Резерв кандидатов на позицию управляющих магазинами является дефицитом для любой розничной сети. А для нас – в двойной степени, т. к. в компании функционирует система оценки эффективности и по результатам полугодия осуществляется замена тех, кто не справились с задачами. К тому же важно учитывать темпы развития сети: в 2011 г. было открыто более 30 новых магазинов.
Для «воспитания» резерва в компании работает Школа управляющих. Ассессмент-центр проводится с целью оценки потенциала кандидатов в кадровый резерв управляющих.
Участвовать в ассессмент-центрах могут кандидаты из внутреннего и внешнего резервов.
Участниками из внутреннего резерва становятся по результатам аттестации и по рекомендациям руководителя. Что касается внешнего резерва, принять участие в Центре оценки могут претенденты на должность управляющего магазином, имеющие опыт работы в рознице, управленческий опыт, обязательно – желание работать именно в нашей сети. При этом люди, отобранные из внешнего резерва, затем обязательно проходят специфическую программу обучения в рамках Школы управляющих, отличающейся от программы для кандидатов из наших магазинов. Также для них существует Правило Двух Дней – претендент, пройдя три собеседования, должен находиться в магазине два дня и почувствовать его атмосферу, окунуться в работу в команде, в процессы, прислушаться к себе (!) и понять, по-прежнему ли ему интересно работать у нас. Это правило позволяет кандидату настроиться на специфику нашей компании.
Мы проводим ассессмент-центр два раза в год как предварительный этап работы Школы управляющих, которая проходит в октябре и апреле. Они длятся по 12 часов. Одновременно участие в Центре оценки принимает от 10 до 15 человек, к работе привлекается от 5 до 10 наблюдателей. Все наблюдатели являются сотрудниками компании. Особенно интересным был опыт, когда мы привлекали сотрудников из финансового, коммерческого департамента – бухгалтеров, категорийных менеджеров, менеджеров по развитию.
В рамках Центра оценки мы исследуем именно те компетенции, которые необходимы для работы управляющего магазином:
• коммуникации;
• мотивация;
• лидерство;
• организационные способности;
• аналитические способности;
• результативность.
Что касается инструментов, в основном мы используем ролевые игры, кейсы и дискуссии. Считаю, что основной нашей «изюминкой» является то, что мы сами составляем упражнения, которые основаны на «реальных событиях» нашей сети и имеем возможность определить компетенцию именно в том ракурсе, который необходим для работы в EVA.
Например, многие управляющие очень эмоционально относятся к оценке сотрудников. Принимают во внимание их семейное положение, настроение, трудности в личной жизни. Это привело к тому, что в компании совсем не осталось премий, которые рекомендуют управляющие, все начисления стали производиться только централизованно по результатам работы и оценки. Вместе с тем при каждой аттестации мы разговариваем с управляющими о том, как важно в первую очередь оценивать эффективность персонала. Так и родилось упражнение «Распределение премии»:
«Вам как управляющему одного из лучших магазинов региона по итогам работы за год выделили премию в размере 2000 грн. для распределения ее между всеми продавцами-консультантами (см. табл.). Вы и все остальные сотрудники магазина получили фиксированную премию, установленную центральным офисом. Ваша задача – распределить сумму (2000 грн.) среди семи продавцов-консультантов, учитывая объективные критерии оценки каждого продавца. Необходимо обосновать свое решение».
Сначала каждый участник самостоятельно заполняет бланк, затем в группах должны прийти к общему решению, обязательно обосновывая и свое решение, и решение группы.
Получается замечательная работа и очень активная дискуссия. Особенно если кто-то постоянно встревает с замечаниями типа: «Ну, зачем ей премия? У нее есть богатый мужчина!».
Провайдеров для проведения ассессмента мы не привлекаем. Обучение по проведению ассессмента прошла наша коллега – руководитель центра обучения, и правильно выстроить дальнейшую работу Центра оценки входило в ее обязанности. Это профессиональный и компетентный сотрудник.
Теперь о проблемах. Они, я уверена, у всех почти одинаковые. Провести «правильный» ассессмент, к сожалению, на практике часто нет возможности: с подходящими асессорами, с достаточным количеством аудиторий, с непредвзятым отношением к оцениваемым. Но мы не рассматриваем ассессмент как процесс ради процесса, для нас главное – польза бизнесу, поэтому мы смело назвали наш ассессмент Light.
Т. е. задачу мы решаем, а если с организационной точки зрения и есть погрешности, то они вполне простительны.
За 2010 г. (год начала проекта) ассессмент-центр в нашей компании прошли 60 человек. Из них на участие в Школе управляющих получили приглашение 40 человек. В 2011 г. в оценке приняли участие 55 человек. Из них 40 прошли обучение в Школе.
Приятно, что в 2010 г. 90 % участников ассессмента успешно окончили Школу и 87 % из них были приглашены занять позицию управляющего магазином EVA. В 2011 г. 97 % успешно окончили Школу, были зачислены в срочный и операционный кадровый резервы. Из них 93,75 % получили должности управляющих.
Завершить хотелось бы интересной историей из практики. Когда мы начали проводить ассессмент, это совпало с волной оптимизации численности персонала. Процедура, как правило, не из приятных. Каждый управляющий горой стоит за своих сотрудников и готов обосновать экономическую целесообразность существующего штата. И вот на ассессменте, в котором 90 % участников были сотрудниками из внутреннего резерва, мы предложили упражнение «Построй эффективный магазин», главной целью которого был просчет, через сколько времени магазин выйдет на точку безубыточности. Участники должны были предлагать свои варианты: чем торгуем, сколько средств выделяем на аренду, зарплату, охрану, закупку товара и т. д. И когда участники понимают, что им не хватает денег на закупку товара, первым действием они сокращают расходы на зарплату! Это очень жизненная ситуация. Мы использовали данный пример, когда обсуждали оптимизацию с действующими управляющими и говорили о «зрелости» персонала и правильном понимании ситуации.
Также очень поучительным был опыт, когда на первый оценочный центр мы пригласили очень много сотрудников из внутреннего резерва (которых рекомендовали управляющие, старшие продавцы, которые сами хотели попробовать свои силы и т. д.) и столкнулись с проблемой. Людям, недотягивающим до нужного уровня по некоторым компетенциям, мы давали шанс во время обучения в Школе управляющих. Но оказалось, что именно те, в ком мы сомневались (по анализу данных после ассессмента), как раз и не потянули дальнейшее обучение, и после прохождения ими Школы стало очевидно, что им не стоит доверять управление магазином. Однако эти сотрудники уже почувствовали «вкус власти» – прошли оценку, обучение, пообщались на стажировке с управляющими – увидели себя руководителями! И, конечно, в таком случае возвращение в магазин на должность старшего продавца очень демотивирует. Мы потеряли нескольких человек после первой оценки именно по данной причине.
Зато это позволило нам в дальнейшем четко и честно давать обратную связь и помогать сотрудникам реально и объективно оценивать свои возможности.
Инна ПЕЧЕРИЦА,
директор по персоналу, компания «РУШ»
(линия магазинов EVA)