Sidebar

В связи с частыми изменениями в законодательстве, информация на данной странице может устареть быстрее, чем мы успеваем ее обновлять!
Eсли Вы хотите найти правильное решение именно своей проблемы, задайте вопрос нашим юристам прямо сейчас.

Складові успішних змінЗ чого починаються зміни? З актуальної потреби власника або керуючого бізнесом в досягненні конкретних результатів. Частіше запит про необхідність змін звучить так: «Падають продажу, йдуть клієнти, конкуренти діють дуже агресивно». Такі варіанти звучать в тому випадку, якщо керівництво розуміє, що зміни потрібні, але не знає, що конкретно міняти. Бувають інші ситуації, коли зрозуміло, що слід змінити (систему мотивації, бізнес-процеси, організаційну структуру, виводити на ринок новий продукт), але при цьому є побоювання, що процес змін не призведе до покращення якості бізнесу.

Коли організація приймає рішення про впровадження змін? Відповідь проста: тоді, коли перші особи компанії розуміють, що без того вони приведуть свій бізнес в кращому випадку до тривалого процесу застою, в гіршому - до краху. Зовнішні і внутрішні фактори, як маяки, сигналізують бізнесу про те, що необхідно мінятися. До ним відносяться: слабкість стратегії, відсутність лідера, зміни а ринку, провал продукту, відсутність нових товарів, обмеженість ресурсів, застарілі технології і процеси, невиконання планів, відсутність ідей, відірваність від споживачів. Важливим сигналом до того, що компанії необхідно оновлення, є, як не парадоксально, надмірна самозаспокоєність перших осіб і впевненість у власній стабільності.

Будь-яка організація має величезний потенціал до зростання, розвитку і оновленню. І цей потенціал - люди, що працюють в компанії, які об'єднані метою і бажанням її досягнення. Завдання лідерів організації - зробити мета загальної, що природним чином приведе до успіху процесу оновлення.

Давайте розглянемо кожен етап змін послідовно з урахуванням можливих помилок і необхідних дій.

Перший етап

Діагностика поточного стану. Розуміння необхідності змін. Виходу зі стану стагнації можуть сприяти в організації тільки особистості, що володіють авторитетом і владою. Спираючись на свій досвід, можу сказати, зміни починаються з того самого моменту, коли таке рішення приймають перші особи компанії. Дуже часто дати старт процесу змін заважає страх і невпевненість, розбіжності в раді директорів. Це т. зв. стримуючий фактор, який необхідно послаблювати. Якщо рішення прийнято, а узгодженості немає, потрібно бути готовим до того, що конфлікт власників або директорів дзеркально відіб'ється на компанії. Зазвичай за протистоянням поглядів ховаються певні потреби і переконання, які краще прояснити, ясність у позиціях збереже бізнесу його кращі ідеї. Коучинг перших осіб компанії на цьому етапі допомагає зняти тривогу і знайти внутрішні ресурси, які будуть живити лідерський потенціал ініціаторів змін. Як тільки рішення про необхідність змін прийнято, робиться наступний крок - аналіз поточної ситуації в компанії і прийняття спільного рішення про конкретні плановані зміни. На цьому етапі проводяться наради перших осіб компанії, робочі групи, тривалість і кількість яких довільно, головне - прийняття спільного рішення.

Другий етап

Підготовка. Іншими словами, визначаємо мету та критерії її досягнення, плануємо послідовність кроків, розподіляємо відповідальність, контроль, домовляємося про узгодженість дій, позначаємо механізми обміну інформацією, розробляємо систему заохочень за досягнуті результати. Важливо пам'ятати - змін не повинно бути відразу багато, тому що неможливо досягти успіху, якщо ви вирішили одночасно в компанії змінити систему мотивації, поміняти бізнес-процеси і паралельно запровадити нову систему автоматизації обліку на підприємстві. На цьому етапі також основною небезпекою може бути утворення фракцій і коаліцій, відсутність одностайності в команді лідерів. Найвірнішим рішенням для уникнення цих негативних процесів буде створення команди змін, в яку входять менеджери вищої та середньої ланки, які володіють єдиним баченням і, найголовніше, всі дії яких узгоджені. Сформувати таку команду в організації може служба персоналу, яка відмінно знає потенціал і настрою співробітників. У моїй практиці процес створення команди змін відбувався стихійно, ентузіасти та прихильники змін самі знаходили собі місце в цьому процесі, серед менеджерів середньої ланки виділялися лідери, які потім залучали до процесу змін інших. Етап підготовки закінчується тоді, коли поставлена ??ясна конкретна мета, є узгоджений план дій, розподілена відповідальність і способи контролю, визначені і сплановані вертикальні і горизонтальні канали комунікації з усім персоналом компанії.

Третій етап

Реалізація. Необхідні дії на цьому етапі: керівництво оголошує план і конкретні завдання, роз'яснює цілі і план нововведень, контролює і несе відповідальність за терміни їх впровадження. У цей період максимально зростає потреба в якісному інформуванні персоналу про всі перетвореннях. HR-департамент бере під свою відповідальність комунікацію з персоналом компанії, задіюються всі інформаційні канали, з певною періодичністю проводяться збори та робочі групи серед представників різних ієрархічних рівнів організації для відстеження процесу змін, аналізу того, що відбувається і підтримання впевненості у своїх силах і кінцевому результаті. Служба персоналу може розробити систему оцінки якості змін, що відбуваються (анкети, опитувальні листи, підготувати питання для співбесід). Це важливо і для оцінки рівня опору змінам. Виникнення опору - природна і передбачувана реакція на впровадження будь-яких, навіть незначних змін.

Четвертий етап

Перевірка на міцність. Коли зміни відбулися, організація починає працювати вже інакше, і не завжди новий спосіб закріплюється. Для цього етапу характерні розчарування, розбіжності і помилки. Сильно зростає опір відбувається, можна зіткнутися з відвертим саботажем. Команда змін і HR-служба компанії повинні забезпечити максимальний контакт з людьми на всіх рівнях, інформування про динаміку того, що відбувається (навіть маленьких успіхи і обов'язково про невдачі і промахи). Опір і саботаж виникають тоді, коли люди не розуміють для чого їм змінюватися, тому інформованість персоналу, підтримка набувають максимальну значимість. У моїй практиці впровадження організаційних змін я зіткнулася з тим, що відсутність повноцінної правдивої інформації миттєво породжує масу чуток і тривог. Тому найголовніше - це комунікація з персоналом. Основним правилом роботи з опором змінам є дотримання чесності і роз'яснення переваг нового підходу, при цьому треба пам'ятати, що одним оголошенням в корпоративній газеті не обійтися і разового розмови зі співробітником може бути також замало. Це повинен бути спланований внутрішній PR. Якщо зміни зачіпають всю організацію, а не тільки якийсь один підрозділ, потрібно розуміти, що прогрес в різних структурах буде відрізнятися за термінами і якістю. У даний період можливі звільнення найзатятіших опозиціонерів. Не варто цього боятися, тому що прогрес компанії варто того.

П'ятий етап

Досягнення мети і аналіз. Тут важливо знову не скотитися в застій. Деякий регрес характерний для процесу змін, але щоб він не став постійним, підтримуйте спілкування з людьми в організації, залучайте свіжі сили і ідеї, розвивайте навички самоконтролю, знайомте людей з особливостями впровадження змін в організації. Процес змін закінчується досягненням результату, заради чого він і був розпочатий. Компанія повинна підвести підсумки, проаналізувати помилки, визначитися з тим, чого вона навчилася. Тут важливо провести загальні збори, організувати корпоративний захід з підбиттям підсумків, з виділенням і нагородженням лідерів змін. Наступні зміни починаються при наявності зовнішніх або внутрішніх факторів. Це нескінченний процес і в цілому звичний як для людини, так і для компаній.

Давайте підведемо підсумки. Складові успішних змін - це лідерство, мета, відповідальність і комунікація. Що важливо пам'ятати, якщо ваша організація відчуває потребу у змінах?

1) Прийняти рішення про старт змін до компанії можуть тільки перші особи організації.

2) У реалізації змін головне - ясна мета, послідовний план, розподіл відповідальності, контроль та узгодженість дій.

3) Максимальна комунікація з персоналом організації робить процес змін керованим.

Зміни пов'язані з незручностями, але якщо ви хочете бачити веселку, навчитеся миритися з дощем.

Київський інститут гештальта й

оргконсультування

Блог «Майстерня змін

Олени Ільченко »


Получите за 15 минут консультацию юриста!