Sidebar

В связи с частыми изменениями в законодательстве, информация на данной странице может устареть быстрее, чем мы успеваем ее обновлять!
Eсли Вы хотите найти правильное решение именно своей проблемы, задайте вопрос нашим юристам прямо сейчас.

Хотите изменений? Создайте новую систему координат

Думаю, ни для кого из HR-ов или руководителей компаний не секрет, что со сменой собственника приходит пора больших перемен, особенно в части организационной культуры. Нередко для этого производят полную замену топ-состава, и пришедшие управленцы привносят в компанию свежие идеи, а также устанавливают новые требования к тому, что и как делается.

Понятно, что замена топ-команды из, предположим, десяти людей, не проходит для организации незаметно. При этом через какое-то время сотрудники адаптируются к другим правилам игры и переходят на новый стиль работы. И чем меньше уровней менеджмента и сотрудников в целом в компании, тем быстрее это происходит.

Но для эффективных изменений в рамках большой компании этого недостаточно.

Я хочу поделиться опытом использования обучения в качестве одного из инструментов изменения организационной культуры на нашем предприятии с более чем 32000 сотрудников и 400 руководителями среднего и старшего уровня. Данная статья посвящена программе обучения «Навигатор для руководителей», названной так потому, что показывает направление движения, которое ожидается от наших руководителей, учит их определять верные ориентиры и вести за собой команды.

Начну с истории ПАО «АрселорМиттал Кривой Рог». Начиная с 1934 г., с самого «рождения» завода «Криворожсталь», предприятие было передовым в области металлургии, имело колоссальное значение для СССР, а после – Украины. Поскольку это было госпредприятие, основной задачей завода и, соответственно, его руководителей, было обеспечение необходимого количества продукции согласно государственным заказам и удовлетворение требований всех бюрократических процедур, сопровождающих производственный процесс. Наука в то время была максимально близка к производству, развивались технологии и защищались диссертации. В 2005 г. собственником «Криворожстали» стал Лакшми Миттал, приняв завод в большую семью «Миттал Стил» и ожидая от него отдачи не меньшей, чем от других «детей». Тогда на предприятии работало около 57 тыс. чел., процессы управления и документооборот устоялись и зацементировались десятилетиями. После единичных нововведений в управленческом аппарате изменения в компании до 2010 г. были недостаточными. Было принято решение больше внимания уделять стилю работы, управления, изменению ценностей и укреплению желательной культуры работы.

Здесь одним из основных инструментов стала комплексная программа обучения среднего и старшего менеджмента (начальники цехов, главные управляющие, директора департаментов, т. е. 2, 3, 4 уровни управления), задачами которой были:

1. Формирование необходимого пула знаний и навыков руководителей на предприятии, регулируемого рыночной, а не плановой экономикой.

2. Внедрение корпоративных компетенций.

3. Повышение уровня коммуникаций между руководителями различных функций.

4. Формирование единого понятийного аппарата с руководителями корпорации.

Таким образом, за основу программы были взяты корпоративные компетенции: «Управление изменениями», «Принятие решений», «Стратегическое мышление», «Работа в команде», «Эффективная коммуникация», «Ориентация на внутреннего клиента» и «Обучение и развитие». После анализа каждой отдельной компетенции и описания ее проявлений на всех уровнях был составлен список навыков, которые влияют на ее развитие (см. пример в табл. 1).

Таблица 1. Развитие компетенций (пример)


Компетенция

Описание компетенции

Тренинги

Управление изменениями

Постоянно осознавать необходимость изменений
Вдохновлять себя и других на состояние открытости для изменений
Адаптироваться к изменяющимся условиям, поддерживать изменения еще до начала их проведения, а также внедрять изменения
Признавать непрерывные улучшения. Это ключ к успеху организации
Эффективно справляться с оказываемым давлением; оставаться оптимистично настроенным и напористым даже при неблагоприятной обстановке; быстро восстанавливаться после неудач
Реагировать и уметь адаптироваться к изменяющейся обстановке, решать проблемы, предоставляя ряд их решений в условиях неопределенности

Управление изменениями
Переговоры
Влияние и успешная презентация
Проектное управление
Инструменты постоянного совершенствования
Лидерство



Конечно, развитие многих навыков способствует поведенческим изменениям в нескольких компетенциях, поэтому, несмотря на то, что в каждой компетенции было около пяти – семи навыков, в результате программа была рассчитана на 10/14 тренингов для среднего и старшего менеджмента соответственно. Все темы были сформированы в три основных модуля:

• Управление собой (повышение персональной эффективности и личных коммуникативных навыков).

• Управление командой (развитие управленческих навыков).

• Управление бизнесом (повышение общей осведомленности об управлении бизнесом и развитие стратегического мышления).

При этом для повышения эффективности обучения к классическим аудиторным тренингам добавились онлайн-модули (см. табл. 2).

Таблица 2. Структура программы обучения руководителей «АрселорМиттал Кривой Рог»


Аудиторные тренинги

Онлайн-курсы

Модуль «Управление собой»

Все участники:
• Бренд и основные ценности ArcelorMittal
• Переговоры с внутренними клиентами
• Принятие решений и решение проблем
Старший менеджмент:
• Эффективная презентация

Все участники:
• Навыки межличностного общения в бизнесе
• Переговоры для победы: получение желаемого результата
• Эффективное управление временем

Модуль «Управление командой»

Все участники:
• Лидерство и управление командой
• Управление людьми
• Коммуникация и мотивация
Старший менеджмент:
• Развитие сотрудников

Все участники:
• Переход к роли менеджера
• Управляя командой
• Основы лидерства

Модуль «Управление бизнесом»

Все участники:
• Стратегическое лидерство
• Методы и инструменты системы операционных улучшений
• Финансы для нефинансистов
• Основы цепочки поставок
Старший менеджмент:
• Управление процессами
• Управление изменениями

Все участники:
• Переход от роли операционного менеджера к роли стратегического лидера
• Стратегии решения проблем и принятия решений
• Основы проектного менеджмента


Как видно из таблицы, в программе для среднего и старшего менеджмента есть некоторые отличия. Они обусловлены различными требованиями уровней развития компетенций. Таким образом, профили, требования к работе высшего топ-менеджмента выше требований к работе среднего руководства. Важным моментом, который стоит упомянуть, является то, что в некоторых случаях в расширенную программу были включены и руководители среднего уровня – когда они являлись основными кандидатами в кадровом резерве на должность более высокого уровня.

Конечно же, появляется вопрос: «Кто проводит эти тренинги?». Все, с одной стороны, очень просто, а с другой – крайне сложно...

По итогам проведенного тендера были выбраны девять тренинговых компаний, которые получили контракты на обучение всех 400 участников программы в течение 2,5 лет. Кроме этого, мы привлекаем внутренних экспертов нашего предприятия и корпорации для проведения обучения по таким вопросам, как, например, «Методы и инструменты системы операционных улучшений» или «Финансы для нефинансистов». Сложность же состоит в том, чтобы состыковать все программы отдельных тренинговых компаний и тренеров, исключить повторения упражнений, используемых в обучении, а также обеспечить стабильную эффективность абсолютно разных тренеров.

Для последнего, к слову, мы используем систему оценки эффективности Д. Киркпатрика, беря во внимание три уровня:

1. Оценка впечатлений, т. н. happy sheets (мы просим заполнить анкеты обратной связи в электронном виде на базе SharePoint).

2. Оценка знаний (тесты, которые проводят тренеры до начала тренинга и после его окончания).

3. Оценка изменения поведения (опросник участников и их непосредственных руководителей по итогу каждого модуля – «Управление собой», «Управление командой» и «Управление бизнесом»).

На данный момент результаты оценки эффективности составляют более 60 % (около 95 % по первому уровню, 43 – 65 % по второму и 40 – 60 % по третьему, результаты варьируются в зависимости от модуля – наивысшие в «Управлении бизнесом»).

Кроме того, для повышения эффективности программы используется такой компонент, как сертификация. Ее мы проводим после успешного окончания какого-либо модуля. Это означает, что участник должен обязательно показать минимум 75 % знаний по каждому из тренингов (как аудиторных, так и онлайн), после чего он получает сертификат.

Одной из сложностей программы является ее администрирование. График «Навигатора для руководителей» очень насыщен – в неделю проходит в среднем по четыре – шесть тренингов (одновременно по нескольким модулям). Пока одни участники повышают персональную эффективность, остальные работают над управленческими навыками и стратегическим лидерством. Каждый участник имеет индивидуальный план-график занятий в рамках программы, который выложен на интранет-портал. Туда же вносятся результаты тестирования по каждому из тренингов. Это позволяет руководителям отслеживать статусы прохождения программы и планировать работу с учетом дат обучения. Качественная работа с внутренним клиентом – один из приоритетов программы. Ведь чтобы изменить мир, нужно начать с себя. Таким образом, двое сотрудников отдела обучения руководителей и специалистов индивидуально работают с каждым участником программы, создавая максимально комфортные условия обучения – выбор группы, дат, помощь в работе с онлайн-курсами, формами и т. п.

«Навигатор для руководителей» сейчас находится, можно сказать, на своем экваторе – за год работы окончен первый этап, в самом разгаре второй. Уверена, что многие открытия у нас еще впереди, но мы уже накопили значительный опыт. Буду очень рада, если он пригодится коллегам, поэтому позволю себе предложить 11 выводов-советов:

1. В групповых и даже массовых программах возможен и необходим индивидуальный подход. Держите списки и графики всегда под рукой, так вы будете готовы ответить на любой вопрос.

2. В длительных циклах тренингов обязательно делайте промежуточную оценку/сертификацию, чтоб сохранить мотивацию участников, предоставив им обратную связь о качестве их работы над собой.

3. Вовлеките высшее руководство, и чем больше, тем лучше. К открытию программы, к вручению сертификатов, к проведению каких-либо презентаций и выступлений в самой программе и т. п., чтоб участники видели целесообразность изменения своего поведения в той манере, которая поддерживается руководством.

4. Тесно работайте с тренерами и экспертами, держите их в курсе событий компании. Так они смогут для себя объяснить те или иные комментарии участников и предложить им подходящие инструменты для решения ситуации.

5. Показывайте тренерам их рейтинг (кроме результатов анкет обратной связи) относительно других экспертов, комментируя оценки и озвучивая ваши предложения относительно повышения качества их работы с данными конкретными группами, а соответственно и оценок участников.

6. Старайтесь заранее (первый раз – при открытии программы, второй раз – недели за две – три до начала каждого тренинга) предупреждать участников о планируемом обучении, дабы снизить количество переносов и отмен.

7. Когда участники знают, что у них будет еще 30 дней на то, чтобы поучаствовать в данном тренинге с другими группами, они будут оставлять себе больше возможностей «не успеть», уехать в командировку и т. п. Если в течение месяца тренер проводит одну и ту же программу, первые группы всегда меньше, а последние – переполнены. Учитывайте это при формировании списков на каждый из тренингов.

8. При планировании определите способ оценки эффективности программы и согласуйте его с внутренним заказчиком, ведь инвестиции на такого рода мероприятия – нешуточные.

9. Обучение само по себе малоэффективно, если в работе не создаются условия, когда просто жизненно необходимо пробовать что-то новенькое. Старайтесь спланировать программу так, чтобы во время нее происходили значимые для участников события, разрешение которых зависит от их навыков.

10. Будьте готовы к различным стадиям сопротивления участников. Здесь встречаются все реакции на изменения: и отрицание, и гнев, и торг, и смирение, и принятие. Планируйте коммуникацию с участниками и их руководителями в соответствии с этим.

И, наверное, самый важный совет:

11. Любите свою программу и верьте в нее! Только в этом случае она будет действенной и принесет не только результат бизнесу, но и удовольствие от внедренных изменений вам лично!

Лариса ПОЛИЩУК,
главный управляющий по развитию и обучению
персонала «АрселорМиттал Кривой Рог»


Получите за 15 минут консультацию юриста!