Sidebar

В связи с частыми изменениями в законодательстве, информация на данной странице может устареть быстрее, чем мы успеваем ее обновлять!
Eсли Вы хотите найти правильное решение именно своей проблемы, задайте вопрос нашим юристам прямо сейчас.

Шаткая лестница эмоциональных состоянийУвольнять нелегко и неприятно. Вряд ли хоть один HR любит эту процедуру и справляется с ней просто и непринужденно: сложно сообщать об увольнении, видеть в глазах человека растерянность, а иногда и отчаяние. Но не более приятно испытывать те же чувства, когда о своем уходе предупреждает ценный для компании специалист. В такой ситуации возникает необходимость убедить уходящего завершить начатые задачи и корректно сдать дела.

Порой удержать сотрудника удается, полностью или частично удовлетворив его потребности – увеличением зарплаты, изменением графика или повышением. Однако чаще человек все же покидает организацию – и даже не потому, что не все его запросы были удовлетворены. В нашей стране подавляющее большинство сотрудников уходит из предыдущей компании, уже договорившись с новым работодателем о дате выхода на службу. Помните, что, присматривая себе место получше, специалист переступает черту лояльности компании – мысленно он уже уходит от вас. Удерживать такого человека сложно, а иногда и откровенно вредно для бизнеса.

Эффективный HR-менеджер стремится не пускать ситуацию на самотек, отслеживая, помимо показателей эффективности, эмоциональное состояние людей. Только так можно вовремя предпринять действия, предупреждающие отток ценных профессионалов. При неграмотном управлении персоналом в офисе гарантированно будут преобладать негативные эмоции. Дело в том, что сотрудник в течение работы на компанию проходит т. н. лестницу эмоциональных состояний – каждая из ее ступеней несет определенный риск. Хорошая новость в том, что компания может помочь сотруднику преодолеть их и опасность минует.

Итак, работая в организации на одной должности, человек переживает различные состояния. Зная их особенности, легче понимать, что происходит с персоналом, прогнозировать события и предотвращать потерю «звезд».

Едва придя на новое место работы, любой человек испытывает «замешательство». Для него все в диковинку – условия работы, корпоративные нормы, люди. Отсутствуют связи с коллегами, подчиненными, а зачастую и с руководителями. Несмотря на неготовность к эффективной работе, сотрудник сразу получает ряд заданий, которые не терпят отлагательства. Испытательный срок идет, от работника ждут результатов и выполнения показателей, а ведь он еще даже не адаптировался как следует. «Замешательство» – самая низкая ступень в лестнице эмоциональных состояний. Что делать? Давать человеку четкие инструкции, ставить «короткие» задачи.

В этот момент работник поднимается по шкале в следующее состояние – «предательство». Звучит жестко, однако это лишь образ, а не оценка действий сотрудника. В данном состоянии вместо того, чтобы заниматься несколькими задачами, поставленными руководителем, работник выполняет только одну. Или вместо того, чтобы действовать согласно озвученным приоритетам и браться за наиболее важные задачи, он хватается за самую понятную для себя работу (даже если она наименее значима для компании) как за спасительную соломинку. Почему предательство? Потому что в этот момент, даже не осознавая этого, сотрудник предает интересы организации, делая не всю возложенную на него работу, а то и вовсе не ту, которая требуется.

Когда работник начинает осознавать, что делает не то, что нужно, и при этом продолжает свою деятельность, он переходит в состояние «враг». Отличие в том, что в предыдущем состоянии работник не осознает вред, наносимый компании, а в этом – осознает, но ничего не меняет.

Проходя через состояние «враг» и понимая, что не выполняет нужный объем работ, сотрудник может принять решение взять на себя всю ответственность и исправиться. Сделав это, он поднимается еще на ступеньку выше – в состояние «сомнения». Здесь работник, еще не до конца адаптировавшийся в компании, берется за выполнение всех поставленных задач. Но колеблется: «Смогу ли я справиться с поручениями? Выдержу ли в таком темпе? Хочу ли я заниматься этим делом и работать в данной компании?».

Почему часто сотрудники уходят в конце испытательного срока или даже раньше? Значит, в состоянии «сомнения» они не нашли утвердительных ответов на свои вопросы.

Принимая решение остаться, сотрудник поднимается на новую ступень – «помеха». На этом этапе он действует конструктивно, устраняя препятствия на пути к своей успешности, развиваясь и совершенствуя работу компании.

Если работник преодолевает состояние «помеха», переходит к состоянию «несуществование». На этом этапе он должен наладить связи и рабочие процессы, стать для коллег и клиентов реальным, «существующим». Этап длится довольно долго. Для менеджера по продажам, например, он заканчивается, когда многократные усилия без видимых результатов наконец начинают приводить к регулярным продажам.

Так наступает состояние «норма». Постоянно повторяемая норма накапливает результат и, создавая инерцию, переводит сотрудника в «изобилие». Это состояние характерно тем, что относительно небольшие усилия дают значительный результат за счет инерции после этапа «норма». Однако инерция – это не двигатель. В этом состоянии легко расслабиться и «свалиться» обратно в «норму». Здесь самое время разобраться, что сотрудник делает эффективно и что нужно сделать, чтобы работа происходила автоматически: под контролем, но без активного участия самого человека. Если это удается, сотрудник поднимается в состояние «могущество», где достаточно небольшого контроля, чтобы работа выполнялась на заданном уровне. Затем остается лишь один переход – к состоянию «смена власти». Избежать его невозможно, ведь достигший могущества всегда обречен на скуку.

Отпустить или повысить?

Переход к этапу «смена власти» можно сделать контролируемым или проигнорировать его. Контролируемая смена власти – это подготовка сотрудником своего преемника и перевод на другую должность с новыми функциями. Если смена власти происходит спонтанно, работник, как правило, увольняется. В дальнейшем он может открыть собственный бизнес либо найти другую компанию и покорять иные вершины.

Чтобы сохранить сотрудника на этапе «смена власти», хорошим выходом может стать закрепление за ним преемника. Для профессионала коучинг молодого коллеги является новой и достаточно интересной задачей. А если ему все же станет скучно и он уйдет, организация будет иметь подготовленного к замене человека.

Для компании отпустить сотрудника в состояниях «смена власти» или «могущество» – значит потерять огромный опыт. Но удержать его обычным повышением зарплаты или бонусами не удастся. В данной ситуации заинтересовать человека могут только новые задачи, полномочия и ответственность.

Если сотрудник уходит, находясь в состоянии «изобилие», это ослабляет компанию, но не идет на пользу и работнику: он не завершил свой цикл развития, не создал условия, при которых его непосредственное участие в работе сводится лишь к контролю, не подготовил себе достойную смену. А значит, не готов получить «аттестат зрелости» менеджера. И на новом месте – будь то должность в иной организации или начало своего бизнеса – человек не сможет быть по-настоящему эффективным. Такие «скороспелые» переходы часто оканчиваются крахом: неудавшийся бизнесмен возвращается к наемному труду или новое место работы оказывается слишком сложным участком с непреодолимыми препятствиями.

Сегодня, как и в любые времена, высококлассные приверженные специалисты являются одним из самых ценных ресурсов компании.

Зная лестницу эмоциональных состояний и пользуясь своими знаниями, можно сохранить эти ресурсы для компании. Помогать работнику подниматься от одного состояния к другому и своевременно переключать его на новые задачи, сохраняя высокий интерес к работе, – это высший пилотаж для HR-менеджера, к которому стоит стремиться.

Людмила БОГУШ-ДАНД,

бизнес-тренер, учредитель

компании BogushTime, автор

программного обеспечения

Time Optimizer и патента

на планировщик BogushBook


Получите за 15 минут консультацию юриста!