультеті соціальних наук і технологій. Цей навчальний заклад вибрала з причини того, що мені близькі його цінності, а також я завжди тяжіла до суспільних наук. Університет дав можливість вивчати психологію, соціальні теорії, економіку, філософію, особливо мене цікавили предмети, пов'язані з моєю спеціалізацією: соціологія та соціальна робота. Навчання допомогло отримати теоретичну базу, яка стала хорошою основою для подальшого розвитку в сфері HR.
УП: Чи є у Вас додаткове HR-освіта?
ТД: Мені дуже пощастило, тому що з третього курсу я почала працювати в «Крафт Фудз Україна», де вже тоді була сформована сильна школа з управління персоналом, ефективні HR-концепції та підходи. Моє «спеціалізоване навчання» пройшло саме в цій компанії, в системних програмах якій я могла застосовувати знання, отримані в НаУКМА. Також я відвідувала курси викладачів Києво-Могилянської Бізнес-Школи, зокрема, Павла Шеремети, де в тому числі розглядалися питання HR. Зараз я проходжу річне навчання по глобальній програмі розвитку HR компанії АББ.
УП: Чому своїм першим місцем роботи Ви обрали саме «Крафт Фудз Україна»?
ТД: Розуміючи, що робота в сфері HR є логічним продовженням моєї освіти, і промоніторивши ринок працедавців, я прийшла до висновку, що саме в цій компанії зможу вчитися і розвиватися як фахівець з управління персоналом. У 2002 році в «Крафт Фудз Україна» була відкрита базова позиція, на якій можна було поєднувати роботу з навчанням. Я починала з посади адміністративного асистента, потім працювала асистентом генерального директора, і, нарешті, перейшла у відділ людських ресурсів, де, власне, і почалося моє професійне становлення і розвиток.
УП: Який проект запам'ятався Вам найбільше?
ТД: Проектів було багато, і всі вони дуже цікаві. Найпам'ятнішим з точки зору наповнення та емоцій був проект 2007 - 2008 роки «Ми шукаємо зірок», пов'язаний з рекрутингом талановитих молодих фахівців. Його метою був відбір обдарованих співробітників для програм стажування, яких у компанії було багато, так як ринок у той час ріс і розвивався. Ми вирішили подивитися не тільки на випускників вузів Києва, але й дати можливість випускникам і студентам з усієї України проявити себе і отримати корисний досвід. І це нам вдалося. Фіналісти та переможці бізнес-ігри, в якій взяли участь близько 2500 студентів та випускників з більш ніж 30 вузів України, отримали запрошення пройти стажування в «Крафт Фудз Україна». Багато хто з них і зараз успішно розвиваються в компанії.
УП: Розкажіть про свій перехід в «АББ Україна».
ТД: У 2008 році в компанії завершився процес регіональної реорганізації, сформувався кластер «Центральна Європа», до якого увійшли Україна, Чехія, Словаччина та Угорщина. Бізнес в Україні досяг певного масштабу, у нього з'явилася потреба у розвитку HR-фукции. У «АББ в Україні» я прийшла на позицію Country HR Manager. На той момент HR-відділ складався з двох чоловік: мене і ще одного фахівця. Я підкорялася HR-директору кластера, штаб-квартира якого знаходиться в Чехії.
АББ - лідер в області технологій для електроенергетики та автоматизації. Організація складається з п'яти бізнес-підрозділів: обладнання для електроенергетики, системи для електроенергетики, дискретна автоматизація та електропривод, автоматизація процесів, низьковольтне устаткування. Штат групи компаній налічує близько 130 тис. чол. В офісах компанії «АББ в Україні» (у Києві, Донецьку, Запоріжжі, Львові, Миколаєві, Севастополі та Харкові) працюють більше 160 співробітників.
УП: Що в системі HR компанії, на Ваш погляд, унікально?
ТД: Наш кластер зараз проходить процес гармонізації: чотири країни (три з яких є членами ЄС) погоджують всі процеси, в тому числі HR, між собою. Таким чином, ми прагнемо підвищувати ефективність HR-функції і відкривати співробітникам нові можливості.
В організації є чітке розуміння завдань HR - забезпечення ефективної роботи бізнесу та надання йому підтримки. АББ - велика інженерна компанія, що включає п'ять унікальних бізнес-напрямків, тому HR-менеджер АББ повинен вміти працювати в їх контексті, враховувати локальні умови кожного представництва та пропонувати відповідні і якісні HR-рішення. У нашій компанії HR діє на двох рівнях - адміністративної підтримки та бізнес-партнерства, в рамках якого HR впливає на стратегічні рішення організації. Зараз ми сфокусовані саме на другому, більш високому, рівні - а обов'язки адміністрування плануємо в майбутньому передавати в Чехію, де знаходиться HR-центр, обслуговуючий чотири країни кластера.
УП: Які успішні практики у розвитку та навчанні співробітників Ви б відзначили?
ТД: В АББ розвиток і навчання людей - це система з чіткими стандартами і процесами, завдяки якій можна ефективно і точно визначати потребу в навчанні, а також методично і послідовно розвивати людей. Такий підхід дозволяє комбінувати глобальні програми, аналогів яким немає на локальних ринках, з якісними локальними програмами з навчання та підвищення ефективності, користуватися послугами зовнішніх провайдерів і т. п. Наведу в приклад глобальну програму менторинг для керівників, яка функціонує в компанії по всьому світу. У ній беруть участь старші менеджери на рівні країни та старші менеджери на рівні регіону. Якщо співробітник проходить попередній відбір, він отримує ментора в особі одного з топ-керівників глобальної організації АББ. Наставники і підопічні протягом року працюють (у форматі особистих зустрічей і телефонних конференцій) над вирішенням бізнес-завдань якого навчають і над конкретним проектом, що виходять за рамки його попереднього досвіду, проектом «на виріст». Таким чином, учень отримує доступ до міжнародного досвіду та спілкуванню з досвідченим управлінцем АББ, працюючим на глобальному рівні.
Настільки ж успішно функціонують глобальні і регіональні програми розвитку керівників. Це цикл з чотирьох - шести-і трьох - п'ятиденних сесій протягом одного - двох років, де співробітники мають можливість розвивати лідерські компетенції.
Але для участі в таких програмах співробітників потрібно готувати, поступово даючи можливість розвивати лідерство. Для цього існують локальні проекти, які є першим кроком в програмі розвитку АББ.
У минулому році ми запустили програму розвитку лінійних менеджерів. Вона триває рік і складається з чотирьох модулів. Мета програми - підвищення особистої ефективності лінійних менеджерів. Оскільки це індивідуальна мета, то і рішення ми вибрали таке, яке зможе максимально якісно діагностувати специфіку задачі для кожного окремого співробітника. На виході отримали орієнтовану на велику групу програму з індивідуальним підходом до кожного учасника. Співробітники, які були номіновані на участь у ній, перш ніж приступити до навчання, пройшли індивідуальні трьох - чотиригодинні коучинг-сесії по ефективності з нашим партнером, бізнес-тренером компанії «Вища Ліга». А також сесії зворотного зв'язку, де ми визначили індивідуально для кожного співробітника (а це близько 40 учасників) сильні сторони і сфери розвитку. І вже на основі цього були створені програми тренінгів, точно відповідають потребам кожного працівника.
Крім того, ми прагнемо створити плацдарм для обміну знаннями серед топ-менеджменту. Для цього формуються робочі групи, а також практикується залучення співробітників для участі у внутрішніх проектах.
УП: Як компанія вибирає L & D-провайдерів?
ТД: При виборі зовнішніх провайдерів нам важлива їх здатність допомагати співробітникам трансформувати отримані знання на тренінгу в практичні бізнес-рішення, а також системний підхід до навчання. Зараз успішно працюємо з компанією «Вища Ліга», разом з якою запустили програми розвитку топ-і лінійних керівників.
УП: Чи застосовується в організації такий інструмент розвитку персоналу, як ротації?
ТД: Всі вакансії глобальної організації АББ доступні на внутрішньому сайті компанії, і кожен працівник має право подати заявку на заміщення цікавою посади, отримавши контракт на кілька років або ж безстрокове призначення. Щоб заявка мала шанс на успіх, людина повинна пропрацювати в АББ не менше двох років, демонструвати високі результати роботи, володіти англійською мовою. При цьому дане рішення необхідно погодити з керівником. Важливо також, щоб співробітник демонстрував інтерес до міжнародної роботи, вказував роботу за кордоном в індивідуальних планах кар'єрного розвитку і т. п. У такому випадку дуже висока ймовірність того, що людина буде розвивати кар'єру на міжнародному рівні.
Крім того, у нас є swap-програми, призначені для обміну досвідом та отримання необхідних знань. Їх тривалість - від трьох місяців до року. Завдяки їм співробітники мають можливість поїхати в іншу країну, взяти участь у певному бізнес-проекті, а потім в локальній організації застосувати отримані знання. Ця програма корисна, коли потрібно запускати новий проект, а досвіду в даній сфері в локальній організації немає. За період моєї роботи в АББ з 2008 року близько 7% співробітників брали участь у swap-програмах, в тому числі і я деякий час працювала в ABB in Benelux.
Ми вітаємо всі шляхи розвитку співробітників, але, звичайно ж, зацікавлені в тому, щоб таланти поверталися і працювали на благо української організації.
УП: Наскільки активно в компанії використовуються наставництво, коучинг, шедоуінг, Баддінга?
ТД: Ми не використовуємо їх у класичному вигляді, але наші програми об'єднують всі ці принципи. Наприклад, програма induction - введення співробітника на посаду, багаторівнева і максимально деталізована. Вона складається з декількох етапів: загальна інформація про організацію, опис процесів, політик, процедур, знання про взаємодію з представниками інших департаментів, а також знання безпосередньо в рамках службових обов'язків. Для менеджерів програма може тривати до трьох місяців і передбачає «прийом справ», кілька циклів зустрічей з керівником, функціональним керівником кластера, постановку особистих цілей, затвердження плану роботи та бюджету відділу на рік. Ця програма розрахована на людей, які тільки долучаються до організації або ж отримують підвищення і переходять на більш високу посаду - наприклад, з позиції фахівця на позицію лінійного керівника. Компанія призначає відповідальних за розвиток кожного співробітника - як правило, ними стають лінійні керівники. Оскільки бізнеси АББ досить різноманітні, ніхто не може допомогти підлеглим у повсякденній роботі краще, ніж безпосередній керівник.
Всі керівники і менеджери середньої ланки проходять навчання, частиною якого є придбання навичок коучингу.
Ми активно використовуємо навчання на робочому місці. Виконання завдань для наших фахівців вже є можливістю для зростання і розвитку, за які відповідає сама людина і його керівник. Одним з інструментів є робочі семінари та залучення представників АББ з різних країн, оскільки компанія відкрита для міжнародного досвіду. Кожен співробітник має двох керівників: локального та міжнародного функціонального. Нерідко навчання і розвиток проходить за допомогою цих функціональних керівників, частково відповідають і за оцінку співробітників.
УП: Як компанія розвиває hard skills співробітників?
ТД: АББ володіє хорошим ресурсом для розвитку технічних навичок. Для цього існує система електронних курсів (Університет АББ) і навчання в групах. Кожен працівник, погодивши це з керівником, може зареєструватися на внутрішньому сайті АББ, а потім крок за кроком пройти навчання, скласти тести та обов'язково отримати сертифікат, який підтверджує кваліфікацію. Тривалість такого навчання - від року до трьох років, все залежить від графіка співробітника і його успіхів.
Система онлайн-навчання існує для підрозділу високовольтного обладнання, менеджерів з продажу цього устаткування, а також для менеджерів по проектам. Програми побудовані з урахуванням досвіду співробітника і комплексності його завдань. По закінченні кожного етапу програми фахівець проходить сертифікацію і може брати участь у проектах в нашій країні і за кордоном.
Ще в компанії є програма розвитку в сфері фінансів: фахівці проходять курс, розроблений Міжнародним інститутом управлінського розвитку IMD (Швейцарія).
Зараз ми запускаємо програму підвищення ефективності менеджерів зі збуту, на якій будуть розвиватися навички розуміння та аналізу ринку, ведення переговорів, самоорганізації.
УП: Співробітники глобальної компанії повинні говорити на одній мові і в прямому, і в переносному значенні. Як в АББ вивчають іноземні мови?
ТД: Англійська (це основний міжнародний мову компанії) співробітники вивчають і в групах, і онлайн. Онлайн-навчання - дуже цікавий інструмент. В Україні ми застосовуємо цей підхід вже другий рік і близько 60% учнів віддають йому перевагу, оскільки він дозволяє враховувати робочий графік. Беручи до уваги, що наші інженери працюють у багатьох країнах світу, система дає можливість удосконалювати мовні знання англійської саме того регіону, в якому працює співробітник. Наприклад, працюючи в Індії або співпрацюючи з індійським підрозділом, заняття можна спланувати так, щоб в основному вивчати «індійський англійська», звикаючи до його специфіки.
УП: Розкажіть про етичні аспекти роботи співробітників.
ТД: Цьому напрямку приділяється максимум уваги. Кожен новий співробітник особисто зустрічається з керівником юридичного відділу і напрямки Integrity - чесності ведення бізнесу, де його інформують про «Кодексі ділової поведінки АББ» і принципах ведення бізнесу. Далі співробітник автоматично підключається до онлайн-тренінгам, де за допомогою кейсів вивчає стандарти етичної поведінки в компанії, дізнається, як вирішувати конкретні проблемні ситуації, і отримує зворотний зв'язок. А після кожного курсу здає тест і отримує сертифікат.
УП: Які заходи проводяться безпосередньо для розвитку HR-департаменту?
ТД: В АББ є модель функціональних компетенцій HR, в 2011 році була запущена програма розвитку HR (в регіоні Центральної та Східної Європи, до якого ми ставимося). Програма розвитку HR спрямована на підвищення рівня функціональних знань (з управління персоналом, маркетингу, фінансів), розуміння ролі HR в бізнесі, формування навичок коучингу, менторинг, рішення складних завдань. Програма складається з п'ятиденних сесій, протягом яких ведеться робота з досвідченими HR-лідерами АББ або зовнішніми консультантами. Важливо, що програма дозволяє вчитися на досвіді колег з різних країн, так як самонавчання в перерві між основними заняттями проходить в «трійках»: можна вибрати собі двох партнерів з числа HR-менеджерів, які працюють в схожих бізнесах, виконують схожі завдання, і на регулярній основі обговорювати реальні життєві ситуації.
УП: Судячи з усього, можливість розвитку є ключовим елементом нематеріального заохочення в АББ.
ТД: Звичайно, в компанії існує система матеріального стимулювання у вигляді конкурентної зарплати, бонусів і компенсацій, але цього недостатньо. При правильній комунікації навчання сприймається співробітниками як найважливіший компонент заохочення. Підвищуючи свою ефективність, працівник відкриває для себе більше можливостей у кар'єрному розвитку. Організація ж в свою чергу надає для цього масу інструментів.
УП: Які підходи до оцінки персоналу використовуються в АББ?
ТД: Ми оцінюємо бізнес-результат і потенціал співробітників. Для кожної з цілей існують свої інструменти. При оцінці бізнес-результату використовується щорічна оцінка. В АББ є глобальний і локальний Центри оцінки та розвитку для менеджерів. Команда, яка займається цим напрямком, складається з професійних ассессоров, HR-менеджерів з різних країн, а також представників наших партнерів. Крім того, існує Центр оцінки та розвитку для фахівців, які демонструють потенціал для підвищення на позицію лінійного менеджера. Цей Центр працює за наступним принципом: учасників протягом дня оцінює команда з двох менеджерів з управління персоналом і двох лінійних керівників, як правило, українських та представників кластеру. При цьому українські менеджери теж часто їздять в інші країни, щоб провести оцінку колег. Це відмінна можливість для розвитку менеджерів, які можуть не тільки спостерігати за своїми підлеглими, а й порівняти підходи до роботи фахівців з різних компаній групи АББ.
УП: Очевидно, для компанії актуальні питання крос-культурної взаємодії.
ТД: В АББ працює понад 100 тисяч осіб з різних країн світу. Тому однією з наших найважливіших компетенцій є міжкультурна чутливість - вміння взаємодіяти з людьми з інших культур, що вимагає розуміння їх специфіки. Для цього була розроблена програма адаптації експатів. У компанії є фахівець, в обов'язки якого входить координація даної програми. Крім того, що іноземним фахівцям обов'язково розповідають про країну, до якої вони їдуть, є ще й orientation trip: співробітники середньої або вищої ланки, перед тим як переїхати, мають можливість зробити ознайомчу поїздку разом з родиною. Організація оплачує навчання локального мови, знання якої для менеджров-експатів є обов'язковим. Наприклад, Country Manager «АББ в Україні» - експат з Чехії, досить добре говорить українською і російською мовами.
УП: Розкажіть трохи про свої особисті захоплення.
ТД: Відзначу те, що зараз займає більшу частину мого вільного часу: я працюю рекрутером-волонтером, підбираючи персонал для «Євро-2012». Напевно, мене можна назвати затятим шанувальником футболу, для мене це гарна можливість поспілкуватися з представниками різних культур і національностей, адже насправді моє хобі - це люди! Таке спілкування дозволяє розширити світогляд та отримати безцінний досвід.
УП: Що б Ви побажали своїм початківцям колегам?
ТД: На жаль, в Україні HR тільки розвивається, немає ефективної системи освіти в цьому напрямку. Тому, приймаючи рішення рости в сфері HR, необхідно відмінно розуміти свою мотивацію і цілі. Отримуйте різносторонній досвід, цікавтеся різними предметами і, як би банально не звучало, - вчіть англійську: він дозволяє отримати доступ до міжнародних практик і підвищити свою ціну на ринку праці.