Интервью с Виктором Демьянцем, - директором по персоналу компании «Инком»
В сфере IT пресловутая война за таланты приобретает особенную остроту: технологии развиваются с невероятной скоростью, и чтобы оставаться на плаву, компании обязаны привлекать в свои ряды хороших специалистов. Чтобы удерживать лидерские позиции, хороших мало: нужны лучшие. А для этого работодатели должны предоставлять почти неограниченные возможности развития, создавать комфортную среду, следить за последними IT-трендами и соответствовать другим пожеланиям требовательных и все более дефицитных профессионалов в области информационных технологий. О том, как с задачами привлечения, развития, удержания сотрудников справляются в «Инком», а также о своем карьерном становлении рассказал HR-директор компании.
Управление персоналом – Украина: Виктор, какой вуз Вы окончили?
Виктор Демьянец: Киевский политехнический институт – факультет электронной техники, в 1994 году. Специальность близка к сфере деятельности моей нынешней компании, и хотя сказать, что полученные тогда знания актуальны сегодня, нельзя, вуз научил меня главному – стремиться к развитию, как личностному, так и профессиональному; дал хороший старт для того, чтобы найти свое место в жизни.
УП: В какой сфере Вы начали профессиональную деятельность?
ВД: В средине 90-х наступили сложные, но интересные времена, когда бизнес только начинал развиваться и многие стремились к тому, чтобы создать свое дело, «занять свою нишу». Я не стал исключением – поддержал инициативу своего друга открыть в Чернигове филиал киевской фирмы, которая занималась продажами компьютеров. Клиентами выступали в основном государственные структуры, перерождающиеся в коммерческие предприятия. Стоит ли говорить, что продажи были не очень активными – информационные технологии были для организаций в новинку, люди не понимали, какой товар мы предлагаем, любые мелочи, которые сегодня общеизвестны, надо было разъяснять. При этом нам самим приходилось очень быстро развиваться технически и технологически согласно новым на то время тенденциям. На определенном этапе я решил перейти из продаж в «технари» и устроился работать в госструктуру в Чернигове, где отвечал за внедрение и сопровождение информационных технологий. Со временем, осознав, что продажи мне все-таки ближе, решил вернуться в эту сферу – как раз тогда в Украине разворачивался бизнес компании Coca-Cola. Начинал как торговый представитель, затем руководил продажами, в итоге стал заниматься обучением продажам – в общей сложности в данной организации я проработал около девяти лет. Этот бизнес позволил мне получить богатый опыт работы с людьми, достижения целей, построения команд. На мой взгляд, продажи и HR во многом схожи – в центре находится умение находить подход к людям, только в первом случае фокус на клиентах, во втором – на сотрудниках.
УП: Затем, в 2006 году, Вы перешли на аналогичную должность – бизнес-тренера по продажам – в компанию «Инком»?
Компания «Инком» – лидер IT-рынка Украины, решает задачи бизнеса с помощью информационных технологий. Единственное IT-предприятие, имеющее 28 филиалов в крупнейших городах на всей территории Украины, а также представительства в Республике Казахстан и Республике Беларусь. Объем отгруженных товаров и предоставленных услуг «Инком» в 2011 г. составил 1615461000 грн. Свою историю компания ведет с 1990 г.
ВД: Верно, в течение года я занимался обучением продажам сотрудников различных подразделений компании.
Казалось бы, это довольно непопулярное решение – перейти из налаженного, стабильного международного бизнеса в национальный, который находится на этапе структурирования и развития. Дело в том, что, действительно, в международной компании все настроено, понятно, логично. Но в какой-то момент может появиться ощущение тесноты: глобальные организации принимают глобальные решения – обычно по всем представительствам в мире сразу. В такой структуре инициатива хоть и не наказуема, но вряд ли может свободно развиваться. И даже если возникает хорошая идея – особенно касательно стратегии – очень маловероятно, что она будет внедрена, ведь у бизнеса есть стратегия, которой он четко следует. В «Инком» дела обстоят совершенно иначе: инициатива поощряется и есть очень широкие возможности для того, чтобы реализовывать свои идеи. Организация укрупняется из года в год, активно развивается, и мне нравится принимать активное участие в процессе систематизации и совершенствования бизнеса, быть частью истории компании.
Год спустя в «Инком» появилась вакансия директора по персоналу. На то время я уже успел достаточно адаптироваться в реалиях IT-бизнеса, понимал основные процессы (вник в специфику B2B), знал ключевых игроков. Наверное, совокупность этих факторов и, конечно же, поддержка руководителей компании позволили мне поверить в свои силы и переключиться с процесса сопровождения продаж на вопросы персонала, заняв позицию HR-директора.
УП: Какие задачи были поставлены перед HR-функцией и перед Вами как ее руководителем?
ВД: В компании была достаточно хорошо развита функция рекрутинга – преимущественно подбор велся своими силами, без привлечения агентств, налажены базовые процессы – например, кадрового делопроизводства. Но остальные компоненты HR-системы были несколько «размыты», хотя частично за них отвечал менеджмент. Нам предстояло упорядочить систему, заставить ее работать в полную силу, сформировать HR-функцию, которая поддерживает бизнес и персонал. Полагаю, мы справились с задачей. На данный момент практически все функции HR налажены.
УП: С чего начиналась работа по развитию функции HR?
ВД: Первым делом мы взялись за систему обучения персонала – спланировали переход к обучению преимущественно внутренними силами (примерно на 70 %, и лишь 30 % – с помощью провайдеров). Для этого были отобраны опытные сотрудники, желающие делиться опытом с коллегами, развивать команды – создали институт внутренних тренеров. Люди зажглись идеей, для опытных профессионалов обучить кого-то тому, что знаешь сам, – как новый вызов. Интересно: некоторые специалисты настолько увлеклись тренерской работой, что со временем, покинув компанию, сделали ее своей основной профессией.
В кризисном 2008 году мы пришли к необходимости совершенствования системы оплаты труда (тогда многие компании стали уделять гораздо больше внимания вопросам эффективности). В «Инком» было принято решение о внедрении системы грейдирования – задача реализована в 2009 году. Мы упорядочили структуру должностей, функционал по должностям, систематизировали выплаты, наладили процесс оценки тенденций на рынке и проецирования этих тенденций на нашу компанию.
УП: Каковы главные тренды в работе с персоналом «Инком» на данный момент?
ВД: Сейчас мы сохраняем фокус на развитии персонала, в частности – на работе с кадровым резервом и управлении талантами. Наша стратегическая цель – закрывать не менее 80 % ключевых позиций с помощью внутренних кандидатов. 80/20 – это оптимальная для нашего бизнеса пропорция: при ней не «вымывается» корпоративная культура, но в то же время прибывает «свежая кровь».
УП: Что отличает «Инком» от других работодателей?
ВД: Не могу сказать, что наша политика работы с людьми уникальна на 100 % – например, как в Google: эта компания может заявить, что неповторима за счет самобытной корпоративной культуры, что и привлекает в нее людей. Однако, безусловно, у «Инком» есть сильные стороны, отличающие организацию от аналогичных. Три кита, на которых строится HR-система компании, – это:
1. Разнообразные, интересные проекты. «Инком» постоянно держится на гребне волны с точки зрения технологий, реализовывает для организаций инновационные, сложные проекты по системной интеграции. Это притягивает профессионалов, поскольку означает, что специалистам всегда будет куда расти, им не станет скучно.
2. Уникальная корпоративная культура, ценности. Эти понятия невидимы, неосязаемы, но именно они являются тем, что заставляет людей действовать правильно в рамках определенного сообщества – в нашем случае речь идет о сотрудниках и организации. Создание нужной бизнесу системы ценностей, поддержка, развитие этой системы, подбор сотрудников согласно ей – важнейшие задачи HR. В противном случае в компанию попадут «не те» люди, что крайне опасно: даже небольшой механизм, если он неисправен, приводит к сбою всей системы. Именно поэтому мы убеждены: при подборе нужно уделять максимум внимания профессиональным качествам, опыту, достижениям кандидата. Но ни в коем случае не менее важно исследовать личностные качества, ценности человека. Иногда к нам приходят отличные специалисты, но мы видим, что они не разделяют наши ценности. Значит, сотрудничество не сложится. Например, одной из наших главных ценностей является работа в команде – причем люди, проекты, задачи динамично меняются, и сотрудник должен уметь очень быстро адаптироваться к этим изменениям, эффективно коммуницировать (не просто «быть дружелюбным» – но и проявлять твердость, договариваться, управлять конфликтами). Если человек не отвечает этим требованиям, он просто не вольется в нашу культуру. Это как пазл: только если все детали оказываются на своих местах, общая картинка получается четкой и красивой.
Масса внутренних проектов направлена на формирование сплоченности коллектива: традиционные общекорпоративные мероприятия, внутренние проекты, конкурсы, спортивные активности. Важно, чтобы людям было интересно вместе – причем не только работать, но и отдыхать. Если коллегам легко общаться неформально, им проще найти общий язык и в напряженной рабочей обстановке, и в бизнес-проектах.
Основной момент – искренний интерес компании к обратной связи от сотрудников: мы регулярно спрашиваем людей, что их волнует и вдохновляет. К примеру, два раза в год организовываем онлайн-конференцию с президентом «Инком», в рамках которой сотрудники могут задать ему любой – даже самый неудобный – вопрос (в кризисные времена такое общение организовывалось чаще – раз в два месяца). Если люди информированы и уверены, что их мнением интересуются, они чувствуют себя спокойно.
3. Возможность развиваться, реализовывать в рамках компании свой потенциал. В большой организации проще находить возможности для развития, реализации идей, построения успешной карьеры – как горизонтальной, так и вертикальной. Для нас не редкость, когда сегодня человек работает, например, в продажах, а завтра переключается на технологические вопросы.
Интересный факт: большинство топ-менеджеров «Инком» (около 60 %) пришли в компанию студентами и постепенно доросли до таких высоких должностей.
Все перечисленные выше условия позволяют «Инком» добиваться того, чтобы люди шли на работу с удовольствием.
УП: Виктор, ключевая тема июльского номера нашего издания – удержание персонала. Какую роль в выполнении задачи удержания ценных специалистов играет HR-департамент «Инком»?
ВД: Непосредственной работой с персоналом в больших компаниях занимаются все-таки руководители, а департамент HR выполняет скорее стратегическую функцию, поддерживает менеджмент с помощью инструментов, рекомендаций, методик. Грубо говоря, HR-ы не занимаются уговорами уходящих сотрудников остаться и не указывают руководителям, на удержание кого из команды стоит обратить особое внимание. Наша главная задача – обеспечить подбор в компанию людей, которым интересны инновационные проекты, которые вольются в корпоративную культуру организации, будут принимать ее ценности, использовать возможности развиваться и реализовывать свой потенциал. При этом задача удержания сотрудников должна быть включена в стратегию управления персоналом. Хаотичные попытки искусственно удерживать людей (например, с помощью увеличения зарплаты), если мысленно они уже ушли, не имеют смысла.
Моя личная позиция в отношении удержания сотрудников такова. Если человек больше не видит в своем руководителе лидера, не разделяет ценности компании, не интересуется ее проектами или если он вырос, а организация не может предложить дальнейшего развития, – лучше дать ему спокойно уйти. Не исключено, что ценный сотрудник, покинув компанию, вернется в нее некоторое время спустя: у нас бывали такие случаи, и в них нет ничего плохого – порой полученный за время «расставания» опыт идет и бизнесу, и человеку только на пользу. Главное, чтобы в компании было что-то, что притягивает людей, позволяет им долгое время оставаться в организации или даже возвращаться в нее. В «Инком» это три кита, озвученные выше, – проекты, корпоративная культура, возможности развития. А если даже кто-то, «не сойдясь характерами» с компанией, уходит во внешний мир и там успешен – тоже стоит только порадоваться. Мне, например, приятно, что многие люди из моих прежних команд сегодня занимают высокие посты в ряде компаний – как в продажах, так и в HR.
Очень важно, чтобы руководители помогали подчиненным реализовать личный потенциал. Это лучшая профилактика оттока ценных специалистов: сотрудников, искренне вовлеченных в свое дело, разделяющих ценности компании, не нужно искусственно удерживать, и при этом они имеют некий иммунитет к переманиванию, закрыты от предложений конкурентов. Я не скрываю, что, поскольку являюсь публичным человеком, к тому же представляю известную компанию, порой мне звонят хедхантеры с предложениями о новой работе – но пока меня вдохновляют и «зажигают» текущие цели, я не приму их.
Еще один важный момент. Известно, что средний срок работы специалиста в рамках одной компании – два – три года. Когда за это время у человека ничего не меняется, зачастую он начинает оглядываться по сторонам в поисках чего-то нового. Если пропустить этот момент и не предложить что-то интересное внутри компании, сотрудник самостоятельно найдет альтернативу вне ее.
УП: Расскажите о своей команде и о ее руководителе – то есть о себе.
ВД: HR-департамент «Инком» состоит из 14 специалистов различных профилей: рекрутинг, обучение, компенсации, кадровое делопроизводство. В людях – в том числе в подчиненных – я всегда стремлюсь, прежде всего, разглядеть сильные стороны. Это крайне важно – и в текущей работе, с точки зрения достижения специалистами результата, и в сложных ситуациях – например, когда человек не верит в свои силы или не может разобраться, как дальше развивать свою карьеру, и ему требуется помощь руководителя. Я оптимист. Возможно, порой даже слишком позитивно смотрю на людей. Это недопустимо в рекрутинге, когда важно разглядеть как сильные, так и слабые стороны кандидата, чтобы упредить риски сотрудничества с ним, но в работе с командой очень помогает – управленец должен уметь доверять своим людям.
УП: Чем Вы увлекаетесь – помимо работы с людьми?
ВД: У меня много увлечений. Я люблю спорт во всех его проявлениях: увлекаюсь футболом, регулярно участвую в тренировках и турнирах футбольной команды «Инком». Занимаюсь музыкой – играю на гитаре: в «Инком» есть своя корпоративная рок-группа. Стараюсь поддерживать все творческие начинания сотрудников. Например, на корпоративах мы регулярно организовываем программу самодеятельности, подготовленную внутренними талантами. И очень приятно, что список сотрудников, талантливых не только в бизнесе, постоянно растет.
Думаю, иметь хобби важно каждому из нас: увлечения позволяют оставаться целостными личностями, ненадолго отвлекаться, чтобы вскоре фокусироваться на важном. Если все хорошо в семье и на работе, для полной гармонии и жизненного баланса нужен только один элемент – занятие по душе.
УП: И в завершение беседы, что Вы пожелаете HR-коллегам? Что, на Ваш взгляд, важно учитывать, чтобы достичь успехов в развитии карьеры?
ВД: Слышать окружающих людей. Я не единожды задумывался о том, почему несколько раз так круто менял движение по карьерному пути – технологии, продажи, бизнес-тренинги, HR... И в принципе все эти «виражи» были достаточно удачными. Оказалось, каждый раз находился человек, который подсказывал, на что мне стоило обратить внимание в определенный момент, какие свои качества развивать. Эти советы подталкивали меня к преодолению очередной ступени профессионального развития, к изменениям, правильным решениям. Уверен, в судьбе каждого есть такие люди. Просто кто-то внимает их словам, а кто-то пропускает мимо ушей, будучи убежденным в своей природной гениальности и независимости от других. Мы не всегда способны рассмотреть отличную возможность развития (как профессионального, так и личностного), даже если она прямо перед нами. Но всегда есть кто-то, кто готов помочь – главное, прислушиваться к таким подсказкам.
Подготовила
Екатерина Вербицкая