Дійові особи:
Олег Петрович окропу - директор будівельної компанії «будку». У справі управління ввіреним бізнесом звик керуватися двома основними принципами: «Економіка повинна бути економною» і «Незамінних людей немає - є незамінені».
Наталія Ципко - новий HR-менеджер компанії, майже минулий випробувальний термін.
Кирило Добринін - один з найдосвідченіших керівників будівельних проектів «будку».
Олег Петрович увійшов до кабінету, акуратно закрив за собою двері, карбованим кроком перетнув офіс, поставив портфель на стіл і опустився в крісло, зберігаючи ідеальну поставу. І тільки зібрався розпорядитися, щоб асистент приніс традиційну ранкову чашку кави з півтора ложками цукру, пролунав нетерплячий стукіт у двері. Директор поморщився - він точно знав, що до обіду у нього не заплановано жодних зустрічей, а на все спонтанне у нього була алергія. Але швидко взяв себе в руки, поправив краватку і запросив непроханого гостя увійти.
Побачивши на порозі схвильовану Наталію, Олег Петрович зітхнув і докорив себе в тому, що не прислухався до себе і запросив цю дівчину на роботу. Його ще на співбесіді збентежила її надмірна емоційність, але освіта і досвід підкуповували, і він вирішив ризикнути.
Обережно присівши навпроти шефа, Наталія заявила:
- Олег Петрович, у мене погана новина. Кирило Добринін скоро звільниться. І це напередодні здачі об'єкта в експлуатацію!
Пригладивши ідеальну зачіску рукою, директор уточнив:
- Звідки у вас така інформація?
- Раз на тиждень я завжди моніторю сайти з працевлаштування на предмет того, чи не шукають Чи працівники моєї компанії роботу. А хіба раніше ваші HR-и так не робили? .. І натрапила на резюме Кирила. Звичайно, відразу пішла до нього - дізнатися, чи правда ... Виявилося, що так - і Кирило сказав, що вже не раз говорив з вами на цю тему ... Зазначав, що йому вже два роки не підвищували зарплату. Що недавній семінар по податках він відвідував за свої гроші, хоча нові знання йому потрібні були саме для роботи, після того як йому додали нову функціональну обов'язок. Він просив найняти в свою команду ще однієї людини, тому що колишнім складом працівники не справляються зважаючи на збільшення навантаження, аргументуючи прохання розрахунками трудовитрат, але його запит залишився без відгуку. Людина вже півроку не йшов з офісу на два належних за законом вихідних і майже не бачить сина - який, між іншим, в цьому році пішов у перший клас і особливо потребує уваги батька.
- І що він хоче, щоб залишитися?
- Я про це ще не питала. Спочатку вирішила переконатися, що Кирило не згущує фарби, поговоривши з вами.
- Ні, він гранично об'єктивний, - спокійно визнав шеф.
- В такому разі ... - Наталія розгублено розвела руками. - Я навіть не знаю, що потрібно зробити, щоб Добринін лишився. Я, звичайно, поговорю з ним - оскільки розумію, що шукати нового менеджера проекту перед самою здачею об'єкта не бажано ...
- Будьте такі люб'язні. І приходьте ввечері, о 17.30. Тільки позбавте мене від утомливих подробиць про дітей, обділених увагою - мені потрібні виключно факти.
HR кивнула і пішла - якось навіть занадто поспішно - до себе.
***
Після тривалої розмови з Кирилом Добриніним настрій Наталії опустилося нижче плінтуса. Керівник проектів, здоровань з добрими очима, намагався говорити спокійно, але голос іноді все одно починав дзвеніти від образи. Розповів про свій досвід і пояснив, що в принципі міг би знайти іншу роботу вже давно, та й пропозиції надходили не раз - але оскільки за своєю суттю є людиною стабільним і змін не любить, все не наважувався на цей крок. Поговорити з шефом намагався багато разів, і той навіть приймав його на аудієнцію - безрезультатно. Але коли директор не захотів дати день незапланованого відпустки, щоб провести час з сином у його день народження, у Кирила, як мовиться, опустилося забрало. Незважаючи на це, якщо шеф погодиться підняти рівень винагороди до ринкового, найняти ще однієї людини, щоб розвантажити команду, і оплатити хоча б базові семінари, яких потребує сам Кирило і його підлеглі, він змінить рішення - до компанії і до колег він звик, і буде тільки радий.
Після того як HR-менеджер поговорила з підлеглими Кирила, їй і зовсім захотілося поплакати: було очевидно, що якщо звільниться він - піде вся команда із семи осіб, а знайти таких вузьких спеціалістів за короткий час допоможе хіба що диво.
Озброєна інформацією, Наталія повернулася до поточних справ, нетерпляче поглядаючи на годинник.
***
Рівно о 17.30 вона переступила поріг кабінету Олега Петровича і розповіла йому все, що вдалося дізнатися, відчуваючи себе гінцем, який завжди ризикує бути страченим. Директор слухав, не перебиваючи, а коли Наталія замовкла, незворушно вимовив:
- Цікаво. Але ми поступимо інакше. Просто передайте Кирилу та його команді, що якщо вони підуть до закінчення проекту, їм не будуть виплачені бонуси за нього - ні повністю, ні частково. Ніяк. А це солідна сума. І два роки важкої праці.
HR, заікнувшісь, уточнила:
- І ч-що? .. І в-все?
- Так точно.
- Але ж ... Ми, напевно, не маємо права?
- Знайдіть їх контракти. Якщо вчитатися дуже уважно, зрозумієте, що маємо.
- Але ж вони все одно підуть! «Доб'ють» проект - але підуть відразу після його закінчення!
- До того часу ви знайдете інших фахівців. Мені все одно не потрібні дезертири. І давайте я вам дещо поясню - один раз, але ви запам'ятаєте назавжди. Я ніколи не витрачаю ресурси даремно - якщо можу платити зарплату нижче, саме її і буду платити. Я не відповідаю за навчання співробітників, якщо воно не є обов'язковим - де гарантія, що завтра вони не підуть і моїми інвестиціями не скористається інша компанія? Я абсолютно не цікавлюся обставинами особистого життя підлеглих - це їх справи, які мене не стосуються. І я не звик робити зайвих рухів для вирішення проблем. Це все, ви можете бути вільні.
Наталія кивнула й попрямувала до виходу, але, зібравшись з духом, повернулася:
- Діло хазяйське. І все-таки дуже рекомендую прислухатися до моїх слів. Уявіть. Людина протягом багатьох місяців збирав дрібні образи, не отримував відповідей на свої питання, не відчував, що має хоч якесь значення для керівника. І ось його чаша терпіння переповнилася, він прийняв рішення піти. Що робимо ми? Хапаємо його за руку. Я навіть не впевнена, що добре, якщо така людина все ж погодиться не покидати нас. Осадочек-то, як кажуть, в кожному разі залишиться. Люди по своїй натурі мстиві і надходять з оточенням так, як воно надходить з ними. Ви не переживаєте, що одним з найбільш відповідальних для вашого бізнесу проектів будуть займатися ображені на вас люди? Чи не простіше попереджати проблеми? Так, доведеться вкладати ресурси в підвищення зарплат до адекватного рівня, навчання, просто приділяти час тому, щоб поспілкуватися з людьми, в кінці кінців ...
У директора задзвонив телефон, він жестом попросив Наталію покинути кабінет і взяв трубку.
- ... тому що пізно пити боржомі, коли нирки відмовляють ... - Вже пошепки закінчила думка HR.
По дорозі додому вона вже твердо знала, що піде за прикладом Кирила - завтра ж розмістить резюме на сайті з працевлаштування. На відміну від колеги, змін вона не боялася - тому рішення прийшло легко.
Підготувала
Катерина Вербицька
_______________________________________________
Питання:
1. Чи є ситуації, в яких політика Олега Петровича цілком застосовна - наприклад, в деяких видах бізнесу або на певних стадіях життєвого циклу компанії?
2. Залишилися б Ви працювати в компанії під початком Олега Петровича?
3. Як Ви вчинили б на місці Наталії - як вирішували б проблему, яка виникла з одним із ключових співробітників?
Ірина Хлопунова,
директор по персоналу
ДП «ФМ Ложістік Дніпро»
1. Ситуація дуже типова для українського ринку, таких Олегів Петровичів в Україні тисячі, якщо не сотні тисяч. «Можу платити зарплату - можу не платити» - їх життєве кредо. І можна скільки завгодно розмірковувати, що такий підхід вкрай недалекоглядний, що люди - це головний ресурс і їх треба цінувати ... Наша реальність така, що бізнес повинен приносити гроші тут і зараз, а цінувати чи не цінувати ресурс ми будемо потім.
Чи має такий підхід право на життя? Однозначно має, хоча б тому, що компанія, якою керує Олег Петрович, існує не один рік і, мабуть, досить прибуткова. А значить, такий стиль керівництва себе виправдовує і приносить свої плоди.
2. Реакція Наталії здебільшого емоційна: «не хочу працювати з тираном і самодуром - знайду собі іншого начальника». Як це не банально звучить, але ідеальних керівників не буває, так само як і ідеальних компаній. Можна довго бігати по компаніях у пошуках досконалості, шукаючи місце роботи, де керівник цінує і поважає своїх співробітників, мотивує їх досягати результату, платить зарплату вище ринкової, а ще у нього німб і крильця за спиною. Але в реальності все далеко не так райдужно, і цей факт потрібно просто прийняти і змінити свою стратегію поведінки відповідно до умов навколишнього середовища. Я б розглядала таку ситуацію як виклик. Виклик, перш за все, собі самій: чи зможу я проявити твердість і знайти креативний вихід із ситуації?
3. Якщо говорити про конкретний кейсових завданні, то, мені здається, що утримати Кирила і його команду буде досить складно. Хоча все ж можливо, якщо діяти швидко. І головною зброєю Наталії повинні стати факти і цифри, тобто улюблена зброя самого Олега Петровича. Озброївшись цифрами і серйозною системою контраргументів (а не емоційних висловлювань в дусі «Ви ще згадаєте мої слова, але буде пізно»), Олега Петровича можна переконати. Він, по суті, хлопець непоганий, в тому сенсі, що відкрито говорить, що думає, і не приховує від підлеглих своєї позиції в даному питанні. Це вже непогано, могло бути і гірше. Наприклад, коли вимовляються красиві слова про важливість кожного співробітника для компанії, а на ділі відбувається те, що має місце в нашому кейсі.
Я б почала з елементарного аналізу ринку по будівельному сектору, а конкретно - з тих посад, на яких найвища плинність кадрів. Не дають грошей на повноцінний огляд - озбройтеся телефоном та Інтернетом, за допомогою відкритих джерел і сарафанного радіо можна отримати досить багато цінної інформації про умови оплати в необхідному секторі. Тобто першим аргументом може стати факт, що платити все одно доведеться більше, оскільки знайти підходящого співробітника на мізерні гроші - завдання практично нерозв'язне. А якщо зробити порівняльний аналіз між ринковими зарплатами і тим підвищенням, яке очікує Кирило, - факти стануть ще більш наочними. Як правило, навіть з урахуванням підвищення, зарплата співробітника, що працює роками, менше, ніж очікування по зарплаті нових співробітників. Закономірне питання - навіщо платити більше? - Стає козирем рекрутера.
Далі має сенс розрахувати втрати, які понесе компанія у зв'язку з відходом цінного співробітника. Причому врахувати потрібно витрати, як прямі (вартість підбору, більш висока зарплата новачка), так і непрямі (вартість часу наставника на випробувальному терміні, втрати, які може понести компанія під час простою роботи над проектом, коли новий співробітник ще не буде знайдений, і т. д.). Чим більше змінних ви включите в розрахунок - тим наочніше будуть аргументи. Зазвичай непрямі втрати виявляються набагато вище прямих. Якщо не виходить порахувати самому - зверніться до колег з фінансового відділу, вони допоможуть побудувати фінансову модель.
У разі якщо Кирило все ж піде (наприклад, Наталя не встигне зібрати необхідну інформацію для бесіди з керівником), то головним її завданням повинна стати необхідність звести до мінімуму подальші втрати в разі масового відходу співробітників, які підуть за Кирилом. Зробити це можна тільки одним способом - переконати керівника змінити стратегію поведінки в майбутньому. Тут придасться вся зібрана раніше інформація.
Якщо вже після всіх викладок і аргументів Олег Петрович залишиться непохитний у своїх рішеннях - тоді можна з почуттям виконаного обов'язку сказати собі «я зробила все, що могла» і оновити резюме в Інтернеті.