Интервью Елена РОЗДОРОЖНАЯ,
HR-директор компании SI BIS
Беседуя с редакцией, героиня нашей постоянной рубрики отметила, что никогда не гналась за должностями – гораздо более важными Елена считает профессиональное развитие и интерес к делу, которым занимается. Здесь на ум приходит аналогия с таким мудрым наблюдением: от работы не стоит ожидать исключительно дохода – если искренне любишь свое ремесло, деньги придут сами собой как приятный побочный эффект. Пример Елены показывает, что этот же принцип, вероятно, хорошо применим и в вопросе построения карьеры…
Читайте интервью с HR-руководителем известной украинской IT-компании SI BIS. По меркам отечественного бизнеса, это довольно молодая организация, однако уже успевшая занять второе место среди представителей IT-сектора в рейтинге «200 самых эффективных компаний», который ежегодно проводит издательство «Экономика».
Управление персоналом – Украина: Елена, какое образование Вы получили?
Елена Роздорожная: Меня всегда привлекала работа с людьми, поэтому я окончила Национальный педагогический университет имени М. П. Драгоманова по специальности «Социальная педагогика и практическая психология». Уже имея достаточный опыт работы в сфере подбора и управления персоналом, я прошла обучение по программе Киево-Могилянской Бизнес-Школы «Мастерство управления людьми. Эффективная HR-система», руководителем которой была Ярослава Лоянич.
Обучение в kmbs помогло упорядочить, систематизировать практический опыт, подкрепить его теоретическими знаниями, получить обратную связь о том, насколько правильными были мои действия как профессионала прежде. К тому же весь топ-менеджмент SI BIS также прошел программы управленческого развития именно в kmbs. Мне очень импонирует миссия этой бизнесшколы – «Вдохновлять лидеров».
Дальше я планирую получить еще одно образование – финансовое. Как показывает опыт, эти знания крайне важны в работе, особенно если руководитель HR-подразделения принимает непосредственное участие в формировании и осуществлении стратегии развития компании и ее операционной деятельности.
УП: Как начался Ваш профессиональный путь?
ЕР: Окончив вуз, в 1998 году я присоединилась к рекрутинговому агентству Success – пришла на стартап, когда и эта компания, и весь рынок услуг по подбору персонала только начинали развиваться, и проработала там семь лет. Из наиболее запомнившихся проектов хочется отметить, например, нашу волонтерскую инициативу – курс обучения соискателей эффективному поиску работы. Мы столкнулись с тем, что кандидаты совершенно не умели этого делать (да и сейчас, честно говоря, данная проблема стоит довольно остро). Поэтому мы начали объяснять, что поиск новой работы – это серьезный проект со своими задачами, временными рамками, ресурсами, учили составлять резюме, проходить интервью...
Многие из кандидатов, отчасти благодаря нашему обучению и коучингу, вскоре успешно трудоустроились. Многие из них сегодня занимают ведущие позиции в своих организациях, входят в составы советов директоров различных крупных бизнесов. А еще одна кандидатка, которую я когда-то учила азам работы в HR, теперь может давать дельные профессиональные советы мне – мы с удовольствием обмениваемся опытом.
Работа в рекрутинговом агентстве была полезна и интересна, однако со временем захотелось попробовать себя во внутреннем рекрутинге.
Внешний рекрутинг – это безумно интересно, но очень сложно и трудозатратно: каждый проект обязывает рекрутера подстраиваться под новый бизнес.
УП: Затем Вы присоединились к довольно известной ныне IT-компании GlobalLogic?
ЕР: Верно. На тот момент в компании не было отдела рекрутинга – и мне предстояло его создать.
Причем мы с руководством пошли очень непривычным путем. Поскольку специалистов, компетентных и в рекрутинге, и в IT, да и еще и со знанием английского языка, на тот момент было очень немного, решили взять людей без опыта в поиске персонала, но с небольшим стажем работы на позициях менеджера, со знанием английского языка и огромным желанием работать в рекрутинге. И уже через полгода у нас была боевая команда рекрутеров.
Мы ни на миг не пожалели о таком решении – поскольку получили специалистов, во-первых, идеально подходящих компании по компетенциям и знаниям, во-вторых – очень лояльных и самомотивированных, ведь такой шанс и старт им мог дать далеко не каждый работодатель.
Со временем деятельность отдела рекрутинга в GlobalLogic была налажена и я решила, что могу попробовать что-то новое – например, заняться всем спектром задач по управлению персоналом, а не только подбором. И нашла работу в SI BIS, опять придя на стартап – только не бизнеса, а функции HR.
SI BIS – интегратор IT - и бизнес-решений. Компания организована в 2003 г. и за это время реализовала более 100 комплексных IT-проектов. Сотрудничает с такими мировыми брендами, как IBM, HP, Hitachi Data System, Cisco System, APC, Microsoft, Oracle и др. В 2011 г. SI BIS заняла шестое место в рейтинге «ТОР100. Лучшие компании» в номинации «Системная интеграция и IT-консалтинг», в 2010 и 2011 гг. – второе место в рейтинге «200 самых эффективных компаний» (Украина) среди IT-компаний.
На тот момент в компании работало всего лишь 25 человек. Сегодня в нашем штате уже более 90 сотрудников.
УП: С чего Вы начинали «строительство» HR-функции?
ЕР: Известно, что основная задача HR – это обеспечение бизнеса нужными людьми за нужные деньги в нужное время. Именно с ее решения и началась моя работа: были разработаны процедуры поиска, найма и адаптации новых сотрудников. Я заручилась поддержкой руководителей подразделений, договорившись с ними, что этим правилам мы будем следовать вместе. Не секрет, что без линейных менеджеров HR ничего не сделает – мы можем создать инструментарий и обеспечить поддержку, но отбирать, адаптировать, развивать подчиненных должны линейные руководители.
УП: Какие HR-практики SI BIS Вы считаете самыми успешными?
ЕР: Безусловно, это наша система адаптации. Во главе угла всех процессов SI BIS стоит эффективность. Поэтому крайне важно, чтобы каждый новый сотрудник максимально быстро вышел на так называемую проектную мощность.
Адаптация начинается еще до того, как специалист приступает к своим обязанностям. Когда кандидат подтверждает готовность присоединиться к нашей команде, ему предоставляется доступ к электронному курсу дистанционного обучения по продуктам и решениям, на которых специализируется наша компания. Таким образом, уже в первый рабочий день новичок довольно подкован как минимум в вопросе продуктов SI BIS, и готов к следующему этапу обучения.
Мы разработали специальные курсы для каждой должности – программы могут включать как специализированное IT-обучение, так и тренинги по продажам, корпоративной культуре, функциям департаментов и пр. Причем к специализированному обучению мы привлекаем провайдеров, а тренинги по soft skills проводят наши коллеги.
Передача внутренних знаний, накопленных сотрудниками компании, оказывается очень полезной, поскольку способствует вовлечению в процесс быстрой адаптации новичков. А это выгодно в первую очередь линейным руководителям – чем раньше сотрудники станут максимально эффективными, тем проще будет и им, и их наставникам.
Многие задачи позволяет решать система дистанционного обучения по продуктам, – благодаря ей специалисты могут учиться в удобное для себя время, а руководители и HR – контролировать их знания.
УП: Какие принципы обучения персонала исповедуются в SI BIS?
ЕР: Компания всегда инвестировала в развитие своих сотрудников. Конечно, в период экономического кризиса нам, как и почти всем организациям, пришлось существенно сократить бюджет на обучение. Однако мы достаточно быстро осознали ошибочность такого решения. Ведь если в компании не будет подготовленных технических специалистов, она не сможет выполнять свои обязательства перед заказчиками, не сможет качественно и правильно внедрять IT - решения.
Одним из золотых правил каждой эффективной компании должно быть постоянное развитие профессиональных навыков и повышение уровня знаний персонала. Мы предоставляем для этого все ресурсы: от внутренних тренингов, коучинга и специально разработанной и адаптированной литературы до технологических курсов за рубежом в лабораториях и учебных центрах вендоров.
И сейчас SI BIS занимает третье место в Украине по количеству сертифицированных IT-специалистов. Мне кажется, учитывая, что наш штат далеко не самый большой на рынке, это о многом говорит.
УП: Не новость, что на рынке IT очень высокая конкуренция за профессионалов. Как Вы считаете, в чем конкурентное преимущество Вашей компании в этой борьбе?
ЕР: Едва ли не первый вопрос, который IT-специалисты задают на собеседованиях, звучит так: «Есть ли у вас интересные проекты?». Так вот, у нас их очень много – интересных и разнообразных. Компания занимается системной интеграцией, и каждый реализуемый проект – уникален. Тем более, SI BIS часто первой в Украине внедряет действительно инновационные решения.
Кроме того, мы относимся к достаточно стабильным организациям в вопросах гарантии занятости, вознаграждения, социального пакета.
Одна из наших ценностей: «Сотрудник компании – это бренд». Поэтому мы прилагаем много усилий, чтобы наши специалисты были уникальны по знаниям и компетенциям. Приветствуется написание статей и комментариев в наш журнал ITPartner, издателем которого является SI BIS, готовность выступать спикерами на внешних мероприятиях. Ведь чем успешнее личные бренды сотрудников на рынке, тем дороже бренд бизнеса в целом.
УП: Елена, расскажите о том, какие инструменты оценки персонала Вы используете.
ЕР: В прошлом году мы провели оценку всего персонала компании. При этом мы выбирали между двумя методиками: Assessment Center и «360 градусов». Они во многом перекликаются, но и имеют существенные различия.
Учитывая особенности нашей компании, степени готовности к использованию различных методик оценки, мы остановили свой выбор на «круговой оценке».
Основное достоинство оценки «360 градусов» в том, что она позволяет получить полную картину личностных и профессиональных качеств, знаний и умений сотрудника.
К сожалению, с помощью этой методики невозможно оценить конкретные результаты работы каждого человека, но для этого наша компания использует систему основных показателей эффективности (KPI's).
«Круговая оценка» с высокой степенью достоверности показывает не просто наличие личностных и профессиональных качеств, но и как именно они проявляются в работе.
Несомненным плюсом данной методики является то, что мы получаем более объективные результаты, чем при других формах аттестации. Самооценка у людей часто завышена, а руководитель может быть пристрастным и занизить или завысить результаты. Когда в оценке принимают участие более 20 человек, картина получается более правдивая.
Объективность результатов повышает не только большая выборка. Сотрудника оценивают люди, которые знают его давно и каждый день видят, как он работает. В этом одно из преимуществ оценки «360 градусов» перед другими методиками.
Соответственно, после проведения оценки мы получили данные о том, насколько эффективно работает каждый сотрудник, каковы его слабые места, есть ли у него скрытый потенциал, как его воспринимают коллеги, подчиненные и руководители.
Еще одной целью проведения подобного анкетирования было выявление взаимосвязи между департаментами. Это позволило руководству компании принять стратегические решения при проведении реструктуризации.
При этом оценку мы использовали исключительно для развития сотрудников и повышения эффективности работы бизнеса.
УП: Планируете ли вы в будущем применять такой инструмент оценки, как assessment - и development-центры?
ЕР: В классическом их понимании – нет. Поскольку в этом пока что нет необходимости. Хотя, думаю, со временем мы к ней придем. При этом, возможно, в будущем мы будем проводить мини-assessment при отборе молодых специалистов на позиции стажеров.
При массовом отборе методика Assessment Center значительно экономит время и мы сможем привлечь в качестве наблюдателей сотрудников компании. То есть мы сбережем деньги и достигнем эффекта вовлеченности наших специалистов при отборе выпускников вузов.
УП: Хорошая идея. По словам многих HR-ов, если правильно организовать такое мероприятие, даже те молодые люди, которые не получат работу в компании, найдут этот опыт очень полезным и будут говорить о нем на рынке.
ЕР: Верно, а для нас это очень важно.
УП: Как Вы считаете, может ли компания провести Центр оценки и/или развития своими силами, не привлекая провайдеров?
ЕР: Если говорить о полном цикле этого мероприятия для оценки сотрудников, я согласна с экспертами: нет. Нужно привлекать внешних специалистов.
УП: Какие сложности, касающиеся HR – или общие для рынка IT, или уникальные, продиктованные спецификой бизнеса SI BIS – Вы бы отметили?
ЕР: Прежде всего, это проблема поиска и отбора нужных специалистов, в частности, менеджеров по продаже продуктов системной интеграции. Эти люди должны отвечать целому комплексу требований: знания технологий, навыки продаж и высокая коммуникативная компетентность. Очень непросто найти талантливых управленцев среднего звена, которые не только являются профессионалами своего дела, но и могут вдохновлять людей.
Довольно остро стоит и проблема удержания ценных сотрудников. Не секрет, что всем успешным специалистам нашей отрасли часто звонят рекрутеры других компаний с предложением сменить работу – это нормально. Наша задача – создать условия, как материальные, так и в плане развития и роста, при которых специалистам не захочется уходить.
УП: Какие HR-инициативы планируются в компании в ближайшее время?
ЕР: В этом году мы планируем усовершенствование про граммы развития линейных руководителей. Крайне важно развивать их управленческие компетенции, отрабатывать такие навыки, как проведение совещаний, умение давать обратную связь подчиненным, умение устно и письменно коммуницировать с командой. Сильные линейные руководители – это основа, на которую может опереться топ-менеджмент компании в своих стратегических и управленческих решениях.
УП: Какую функцию руководителя Вы считаете самой важной?
ЕР: Во-первых, это правильный выбор команды – людей, ориентированных на развитие, для которых новая задача – это не лишняя нагрузка, а возможность раскрыть свой потенциал, приобрести новые знания и опыт. Во-вторых, грамотное мотивирование подчиненных. Я как руководитель прощаю ошибки, но не прощаю лень и нежелание меняться к лучшему. Остальное можно обсудить и откорректировать. Кроме того, очень важной задачей руководителя является постановка четких задач и критериев их исполнения – полезным в этом контексте мне кажется внедрение системы KPI's.
УП: Елена, расскажите немного о своей семье.
ЕР: Семья – это мой самый важный и успешный проект в жизни. У меня есть взрослый сын, который получил два высших образования и стал моим «коллегой по рынку» – тоже работает в сфере информационных технологий.
УП: Как Вы любите проводить досуг?
ЕР: Свободного времени, как водится, очень мало, но отпускать свои мысли на волю, менять локацию, переключаться с задач нужно обязательно – в том числе и ради эффективности самой работы. Мы с семьей любим совершать небольшие путешествия по Украине – странно, что наши соотечественники так сильно стремятся ко всему заграничному и нередко забывают о замечательных местах, которыми богата наша страна – таких как храмы и монастыри Черниговщины, прекрасные дендропарки «Александрия» и «Софиевка»... Если говорить о книгах, в основном я читаю бизнес-литературу – например, мне очень близки работы Ицхака Адизеса. На мой взгляд, этот эксперт дает практичные и вполне применимые к нашим реалиям инструменты.
УП: И наш традиционный завершающий вопрос – что Вы пожелаете коллегам?..
ЕР: Всегда быть в состоянии готовности выхода на рынок, быть конкурентоспособными – стремиться к тому, чтобы компании выстраивались в очередь, желая пригласить вас на работу. Вас должны искать рекрутеры.
Важно определить свой профессиональный профиль. Кем вы хотите быть – HR-директором крупного бизнеса или HR-дженералистом средней по размеру компании? Быть рекрутером или отвечать за эффективность персонала? Чем раньше вы ответите на этот вопрос, тем скорее добьетесь цели. И как можно больше общайтесь с коллегами из других компаний. Постоянный обмен опытом – это ценнейшая возможность, которую нужно постоянно использовать.
Подготовила
Екатерина Вербицкая