Увольнять нелегко и неприятно. Вряд ли хоть один HR любит эту процедуру и справляется с ней просто и непринужденно: сложно сообщать об увольнении, видеть в глазах человека растерянность, а иногда и отчаяние. Но не более приятно испытывать те же чувства, когда о своем уходе предупреждает ценный для компании специалист. В такой ситуации возникает необходимость убедить уходящего завершить начатые задачи и корректно сдать дела.
Порой удержать сотрудника удается, полностью или частично удовлетворив его потребности – увеличением зарплаты, изменением графика или повышением. Однако чаще человек все же покидает организацию – и даже не потому, что не все его запросы были удовлетворены. В нашей стране подавляющее большинство сотрудников уходит из предыдущей компании, уже договорившись с новым работодателем о дате выхода на службу. Помните, что, присматривая себе место получше, специалист переступает черту лояльности компании – мысленно он уже уходит от вас. Удерживать такого человека сложно, а иногда и откровенно вредно для бизнеса.
Эффективный HR-менеджер стремится не пускать ситуацию на самотек, отслеживая, помимо показателей эффективности, эмоциональное состояние людей. Только так можно вовремя предпринять действия, предупреждающие отток ценных профессионалов. При неграмотном управлении персоналом в офисе гарантированно будут преобладать негативные эмоции. Дело в том, что сотрудник в течение работы на компанию проходит т. н. лестницу эмоциональных состояний – каждая из ее ступеней несет определенный риск. Хорошая новость в том, что компания может помочь сотруднику преодолеть их и опасность минует.
Итак, работая в организации на одной должности, человек переживает различные состояния. Зная их особенности, легче понимать, что происходит с персоналом, прогнозировать события и предотвращать потерю «звезд».
Едва придя на новое место работы, любой человек испытывает «замешательство». Для него все в диковинку – условия работы, корпоративные нормы, люди. Отсутствуют связи с коллегами, подчиненными, а зачастую и с руководителями. Несмотря на неготовность к эффективной работе, сотрудник сразу получает ряд заданий, которые не терпят отлагательства. Испытательный срок идет, от работника ждут результатов и выполнения показателей, а ведь он еще даже не адаптировался как следует. «Замешательство» – самая низкая ступень в лестнице эмоциональных состояний. Что делать? Давать человеку четкие инструкции, ставить «короткие» задачи.
В этот момент работник поднимается по шкале в следующее состояние – «предательство». Звучит жестко, однако это лишь образ, а не оценка действий сотрудника. В данном состоянии вместо того, чтобы заниматься несколькими задачами, поставленными руководителем, работник выполняет только одну. Или вместо того, чтобы действовать согласно озвученным приоритетам и браться за наиболее важные задачи, он хватается за самую понятную для себя работу (даже если она наименее значима для компании) как за спасительную соломинку. Почему предательство? Потому что в этот момент, даже не осознавая этого, сотрудник предает интересы организации, делая не всю возложенную на него работу, а то и вовсе не ту, которая требуется.
Когда работник начинает осознавать, что делает не то, что нужно, и при этом продолжает свою деятельность, он переходит в состояние «враг». Отличие в том, что в предыдущем состоянии работник не осознает вред, наносимый компании, а в этом – осознает, но ничего не меняет.
Проходя через состояние «враг» и понимая, что не выполняет нужный объем работ, сотрудник может принять решение взять на себя всю ответственность и исправиться. Сделав это, он поднимается еще на ступеньку выше – в состояние «сомнения». Здесь работник, еще не до конца адаптировавшийся в компании, берется за выполнение всех поставленных задач. Но колеблется: «Смогу ли я справиться с поручениями? Выдержу ли в таком темпе? Хочу ли я заниматься этим делом и работать в данной компании?».
Почему часто сотрудники уходят в конце испытательного срока или даже раньше? Значит, в состоянии «сомнения» они не нашли утвердительных ответов на свои вопросы.
Принимая решение остаться, сотрудник поднимается на новую ступень – «помеха». На этом этапе он действует конструктивно, устраняя препятствия на пути к своей успешности, развиваясь и совершенствуя работу компании.
Если работник преодолевает состояние «помеха», переходит к состоянию «несуществование». На этом этапе он должен наладить связи и рабочие процессы, стать для коллег и клиентов реальным, «существующим». Этап длится довольно долго. Для менеджера по продажам, например, он заканчивается, когда многократные усилия без видимых результатов наконец начинают приводить к регулярным продажам.
Так наступает состояние «норма». Постоянно повторяемая норма накапливает результат и, создавая инерцию, переводит сотрудника в «изобилие». Это состояние характерно тем, что относительно небольшие усилия дают значительный результат за счет инерции после этапа «норма». Однако инерция – это не двигатель. В этом состоянии легко расслабиться и «свалиться» обратно в «норму». Здесь самое время разобраться, что сотрудник делает эффективно и что нужно сделать, чтобы работа происходила автоматически: под контролем, но без активного участия самого человека. Если это удается, сотрудник поднимается в состояние «могущество», где достаточно небольшого контроля, чтобы работа выполнялась на заданном уровне. Затем остается лишь один переход – к состоянию «смена власти». Избежать его невозможно, ведь достигший могущества всегда обречен на скуку.
Отпустить или повысить?
Переход к этапу «смена власти» можно сделать контролируемым или проигнорировать его. Контролируемая смена власти – это подготовка сотрудником своего преемника и перевод на другую должность с новыми функциями. Если смена власти происходит спонтанно, работник, как правило, увольняется. В дальнейшем он может открыть собственный бизнес либо найти другую компанию и покорять иные вершины.
Чтобы сохранить сотрудника на этапе «смена власти», хорошим выходом может стать закрепление за ним преемника. Для профессионала коучинг молодого коллеги является новой и достаточно интересной задачей. А если ему все же станет скучно и он уйдет, организация будет иметь подготовленного к замене человека.
Для компании отпустить сотрудника в состояниях «смена власти» или «могущество» – значит потерять огромный опыт. Но удержать его обычным повышением зарплаты или бонусами не удастся. В данной ситуации заинтересовать человека могут только новые задачи, полномочия и ответственность.
Если сотрудник уходит, находясь в состоянии «изобилие», это ослабляет компанию, но не идет на пользу и работнику: он не завершил свой цикл развития, не создал условия, при которых его непосредственное участие в работе сводится лишь к контролю, не подготовил себе достойную смену. А значит, не готов получить «аттестат зрелости» менеджера. И на новом месте – будь то должность в иной организации или начало своего бизнеса – человек не сможет быть по-настоящему эффективным. Такие «скороспелые» переходы часто оканчиваются крахом: неудавшийся бизнесмен возвращается к наемному труду или новое место работы оказывается слишком сложным участком с непреодолимыми препятствиями.
Сегодня, как и в любые времена, высококлассные приверженные специалисты являются одним из самых ценных ресурсов компании.
Зная лестницу эмоциональных состояний и пользуясь своими знаниями, можно сохранить эти ресурсы для компании. Помогать работнику подниматься от одного состояния к другому и своевременно переключать его на новые задачи, сохраняя высокий интерес к работе, – это высший пилотаж для HR-менеджера, к которому стоит стремиться.
Людмила БОГУШ-ДАНД,
бизнес-тренер, учредитель
компании BogushTime, автор
программного обеспечения
Time Optimizer и патента
на планировщик BogushBook