Sidebar

В связи с частыми изменениями в законодательстве, информация на данной странице может устареть быстрее, чем мы успеваем ее обновлять!
Eсли Вы хотите найти правильное решение именно своей проблемы, задайте вопрос нашим юристам прямо сейчас.

Стратегичне управління персоналом: стратегічне мислення як компетенціяНа стику 20-го і 21-го століть в управлінській науці відбулося чергове зміна - змістився акцент з контролю на спонукання працівника мислити і залучатися до реалізацію задумів компанії-роботодавця. Ці культурні зміни перетворюють стратегічне мислення із привілеї топ-менеджменту в корпоративну компетенцію, оскільки стратегії ускладнюються, темпи прискорюються, і реалізація рішень без їх саботажу вимагає стільки ж стратегічного мислення від виконавців, як і від авторів стратегії.

Мислити стратегічно - це як?

Осмислюючи відбувається протягом життя, ми приходимо до усвідомлення потреби в тому, щоб майбутнє, перетворюючись поступово в даний, нас радувало, а не приносило неприємні сюрпризи, щоб задуми втілювалися, а не залишалися повітряними замками, щоб реальність відповідала очікуванням. Прагнення до поліпшення якості життя підстьобує зацікавленість у здатності самому вибирати сценарій розвитку подій, тобто в здатності мислити стратегічно.

На мій погляд, дана здатність може бути розкладена на наступні складові: проактивність, позитивність (вільна від інфантильності), системність, перспективність. При цьому проактивність трактуємо як поєднання бачення з діями, позитивність - як усвідомлену фокусування на можливостях при доброму знанні ризиків та управлінні ними. Ознаками системи як такої, в моєму розумінні, є тотальність, повторюваність, послідовність, стабільність причинно-наслідкових зв'язків. У мисленні ознаки системності помічаємо в наступному: тотальність проявляється у відсутності подвійної комунікації, коли дії підтверджують слова, кожне з рішень обумовлено одними і тими ж цінностями. Повторюваність - в тому, що кожен подальший момент повторює попередній. Ця сторона системності дуже важлива при реалізації стратегії, особливо коли проміжні результати її застосування не очевидні і виникають сумніви і ремствування з приводу доцільності слідувати обраному шляху. Послідовність - коли дії підпорядковані цілям, а не йдуть врозріз з ними. Стабільність причинно-наслідкових зв'язків - в тому, що біле залишається білим (обраний пріоритет, наприклад) при будь-якому освітленні (при виникненні додаткових екстрених завдань).

Перспективність мислення перегукується з горизонтами планування і логічними рівнями, а також залежить від позитивності, оскільки при негативному сприйнятті реальності горизонт планування обрізаний оперативним і тактовним періодом, а варіанти дій відсутні, завжди існує всього одне рішення. Візуалізація авторської концепції перспективного мислення, його взаємозв'язків з логічними рівнями і горизонтами планування, видами рішень, які приймаються у ході стратегічного управління, та видами планів, усвідомлювати в ході стратегічного планування.

Що найцікавіше, щоб мислити стратегічно (на відміну від того, щоб займатися стратегічним плануванням та управлінням) не потрібно бути ерудованим в області існуючих стратегій охоплення ринку, розвитку бізнесу, конкурентної боротьби або переговорів. Протягом життя кожен з нас керується тими чи іншими індивідуальними стратегіями, незалежно від того, яким саме чином використовує свій трудовий ресурс. Будучи здатними вибудовувати персональні стратегії, ми можемо зрозуміти і втілити корпоративні стратегії. Знання ж про види стратегій і факторах їх вибору важливі для застосування стратегічного мислення на практиці, в тих чи інших зонах відповідальності, сферах постановки цілей. Тому співробітників, в чиї повноваження входить розробка і реалізація стратегій (доведення їх до рівня календарного плану), необхідно постачати цими відомостями. І в той же час знання виявляться абсолютно марними, непридатними при відсутності будь-якого з елементів стратегічного мислення (проактивності, позитивності, системності, перспективності).

Спостереження і рекомендації з практики оцінки та розвитку компетенції

Коли заходить мова про оцінку та розвитку компетенцій, насамперед необхідно подбати про якість опису компетенцій і про якість розуміння користувачами на місцях цього опису. Власне, саме спостереження за практикою користування процедурами оцінки за компетенціями в свого часу спонукали мене почати застосовувати маркетинговий підхід у даному питанні. Що дозволило мені зробити три групи висновків.

Про типових порушеннях з боку користувачів. Це або формальне заповнення (угодовство керівника як його окрема форма), або вгадування «потрібних» оцінок, фальсифікація результатів, або ж поєднання обох моделей поведінки.

Про типові причини порушень у користуванні. Буває, що таку реакцію викликають помилки в описі компетенції, коли, наприклад, порушений базовий принцип - один індикатор використовується для визначення різних компетенцій (відомо, що компетенції не повинні перетинатися; якщо якісь з них описані за допомогою одного індикатора, вони повинні бути об'єднані в одну компетенцію, більш загальну). Буває, що спокуса фальсифікації виникає з загальнодоступності профілю (матриці) посади (я рекомендую автоматизувати обробку даних оцінки та залишати доступ до матриць тільки менеджеру по оцінці). Іноді виявляється, що просто довше і ретельніше потрібно було працювати зі сприйняттям і ставленням, навичками користувачів процедур на етапах їх популяризації та впровадження.

Про типові реакціях фахівців з оцінки, що стикаються з порушеннями процедури. Коли приймають за чисту монету закиди щодо складності процедури та спрощують її (чи то опис компетенції, чи то інструменти оцінки) замість змін у схемі комунікацій і покарань для порушників.

У цьому зв'язку зроблю акцент на тому, що можна вибрати найбільш прогресивні інструменти оцінки, розробити саму справедливу процедуру оцінки та інтеграції її результатів в систему оплати і систему навчання, а за підсумками отримати формальну систему оцінки, т. к. ключовий фактор - ставлення до неї , сприйняття її призначення. Якщо система оцінки сприймається як інструмент розподілу тих чи інших благ (ФОП, програми навчання), а не як інструмент управління, то оцінка за компетенціями мимоволі зводиться до формалізму. Іншими словами, вибираючи оцінку і розвиток компетенцій інструментами управління кадровим капіталом, готуйте до цього колег-управлінців ретельно, завчасно, невпинно і постійно.

Серед прикладів опису, прийнятих у компаніях-клієнтах, привертає увагу наступний підхід.

Стратегічне мислення перегукується ще з п'ятьма компетенціями на рівні базових вимог:

• «ділова проникливість» (поведінкові індикатори «розробляє і адаптує процеси і системи відповідно до вимог керівників організації», «обізнаний в стратегіях і тактиках роботи на ринку», «знає конкурентів»);

• «вирішення проблем» (поведінкові індикатори «може побачити приховані проблеми і виходити за межі очевидного, не зупиняється на першому відповіді», «відмінно справляється з об'єктивним аналізом», «бачить і розуміє взаємозв'язки і приховані проблеми», «може приймати рішення і діяти , не бачачи повної картини »);

• «якість рішень» (поведінкові індикатори «приймає хороші рішення, засновані на поєднанні аналізу, мудрості, досвіду і висновків»;

• «велика частина його / її рішень і пропозицій виявляються вірними і точними при їх подальшому розгляді»);

• «визначення пріоритетів» (поведінкові індикатори «формулює мету і примушує інших її дотримуватися», «здатний узгодити різні цілі»);

• «управління часом» (поведінкові індикатори «зосереджується на більш важливих пріоритетах», «цінує час»).

Вимогами, віднесеними суто до самого стратегічного мислення, виявляються в даному прикладі наступні:

• дивиться в майбутнє і передбачає подальші наслідки і тенденції;

• може розглядати множинні і складні аспекти та наслідки запитань і проектувати їх на майбутнє;

• може створювати реалістичний стратегічний процес;

• розпорядженні широкими знаннями і перспективами.

В даному випадку, із специфіки самого опису, варто очікувати досить формального заповнення оцінних листів і суттєвих похибок в оцінці рівня розвитку компетенції, що потім, за ланцюговою реакцією, буде позначатися на якості засвоєння і застосування інформації, одержуваної в ході навчання. Два найбільш явних резерву - дуже загальні фрази для опису індикаторів, які можна по-різному трактувати, і перетин індикаторів, застосованих для опису інших компетенцій, тобто можуть виникати сумніви (і грунт для суперечок і фальсифікацій) в тому, яка з компетенцій в даному випадку була проявлена ??і до якої міри.

Втім, похвальний сам факт виділення стратегічного мислення як компетенції, що є високоінноваціонним підходом. Якщо точніше, то я бачила книги компетенцій чотирьох компаній, і тільки у двох є «стратегічне мислення», а у двох інших - аналоги, складові описані, але не узагальнені до рівня стратегічного мислення.

Наведу й інший формат опису компетенції «стратегічний підхід», який вже набагато складніше подвійно тлумачити (короткі індикатори більш конкретні - «адаптує бізнес-стратегію відповідно до зовнішнім середовищем» на відміну від «може створювати реалістичний стратегічний процес», наприклад, і у коротких індикаторів є розширені трактування). При такому форматі опису компетенції порушення в процесі оцінювання можуть виникати не стільки з розбіжностей в тлумаченні індикаторів і рівнів різними сторонами, як з загальнодоступності матриці (профілю) посади (див. таблицю).

Таблиця. Приклад опису компетенції «стратегічний підхід»

Розробляє довгострокові бізнес-стратегії, націлені на підвищення ефективності компанії в цілому. Діє, грунтуючись на розумінні поточних проблем і довгострокових завдань, знанні бізнес-процесів. Має чітке уявлення про те, який вплив його дії чинять на загальну стратегію розвитку компанії

Організовує поточну діяльність у відповідності зі стратегічними цілями

Орієнтований на довгострокову перспективу

Розробляє довгострокові бізнесплани

Визначає стратегію компанії і розробляє стратегічні плани

Адаптує бізнесстратегію відповідно до зовнішнім середовищем

• Розуміє і приймає поставлені керівництвом завдання і стратегічні завдання компанії

• У своїй роботі розставляє пріоритети відповідно до завдань бізнесу та діє в рамках прийнятої стратегії і / або цілей організації

• Приймає рішення, керуючись тактичними і стратегічними пріоритетами бізнесу

• Приділяє основну увагу завданням, питань, проблем або можливостей, що має значення в довгостроковій перспективі

• Проводить повномасштабну розробку і визначення довгострокових цілей, завдань і / або проектів, які потенційно можуть вплинути на бізнес, підрозділ або організацію в цілому

• Бачить перспективи розвитку галузі

• Бачить вплив економічних і демографічних тенденцій на бізнес компанії, а також вплив дій конкурентів

• Аналізує вплив тенденцій в галузі, на ринку України та міжнародних ринках на бізнес компанії

• Розробляє бізнес-плани на основі довгострокових цілей та стратегії компанії

• Визначає стратегічні пріоритети розвитку бізнесу компанії

• Розробляє стратегічні плани діяльності компанії і визначає необхідні ресурси

• Забезпечує відповідність поточної діяльності стратегічним цілям

• Прогнозує можливу реакцію ринку на ті чи інші стратегічні ініціативи

• Розробляє плани на випадок непередбачених обставин і позаштатних ситуацій на основі глибоких знань довгостроковій бізнес-стратегії та зовнішнього середовища на глобальному рівні

• Формулює проактивні стратегії отримання конкурентних переваг та підвищення прибутковості

• Ініціює зміна структури організації для більш ефективного виконання довгострокових завдань згідно з вимогами зовнішнього середовища

Специфіка розвитку компетенції

Те, що відрізняє компетенцію від комплексу знань і навичок - певне ставлення, розуміння, сприйняття (установки). Тому розвиток компетенції завжди вимагає роботи саме з цими характеристиками групи, що робить ще більш важливим, ніж у навчанні знанням і навичкам, розуміння групи, її стану та спрямованості до початку роботи з нею. Давати додаткові знання, видів стратегій, наприклад, коли мова про розвиток стратегічного мислення, можна тільки після того, як попрацювали з відношенням і сприйняттям учасників. Побудова за таким принципом тренінгу «Стратегічне мислення» дозволяє досягати підвищених результатів по виживаності (6,75 висновків на людину, при нормі ефективності за даними CIPD - чотири виводу) і однорідності інсайтів (75% учасників, при нормі однорідності висновків за даними CIPD - 70 %).

________________________________________________

Коментар HR-а

Ярослава Вільк,

керівник управління по роботі з персоналом,

АТ «ПроКредит Банк»

У нашій організації оцінка компетенції стратегічне мислення »проводиться відносно керівників відділень в рамках внутрішнього ассессмент-центру. Для цього менеджери працюють над вирішенням кейса, де ситуація відмінна від банківських реалій. Перед ними стоїть завдання оцінити діяльність підприємства та прийняти ряд стратегічних рішень: про позиціонування на ринку, розвитку організації, виборі цільової аудиторії, персоналі та ін Потім з кожним учасником проводиться інтерв'ю за результатами рішення кейсу, під час якого вони можуть пояснити хід і логіку своїх думок. Ассессмент керівників відділень - це вже третій проект оцінки та розвитку персоналу банку. В ході їх проведення ми переконалися, що цей інструмент - дуже валідний. Наступний крок - фітбек керівника того співробітника, який брав участь в центрі оцінки та розвитку персоналу. Під час сесії надання зворотного зв'язку кожен учасник отримує інформацію про те, які компетенції виражені в його професійному профілі в достатній мірі, а над якими слід попрацювати. Даються конкретні рекомендації з розвитку компетенцій. Ми розуміємо, що найважливішим фактором професійного зростання в першу чергу є бажання людини розвиватися. Обговорюючи подальші кроки, ми прагнемо розподілити відповідальність: що співробітник робить сам, а яку допомогу в розвитку та навчанні може надати банк. Дотримання розумного балансу в цьому, а також своєчасна підтримка і контроль - це запорука успішного професійного зростання. Але неможливо розвинути людину, яка не прагне до цього.

В результаті проекту «Центр оцінки та розвитку персоналу», ми відповідаємо на одвічне запитання: «Хто він, ідеальний співробітник?». Банк формулює вимоги до співробітників, а потім за допомогою оцінки визначає їх сильні і слабкі сторони. Разом з тим, кожен керівник відділення може оцінити себе сам і зрозуміти, куди і як йому розвиватися. Таким чином відносини між роботодавцем і персоналом будуються на принципі прозорості.

Ольга ЗАЙЧЕНКО,

засновник бутіка розвиваючих рішень

«Ікью Імпакт» (EQ Impact)


Получите за 15 минут консультацию юриста!