Sidebar

В связи с частыми изменениями в законодательстве, информация на данной странице может устареть быстрее, чем мы успеваем ее обновлять!
Eсли Вы хотите найти правильное решение именно своей проблемы, задайте вопрос нашим юристам прямо сейчас.

Управління плинністю торгового персоналуРівень плинності торгового персоналу для роздрібних мереж - один з важливих показників ефективності роботи. Втрати компанії від звільнення співробітників підрахувати нескладно - це витрати на найм і навчання нового працівника, плюс недоотримані доходи за той час, поки відбувається заміна спеціаліста (за різними оцінками - це від трьох до десяти місячних заробітних плат на певній посаді). Якщо помножити отриману суму на кількість звільняються, наприклад, за рік, вийде досить вражаюча цифра.

Крім прямих фінансових збитків, негативний вплив високого рівня плинності полягає в тому, що, коли відсоток звільнень співробітників починає перевищувати певне значення, це провокує нові втрати персоналу. Якщо з компанії часто йдуть люди, а система не налаштована на швидке заміщення вакансій і підготовку працівників, певний час існуючий персонал змушений трудитися за себе і «за того що звільнився хлопця». Навіть якщо заробіток вищий, у співробітників настає емоційне вигоряння і втому. Це змушує їх писати заяви на звільнення, і таким чином роботодавець отримує нові вакансії. Ситуація ускладнюється досить швидко і призводить до ще більших збитків.

Але в нашій країні працівники не укладають довічних контрактів з роботодавцями, і зміна декількох місць працевлаштування за пару років в резюме претендентів давно вже перестала насторожувати менеджерів з персоналу. Для великих роздрібних компаній оновлення 100% персоналу магазинів за рік - цілком реальна перспектива і роботодавці усвідомлюють пов'язані з цим втрати і ризики.

Який рівень плинності в торгових мережах вважати нормальним і прийнятним?

Для торгових мереж ця цифра може коливатися від 20% до 200% і більше на рік. 15% - 20% - може бути в мережах, наприклад, косметики і парфюмерії, елітних бутіках - як правило, там досить високий рівень заробітних плат, існують певні пільги для співробітників і великий конкурс на одне місце. Від 100% до 200% - така плинність торгового персоналу характерна для продуктових мереж (низький або середній рівень доходів, невисокі вимоги, мінімальні вкладення в навчання). Для непродуктової роздробу (одяг, взуття, побутова техніка, мобільний зв'язок) відсоток плинності може становити від 25% до 120%. Рівень плинності залежить від багатьох факторів - сфери діяльності компанії, політики щодо залучення й утримання персоналу, і навіть від територіального розташування. Наприклад, у столиці конкуренція на ринку праці вище і співробітники мають більше можливостей для зміни роботи, відповідно, роблять це частіше.

Як визначити оптимальний рівень плинності для конкретної компанії?

Необхідно обчислити той період роботи працівника в компанії, за який окупляться вкладені в його найм і навчання кошти, а також буде отриманий максимальний дохід від його діяльності. Для цього потрібно врахувати термін підготовки новачка і термін виходу його на середню та максимальну результативність діяльності, і, навпаки, термін роботи, після якого результативність знижується. Наприклад, термін стажування і навчання нового співробітника - один місяць, термін виходу на середній рівень продажів - півроку, на максимальний рівень - рік, а після двох років роботи рівень особистих продажів починає знижуватися. Отже, компанія буде робити акцент на утриманні працівників зі стажем від року до двох, а для цього важливо в т. ч. скоротити відсоток звільняються співробітників зі стажем до одного року.

Для повноти картини плинність аналізують в динаміці, порівнюють з нормами по галузі і з результатами конкурентів.

Як знизити рівень плинності торгового персоналу?

1. Провести детальний аналіз

Плинність аналізується в розрізі причин звільнень, стажу роботи в організації звільняються співробітників, підрозділів компанії, категорій фахівців і пр.

Для виявлення причин звільнень персоналу найбільш ефективним способом є інтерв'ю при звільненні або заповнення «Анкети звільняється». Інтерв'ю краще проводити «незацікавленій особі», наприклад, менеджерові по персоналу, т. к. своєму керівникові звільняється може не назвати справжніх причин, за якими він залишає компанію. Набравши певну статистику, можна вибрати домінуючу групу причин звільнень і визначити, де в першу чергу необхідно докладати зусилля.

Причини звільнень можна об'єднати в кілька груп:

• рівень заробітної плати;

• умови праці;

• взаємовідносини з керівником і колегами;

• невідповідність посаді - ініціатива роботодавця;

• природні причини;

• якість відбору і пр.

2. Зрозуміти причини та вжити заходів

Після визначення найбільш часто повторюваних причин звільнень, категорій співробітників, які звільняються найчастіше (з певним стажем або в одному (кількох) підрозділах), переходять до більш дрібної деталізації. Ви задаєте питання «чому?» До тих пір, поки не виділите такі фактори, на які будете в змозі вплинути. Наприклад, ви розумієте, що у більшості співробітників, що звільнилися зі стажем від одного до двох років основна причина відходу - зміна роду діяльності, спеціальності, за якою вони працюють. Продовжуючи аналізувати, ви бачите, що більша частина з цих співробітників - студенти, які після закінчення навчання хочуть працювати за фахом. Якщо така ситуація для вас неприйнятна, як один з варіантів, ви просто викреслюєте з профілю посади рядок «студенти, заочна форма навчання».

Для великих роздрібних мереж нормальна практика - аналіз кількості відбулися і потенційних звільнень кожні 7 - 10 днів. Таким чином можна швидко зорієнтуватися в ситуації - усунути негативний вплив окремих факторів і запобігти деякі звільнення. Людина може прийняти рішення про звільнення з компанії під впливом, наприклад, втоми або незадоволеності змістом роботи. Тоді для збереження співробітника в компанії досить надати йому відпустку або перевести на нову посаду, в інший підрозділ, покласти додаткові обов'язки і пр.

Дуже часто приводом для масових звільнень стає рівень заробітної плати та політика компанії відносно стимулювання персоналу. Наприклад, у великих роздрібних мережах для підвищення керованості за ті чи інші порушення запроваджуються штрафні санкції. Якщо рівень оплати нижче ринкового і / або штрафні санкції застосовуються більш ніж до 30% всіх співробітників - високий рівень плинності неминучий. Тут необхідно зіставляти втрати від плинності з витратами на збільшення оплати праці, визначати своїх конкурентів на ринку праці (а це не тільки конкуренти в бізнесі) і регулярно відстежувати рівень заробітних плат, який вони пропонують своїм (і потенційно вашим) працівникам. Що стосується штрафних санкцій, їх краще замінити преміями. Резервувати, наприклад, 10% від загального рівня доходу співробітника і виплачувати цю суму в тому випадку, якщо у нього немає порушень за конкретний період часу. Слід також скорочувати виплати для порушників у певній пропорції. Необхідно визначити найбільш часті порушення і боротися з ними іншими методами, в т. ч. за рахунок навчання та роз'яснювальної роботи.

На помилки в доборі вказує велика кількість звільнень співробітників зі стажем роботи до півроку. Знизити цей показник дозволяє регулярний аналіз та оновлення профілю посади, схем інтерв'ю - особливо в частині надання кандидату інформації про компанію.

Новачки йдуть, тому що не виправдалися їхні очікування від умов праці, рівня оплати, змісту роботи, колективу і пр. Організація змушена розлучатися з «молодими» співробітниками, тому що вони в силу своїх знань, умінь, природних схильностей не демонструють очікуваних результатів .

У роздрібних мережах, як правило, працюють молоді люди, які знаходяться на старті кар'єри. Швидше за все, людина не буде працювати на посаді продавця більше п'яти років. Тим не менше на його навчання, отримання досвіду та вихід на максимальну результативність роботи потрібен час. Кількість досвідчених співробітників в мережі має бути максимальним і їх утримання дозволить значно скоротити витрати на персонал і збільшити дохід організації.

Є такий вислів: «Приходять працювати в компанію, а йдуть від керівника». Відстежуючи рівень плинності в розрізі підрозділів компанії, легко зробити висновок, від кого саме біжать співробітники. Такого керівника необхідно ознайомити зі статистикою звільнень за період. Часто для управлінця стає одкровенням те, що від нього вже звільнилося багато людей і що в інших підрозділах ситуація зовсім не така. У цьому випадку з керівником необхідно обговорити причини, навчити його ефективному управлінню та взаємодії.

Крім того, слід продовжувати відслідковувати кількість звільняються в цьому підрозділі. Іноді навіть доводиться приймати рішення про заміну керівника або переведення його на іншу посаду.

3. Зробити плинність керованої

Робота над зниженням плинності ні в якому разі не повинна приводити до заборони або скасування звільнень через невідповідність посаді. Звільнення з ініціативи роботодавця можуть і повинні відбуватися - це т. зв. керована плинність. У багатьох компаніях вводять спеціальні програми, наприклад, рейтинг персоналу, «слабка ланка» і т. п. Співробітники, які протягом певного часу демонструють низькі результати, підлягають звільненню. Як правило, це від 1 до 10% від загальної кількості персоналу. Але і навпаки, якщо відсоток звільнень з ініціативи керівництва починає перевищувати допустиме значення - це привід переглянути критерії прийому, оцінки і програми навчання працівників. В ідеалі єдиними причинами, за якими звільняються співробітники, повинні бути природні обставини (переїзд, хвороба тощо) і «з ініціативи роботодавця».

Для роздрібних мереж характерна сезонність в продажах і плинності. З цими факторами необхідно рахуватися. В період піку продажів важливо увійти з максимально укомплектованим штатом, тому перед сезоном робота над зниженням плинності і набором співробітників активізується. Під час спаду продажів більш інтенсивно проводяться заходи з оцінки персоналу та оновленню штату. При плануванні рівня плинності потрібно враховувати той факт, що її сплески традиційно будуть припадати на початок року і на період відпусток. У перші місяці нового року організацію покидають співробітники, утомлені у високий сезон новорічних продажів, а післявідпускні звільнення характерні не тільки для роздробу, але і для будь-якої компанії.

4. Діяти на випередження

Запобігти зростанню плинності дозволить розуміння ступеня задоволеності людей роботою і їх лояльності до компанії. Для цього проводяться спеціальні дослідження. Оцінюється ставлення співробітників до рівня оплати, умов праці, комунікацій з керівником, колегами, політиці компанії в області навчання, розвитку, просування працівників і ін Отримані результати аналізуються в розрізі категорій посад, стажу роботи, підрозділів. Ті фактори, які викликають найменшу задоволеність, можуть спровокувати сплеск плинності через певний час. Якщо, наприклад, співробітники не задоволені рівнем заробітної плати, то через кілька місяців багато приймуть рішення про зміну місця роботи. Звичайно, за умови, що ситуація не зміниться.

Дуже важливий момент - такі дослідження повинні бути анонімними. Опитування передбачає максимально відверті відповіді на питання, про які, як правило, не говорять відкрито - побоюючись санкцій з боку керівника або компанії. Якщо у співробітників буде хоч найменша підозра, що їм не гарантована повна анонімність, результати дослідження не відіб'ють існуючої картини.

Для проведення дослідження добре було б залучити зовнішнього провайдера, але цілком можливо проводити його на регулярній основі і власними силами.

5. Розділяти відповідальність

Відповідальність за рівень плинності лежить на співробітниках служби персоналу і лінійних керівників. Перші відстежують і контролюють показники, вивчають причини, організовують та контролюють ефективність процесу управління плинністю. Завдання менеджерів з персоналу - розуміти і працювати з тенденціями, приймати рішення і рекомендувати зміни на рівні політик компанії. Управлінці несуть відповідальність за задоволеність персоналу та мотиваційний клімат в колективі. Завдання керівника, який щодня спілкується зі співробітником - запитувати та вислуховувати його думку, відстежувати і розуміти настрій, своєчасно вживати заходів щодо збереження цінного для компанії працівника.

У світлі зростаючої конкуренції на ринку праці питання скорочення плинності стає все більш актуальним. Система управління плинністю не припускає проведення складних досліджень, залучення дорогих консультантів - це досить прості, але регулярні заходи, які дозволять тримати руку на пульсі і зберегти для компанії її найбільш результативних співробітників.

Ірина Гнутова,

заступник директора з персоналу, ГК «Алло»


Получите за 15 минут консультацию юриста!