Sidebar

В связи с частыми изменениями в законодательстве, информация на данной странице может устареть быстрее, чем мы успеваем ее обновлять!
Eсли Вы хотите найти правильное решение именно своей проблемы, задайте вопрос нашим юристам прямо сейчас.

Підбор кадрів: Чи можна спрогнозувати лояльність на етапі підбору?Отже, закінчується 2011 Весь світ активно обговорює можливість другої хвилі економічної кризи (або збільшення рецесії). А деякі компанії вже всерйоз замислюються про ймовірність непопулярних контркрізісних заходів. Чому ж сьогодні ми вирішили приділити увагу темі лояльності персоналу?

Для початку давайте розберемося, що мається на увазі під самим терміном «лояльність». Існує ціла безліч визначень. Пропоную варіант Loyalty Research Center, компанії, яка спеціалізується на цій темі.

Лояльність персоналу - це прихильність співробітників успіху організації та переконаність в тому, що робота в цій компанії є найкращим вибором для них. Такі співробітники не тільки планують залишатися в організації, але і не роблять спроб пошуку альтернатив і несприйнятливі до пропозицій роботодавців.

У такому визначенні лояльність персоналу, звичайно, виходить за рамки тривалості працевлаштування. Мова не йде і про задоволеність співробітників - скоріше, про бажання бути частиною організації. Безумовно, це поняття еволюціонувало за останніх 50 років, і в тому вигляді, в якому ми будемо обговорювати лояльність, її семантичне поле включає залученість і прихильність.

Всі ми не раз чули, для чого вимірюється рівень лояльності в організації. Однак на порозі можливої ??кризи вартість найму та адаптації нового співробітника - не самі першочергові теми для багатьох компаній. Тим не менш пропоную вам як мінімум три причини, по яких варто серйозно зайнятися цим питанням саме зараз:

1. Підвищення лояльності клієнтів. Лояльні співробітники готові вживати надзусилля для своїх клієнтів. Крім того, більше 60% лояльних працівників охоче допомагають колегам у вирішенні повсякденних завдань, що в цілому підвищує якість роботи. Також не секрет, що часто клієнти звикають до роботи зі своїми менеджерами і іноді переходять за ними до конкурентів. Таким чином, лояльність персоналу підвищує ступінь лояльності клієнтів і рівень їх утримання. Погодьтеся, втрачати клієнтів недозволено навіть у відсутність фінансово-економічних потрясінь.

2. Збереження талантів в організації. Статистика безжальна: за даними LeadershipIQ, 47% талановитих працівників готові розглядати альтернативні пропозиції про працевлаштування, в той час як серед низькопродуктивні персоналу таких всього 18%. Утримання найкращих співробітників може стати ключовим завданням HR-менеджера і стратегічною перевагою компанії в період нестабільності. (Безумовно, ви повинні добре розуміти, хто у вашій організації є талантом).

3. Залучення кращого персоналу. Хочете вірте, хочете ні, але багато організацій ростуть під час кризи. Наприклад, організація, в якій я працював в 2009 р., виросла майже в два рази за кризовий період. І в цьому немає нічого дивного. Попит на роботу в період економічної нестабільності перевищує пропозицію. І ті, хто готовий рости, мають прекрасний вибір кандидатів (у т. ч. серед талантів конкурентів). А хто ж порадить вашу компанію як хорошого роботодавця? Цифри і тут дуже переконливі: 9 з 10 лояльних співробітників охоче рекомендують свої організації друзям і знайомим. Більш того, ці рекомендації вони грунтовно обмірковують, щоб компанія знаходила саме таких людей, які будуть в ній успішними.

Враховуючи все вищесказане, не дивно, що багато організацій вже давно вимірюють індикатори лояльності та залученості персоналу. В Україні ця практика також широко поширена, особливо в компаніях з іноземним капіталом. Інструментарій, яким користуються при таких дослідженнях, досить простий: як правило, це різні форми опитувальників. Серед них є оригінальні розробки (різної якості), а є «брендові» інструменти, наприклад, відомий Gallup's 12. Однак в абсолютній більшості випадків мова йде про вимірювання лояльності або залученості вже наявного персоналу. А як передбачити лояльність майбутнього співробітника? Чи можливо це взагалі?

Перш за все нам необхідно визначити, які індивідуальні фактори зіграють визначальну роль при відповіді на питання, який через деякий час задасть собі наш кандидат: «А чи хочу я продовжувати працювати в цій компанії і робити все, що від мене залежить, щоб принести їй користь? ». Я навмисно виключаю фактори матеріальної мотивації, тому що вони мало чим нам допоможуть в майбутньому. (Хоча, звичайно, не варто забувати, що одним духом ситий не будеш.) Якщо ж проаналізувати наявні джерела, самими часто зустрічаються чинниками впливу на лояльність, залученість і прихильність персоналу є:

• розуміння цілей і завдань компанії;

• можливість розвиватися і розкривати свій потенціал на роботі;

• визнання з боку колег і керівництва;

• переконаність у значимості виконуваної роботи;

• хороші відносини в колективі ...

В принципі, зрозуміло, в якому напрямку буде продовжений цей список, чи не так? Якщо придивитися до нього, стає зрозуміло, що більшість цих чинників мають пряме відношення до зон внутрішньої мотивації. Наприклад, згідно моделі К. Томаса і У. таймі, існує чотири таких основних внутрішніх мотиватора: почуття прогресу (тут, безумовно, згадуємо можливості розвиватися), почуття значимості (розуміння цілей, місії компанії, прийняття її цінностей), почуття вибору (рівень делегування в компанії, автономність, відкритість середовища) і почуття компетентності (відчуття себе професіоналом). Вибір теоретичної моделі не принциповий. Важливо інше: розуміння того, що рухає мотивацією майбутнього співробітника, може стати вашим помічником у підборі команди з максимальним потенціалом для реалізації на певній посаді в конкретній організації.

Цей взаємозв'язок була помічена організаційними психологами більше 30 років тому, що і послужило стимулом для створення спеціалізованих психометричних інструментів для вимірювання факторів мотивації майбутніх співробітників. Принцип, яким керується компанія, що використовує дані інструменти при відборі персоналу, досить простий: людина прагне працювати в тому середовищі, яке максимально відповідає його природному стилю професійної поведінки і внутрішньої моделі мотивації. Це дозволяє співробітнику, з одного боку, розкрити природний потенціал (тобто робити те, що виходить у нього найкраще), а з іншого - підвищувати своє бажання працювати в компанії.

Найпоширенішими інструментами оцінки характеристик кандидата, крім співбесіди (не будемо поки зачіпати тему об'єктивності цього методу), є особистісні опитувальники, наприклад, OPQ. Вони дозволяють роботодавцю отримати додаткову інформацію про природному стилі професійної поведінки людини, її особистісних особливостях в управлінні завданнями, собою і іншими людьми. Маючи такі дані, роботодавець отримує можливість робити обгрунтовані припущення про успішність кандидата на майбутню роботу. Крім того, існують спеціалізовані інструменти для оцінки факторів мотивації співробітника, т. зв. мотиваційні опитувальники (про них я розповім докладніше трохи нижче). Є також практика використання інтерв'ю по цінностям. Однак цей інструмент дуже залежить від підготовки інтерв'юера: перейти на рівень цінностей вельми складно, маючи в запасі годину - півтори на зустріч.

Як же користуватися опитувальниками? Пропоную подивитися, які дані про кандидата можна отримати, використовуючи такий інструмент, на прикладі опитувальника MQ. Припустимо, ви шукаєте співробітника у відділ продажів. У цьому відділі існує культура здорової конкуренції між працівниками, та керівник сповідує жорсткий, трохи авторитарний стиль управління, приділяючи більше уваги швидкості і енергії, з якою виконується робота, ніж елегантності запропонованих рішень. Вашій майбутній співробітникові належить займатися активними продажами, шукати нових клієнтів, робити безліч холодних дзвінків і проводити зустрічі. Основою його компенсаційного пакету є прямий відсоток від індивідуальних продажів. Знайома ситуація? Не здивуюся, якщо в цьому відділі не сама низька плинність кадрів. Однак, маючи достатньо інформації про зміст роботи (види завдань, вимоги, швидкість виконання) і зовнішніх умовах (тип керівництва, робочий клімат, організаційні можливості та цілі), ми можемо скласти бажаний профіль мотивації майбутнього співробітника (свого роду «модель ідеального апліканта») . Другим кроком буде порівняння мотиваційного профілю реального кандидата з цією моделлю.

Профіль, одержуваний при оцінці мотиваційним опитувальником MQ, дає можливість оцінити чотири блоки мотивації співробітника, виражених за допомогою 18-ти шкал:

1. Енергія і динамізм (активність, прагнення до досягнення, змагальність, боязнь невдач, влада, залученість, комерційний погляд).

2. Особистість (афіліація, визнання, особисті принципи, спокій і безпека, особистісний ріст).

3. Внутрішні мотиви (інтереси, гнучкість, автономія).

4. Зовнішні мотиви (матеріальна винагорода, просування, статус).

Я припускаю, що ви вже здогадалися, які з перерахованих факторів мотивації ми будемо шукати в кандидаті. Давайте тепер подивимося на фрагмент профілю нашого кандидата (див. малюнок), блок «Енергія і динамізм». Уміння інтерпретувати дані шкали надає нам можливість зрозуміти, які чинники є мотивуючими або демотивує для конкретного претендента, а також їх значимість у його особистій моделі мотивації.

Малюнок. Фрагмент профілю кандидата на позицію у відділ продажів

Виходячи з відповідей кандидата, в даному випадку ми маємо справу з людиною, яку мотивує залученість в процес прийняття рішення і можливість впливати на хід роботи в компанії. Йому властиво відчувати і брати на себе відповідальність за результат, в т. ч. фінансова. Для такої особистості важливо, щоб цей результат був відчутним, вираженим конкретними значеннями. У разі прозорої системи постановки цілей і розрахунку бонусів, подібний здобувач цілком може залучитися до роботу відділу продажів. «Зоною підвищеної уваги» можна вважати взаємодію з керівником: даному кандидату набагато комфортніше самому впливати на процес, а жорсткий стиль керівника може бути несумісним з його уявленнями про робочий процес. Також варто відзначити, що претендент кілька побоюється невдач: при відсутності гарної підтримки з боку керівництва та / або колег постійні відмови, з якими неминуче стикається менеджер з продажу, що здійснює холодні дзвінки, його мотивація може значно знизитися. Крім того, наш претендент прохолодно реагує на такі фактори, як активність і змагальність. Вони не є для нього ні мотивуючими, ні демотивує. Тим не менше це якраз те, що може запропонувати така позиція.

Я залишу вам право самостійно робити висновки по даному кандидату. Прошу тільки врахувати, що ми розглянули лише фрагмент профілю мотивації. Однак впевнений, що ви знаходите таку інформацію про претендента досить корисною для розуміння структури його мотивації, що також дає можливість зробити деякі припущення про те, наскільки ймовірно, що така людина буде перебувати у своїй природній робочої середовищі і, отже, відчувати себе залученим і значущим .

Наостанок постараюся підсумувати деякі ідеї, якими мені вдалося (або хотілося б, але обсяг статті обмежений) поділитися.

1. У розпорядженні сучасної HR-служби достатньо інструментів для вимірювання факторів, що впливають на лояльність персоналу. Користуйтеся ними з розумом.

2. Але пам'ятайте: такий аналіз сам по собі не гарантує результат (в даному випадку, лояльного співробітника). Він потрібен, щоб виробити стратегію введення працівника в посаду і підвищити його (і ваші) шанси на тривале плідне співробітництво.

3. Не варто шукати збігу профілю кандидата з вашим «ідеалом». Пам'ятайте, що мотивація - лише частина компетенції. Вивчайте свого претендента, дізнавайтеся про нього більше. Використовуйте по максимуму його потенціал і контролюйте «зони підвищеної уваги».

4. Вивчайте свою організацію. Змінюйте її таким чином, щоб всі процеси в ній сприяли залученню та розвитку персоналу. Зрозумійте, яку організацію ви будуєте. Формуйте корпоративну культуру і керуйте нею.

5. Безперервно залучайте до цього процесу менеджмент. Навчайте його. Пам'ятайте, що відносини всередині команди і з безпосереднім керівником - одні з найважливіших факторів, що визначають лояльність співробітників.

Данило ЖУКОВ,

директор по роботі

з клієнтами SHL Ukraine


Получите за 15 минут консультацию юриста!