Sidebar

В связи с частыми изменениями в законодательстве, информация на данной странице может устареть быстрее, чем мы успеваем ее обновлять!
Eсли Вы хотите найти правильное решение именно своей проблемы, задайте вопрос нашим юристам прямо сейчас.

Центры оценки и Центры развития: FAQЦентр оценки и развития – это сложный и точный процесс вынесения суждения о способности человека выполнять определенную работу. Он разработан так, чтобы уменьшить вероятные формы субъективизма при оценке и дать возможность каждому участнику Центра состязаться в равных условиях, демонстрируя свои способности на материале стандартизированных ситуаций.

Корни оценки поведения разными инструментами лежат в психологии 1930-х гг. Первые опыты применения такого метода отбора относятся к периоду Второй мировой войны, когда отбирали офицеров как в Германской, так и в Британской армиях. После войны метод стал применяться Британской государственной службой для отбора административного персонала.

American Telephone and Telegraph Company (AT&T) стала проводить эксперименты с этим подходом в 1950-х гг. в рамках широкой программы развития менеджмента. Компанией AT&T было построено специальное здание для проведения оценок, которое называлось «Центр оценки» («The Assessment Centre»). Именно это название и закрепилось за методом, который стал распространяться в американской промышленности в 1960-е и 1970-е гг. Примерно в те же годы он стал использоваться и в Великобритании.

Насколько эффективны Центры оценки и развития?

Доверие к этому методу сформировалось благодаря результатам научных исследований, подтверждающих валидность Центра. Данные свидетельствуют, что Центры оценки как индикаторы будущей успешности превосходят другие методы оценки (Gaugler B., Rosenthal D., Thornton G., 1987). Результаты, обобщающие опыт, приведенные в отчете Когена (Cohen, 1971), часто воспринимаются как особенно значимые. По всей видимости, они были одной из первых попыток проанализировать применение метода в мире бизнеса.

Вы можете проследить очевидную корреляцию между результатом Центра оценки и продвижением по службе. Успешные участники имели значительно больше продвижений (хотя продвижения были и у неуспешных). Эти данные, правда, сами по себе еще не доказывают валидности.

В подразделении Bell компании AT&T было проведено еще более убедительное исследование. Приглашенные наблюдатели провели оценку персонала, результаты ее не были представлены ни организации, ни работникам. Эти оценки использовались как независимый критерий через несколько лет. Через пять – семь лет 269 участников (из 422-х принявших участие в Центре), все еще работающих в компании, во время нового Центра оценки были оценены точно так же.

Принимая во внимание, что критерий сам по себе (коэффициент продвижения) не достаточно хорош, прогностическая валидность (r = 67) признана многими авторами значительной.

Кроме тех некоммерческих организаций, которые получили существенные значения прогностической валидности (Royal Air Force, US Office of Strategic Services и Civil Service Selection Board), многие коммерческие организации подготовили собственные отчеты с аналогичными результатами (IBM (UK) Ltd, BP Co. Ltd, Cadbury Schweppes Pie, Whitbread Pie, Syntex Pharmaceuticals, Schering Agriculture, National Westminster Bank Pie, British Telecom, British American Tobacco Co. Ltd, Ford Motor Co. Ltd и Rover Group Ltd).

Каковы основные характеристики Центров?

Несмотря на достаточное развитие самого метода, дать точное определение, что же такое Центр оценки или Центр развития, весьма сложно в силу того, что его содержание может сильно варьироваться в зависимости от конкретных целей. Однако, в любом случае, Центр оценки или Центр развития заключается в стандартизированной оценке поведения, основанной на информации, полученной из нескольких источников по нескольким измерениям.

Слово «несколько» очень существенно для понимания того, что есть Центр оценки и развития. Оно определяет ряд существенных признаков любого такого Центра.

Оценка производится по нескольким измерениям. Программа Центра должна базироваться на совокупности четко определенных измерений, критериев или компетенций.

Применяется несколько методов оценки. Различные методы оценки используются для того, чтобы охватить с разных сторон оцениваемые качества и навыки, увеличив тем самым надежность измерения. Такими методами могут быть тесты, интервью, опросники и имитационные деловые упражнения.

В программе принимает участие несколько наблюдателей или экспертов. Таким образом достигается объективность и согласованность. Наблюдатели, как правило, являются представителями служб персонала, линейными менеджерами и психологами. Все они должны быть обучены проведению Центров оценки.

Одновременно наблюдаются несколько кандидатов или участников. Это позволяет организовать взаимодействие между участниками и сделать программу как более интерактивной, так и более экономичной.

Информация интегрируется. Любые заключения и рекомендации, предоставляемые на основе проведенного Центра оценки или Центра развития, базируются на анализе информации о поведении, который проводится во время интегративной сессии.

Итак, несколько участников, несколько методов, несколько наблюдателей, несколько источников информации, совокупность нескольких специально разработанных критериев, разбор и интеграция данных всеми наблюдателями на интегративной сессии составляют существенные моменты технологии Центров оценки и развития.

В каких случаях стоит использовать Центр оценки и развития?

Центр оценки и развития достаточно гибок и используется для решения различных задач организации, в частности:

Набор и продвижение. Как внутренние, так и внешние кандидаты могут быть оценены на предмет их соответствия конкретным должностным позициям в организации. Это наиболее традиционный способ применения технологии.

Определение потенциала. Основанием для этого способа применения является потребность организации в выявлении талантов на наиболее ранней стадии. Люди с высоким потенциалом должны выявляться и мотивироваться, чтобы оставаться в компании.

Диагностика потребностей в обучении и развитии. Центры оценки и развития дают возможность определить потребности обучения и развития работника организации, а также понять самим сотрудникам пути их собственного развития.

Организационное планирование. Центр оценки позволяет установить, какие из требуемых навыков являются недостаточными для компании в целом и тем самым разработать корпоративные программы обучения. Объединение результатов с данными по планированию человеческих ресурсов позволит получить более глобальную картину потребности организации в людях, которые обладают соответствующими навыками, на более отсроченную перспективу.

Развитие. Центры развития, ко всему вышесказанному, могут быть использованы как средство развития команд и развития навыков, которые понадобятся в будущем. В рамках Центров развития могут быть использованы консультации, чтобы придать программам более развивающий смысл.

В чем отличие Центра оценки от Центра развития?

Несмотря на довольно широкую известность метода, не все понимают разницу между Центрами оценки и Центрами развития. Предлагаю рассматривать Центр оценки и Центр развития как два полюса шкалы, где Центр оценки представляет собой программу, дающую ответ типа «да/нет», а Центр развития посвящен целиком задачам обучения и развития. Шкала с примерами промежуточных пунктов приведена далее.

«Чистый» Центр развития, 100 % задач которого являются задачами развития, все еще не столь распространен. Большинство организаций, использующих оценку разными методами с элементами развития, проводят скорее «Центры оценки в рамках программ развития карьеры», которые также размещены на шкале.

Каковы основные требования к проведению Центров оценки?

Будучи комплексным и достаточно сложным методом, Центр оценки и развития предъявляет особые условия к организации и проведению. Прежде всего, для его качественной реализации необходимы три составляющие:

1. Наличие четких целей и критериев оценки. Прежде всего, нужно установить, какие цели должны быть достигнуты Центром, какой ресурс для этого потребуется и как будут использоваться результаты. Под критериями чаще всего подразумевается определение компетенций для оценки (или развития). Компании, проводящей данную процедуру, обязательно необходимо обладать актуальной моделью компетенций с детальным описанием поведенческих индикаторов для оцениваемых компетенций. Подготовка к Центру начинается с анализа целей и критериев оценки и выбора подходящих инструментов, на основе чего составляется матрица оценки, а затем и расписание оценочных (и/или развивающих) процедур.

2. Квалифицированные наблюдатели. Все наблюдатели, участвующие в Центрах оценки и развития, должны быть обучены, иметь опыт работы с используемыми инструментами. Объективные результаты могут быть получены лишь в том случае, когда все асессоры/наблюдатели четко придерживаются стандартов и принципов проведения Центров, что позволяет сохранить объективность, системность и сфокусированность оценочных процедур.

3. Качественные инструменты оценки. Как уже говорилось, Центры оценки и развития являются процессом стандартизированной множественной оценки, что подразумевает использование различных стандартизированных методов. Как правило, помимо тестов способностей, опросников и интервью (которые могут быть использованы), в Центрах оценки и развития применяются деловые упражнения (симуляции). При разработке имитационных упражнений (симуляций) основным принципом является воспроизведение, настолько полное, насколько это возможно, определенных задач, которые участник Центра оценки будет решать в реальной будущей работе. Качественные упражнения отличаются высокой степенью детализации инструкций не только для участника, но и для асессоров, описывают возможные сценарии и четкие рекомендации по проведению и оценке, тем самым минимизируя пространство для домыслов и предположений, которые могут привести к субъективизации результатов. Существует несколько видов деловых упражнений, которые отличаются по своему формату и целям. Наиболее распространенными являются следующие:

• индивидуальное деловое упражнение;

• аналитическая презентация;

• упражнение на поиск фактов;

• групповая дискуссия;

• ролевая игра.

Насколько востребованы сегодня Центры оценки и развития?

Интерес к объективной оценке персонала в СНГ за последние годы значительно возрос. Эта популярность, естественно, распространилась и на методику Центра оценки. Если смотреть статистику по компании SHL, то за последние пять лет спрос на соответствующие услуги значительно возрос. Особенно стоит отметить повышение использования Центров оценки и развития местными организациями. И это притом, что стратегия нашей компании состоит не в увеличении количества предоставляемых услуг по оценке, а в передаче технологий. Мы проводим обучение, передавая представителям HR, а также линейным руководителям знания и навыки по поведению Центров оценки.

Каковы перспективы развития этого метода?

Компании все чаще выстраивают «воронки отбора», перенося часть активностей в онлайн. Таким образом, часть ассессмента, связанная с выяснением способностей и склонностей, выносится за рамки процедуры. Тогда как очная процедура предназначается для более глубокой оценки и проходит с привлечением менеджмента. Подобный подход помогает руководителям лучше понять требования к персоналу, корпоративную модель компетенций, а также ближе познакомиться с собственными сотрудниками.

В последнее время мы сталкиваемся с проектами по аудиту персонала при проведении организационных изменений. Это свидетельствует о том, что компании нацелены не только на оценку материальных ресурсов, но и на диагностику имеющегося человеческого ресурса.

_________________________________________________

Комментарий

Ольга ЗАЙЧЕНКО,

учредитель бутика

развивающих решений

«Икью Импакт» (EQ Impact)

Что роднит и рознит Центры оценки и развития?

Родственной является методика, а различными – ситуации применения Центров оценки и развития.

Родственным в методике обоих видов Центров является принцип «лучше увидеть, чем услышать», т. е. набор разнотипных практических заданий на ключевые компетенции и базовые навыки, требуемые в должности и команде. Очень важно учитывать и оценивать характер взаимодействия – тогда и адаптация будет происходить легче, произойдет ускоренное встраивание в коллектив и полноценное выполнение функций, участие в проектах. Именно за счет одновременной оценки степени соответствия должности и уровня соответствия команде и управленческому стилю будущего руководителя удавалось вовлекать отобранных сотрудников в активное участие в текущих проектах, не только в выполнение функций по должности, со второй недели.

Иногда бывает сложно имитировать рабочую ситуацию, а оценить конкретный прикладной навык важно. Тогда можно включить в оценочный центр некие «полевые» задания.

От применения Центра оценки может останавливать опасение, что кандидаты откажутся участвовать. Практика показывает, что лучшие претенденты соглашаются, т. к. уважают высокие технологии и не опасаются «утечки» своих ноу-хау.

В случае Центров развития такое опасение отсутствует, поскольку происходит работа только с уже нанятыми сотрудниками.

Отличаются Центр оценки и Центр развития между собой по ситуации применения, длительности (Центр развития может быть несколько более длителен) и итогам.

В каких случаях применение Центра оценки оправдывает себя?

На этапе отбора, когда:

• речь идет о заполнении вакансии на новую должность, впервые вводимую в оргструктуру;

• речь о заполнении вакансии на ключевую должность, в которой риск ошибки должен быть минимизирован, а адаптационный период – оптимизирован;

• происходит ускоренный массовый (заполнение нескольких идентичных вакансий) отбор на исполнительскую вакансию;

• есть несколько внутренних претендентов и внешних кандидатов, и важно удержать в команде всех сотрудников, независимо от результатов отбора на вакансию.

Применение Центров оценки позволяет по их итогам легче вести переговоры с выбранным претендентом, т. к. он сам признает наличие у себя резервов и ценит готовность компании нанять его и помочь превратить их в сильные стороны.

Также по итогам оценочных центров легче давать ответы с отказом остальным претендентам, о которых интервьюеры часто «забывают», опасаясь реакции на их сообщение, поскольку при интервью резервы остаются не очевидны для самого кандидата.

Даже получившие отказ по итогам оценочных центров остаются благодарны за примененный к ним подход и делают позитивный пиар компании-работодателю.

Практика применения различных методов оценки при отборе позволяет рекомендовать Центр оценки как более надежный по сравнению с интервью (пусть даже поведенческим или компетентностным) или тестами способ оценить степень соответствия должности и тяготение к той или иной категории производительности.

Также оценочный центр выигрывает по степени достоверности оценки у интервью, т. к. в ходе него нелегко сыграть желаемое поведение – сложнее предугадать ожидания каждого из наблюдателей, а уж тем более матрицу компетенций.

Особенно ценен метод для оценки ассертивности, работоспособности, стрессоустойчивости.

Для обеспечения высокого уровня результативности необходимо регулировать соотношение числа участников оценочного центра и числа наблюдателей, а также процедуру согласования мнений наблюдателей, выведения окончательного решения. В своей практике рекомендуем соотношение: наблюдателей не менее чем один на трех участников, и не более чем один на одного участника.

Также позитивно на результативности Центра оценки (равно как и Центра развития) сказывается разработка гайда и заданий под конкретную ситуацию на основании описания компетенции именно в рамках культуры ведения бизнеса компанией-работодателем.

И, конечно, базовое условие результативности оценочного центра (как и любого другого метода оценки, а также Центра развития) – качественно осуществленное и внедренное (реально действующее, а не задекларированное) описание должности, градация требований в ней (уровни квалификации).

На других (помимо отбора) этапах движения персонала оценочный центр применим в целях:

• оптимизации штата (например, в рамках происходящей оптимизации бизнес-процессов и систем управления, перераспределении ответственности, переоборудовании, комплексной реструктуризации необходимо сформировать списки на перемещение, продвижение, сокращение);

• оптимизации распределения фонда оплаты труда (в случае если, к примеру, принято решение регулировать уровень оплаты в зависимости от уровня соответствия должности, а система регулярной оценки не внедрена и необходим блиц-аудит в рамках той должности, по которой принято решение – тогда оценочный центр является отличным методом).

Когда применение Центра развития оправдывает себя?

Центр развития может быть как частью систем оценки и обучения, интегрирующей их между собой, так и разовым мероприятием, предшествующим конструированию системы обучения. В первом случае по итогам Центра развития происходит формирование групп на обучение и создается план обучения на год. Под формированием групп подразумеваем два типа решений – кого обучать (сгруппировать тех, чья подготовка уже достаточна, тех, которых есть смысл обучать, тех, кого есть смысл переместить) и чему обучать (группировка по резервам тех, кого решено обучать). Именно второй тип решения удлиняет Центр развития по сравнению с Центром оценки.

Такой подход особенно оправдывает себя для среднего бизнеса, а крупному бизнесу все же лучше выстроить менее затратную для большой численности персонала систему оценки – силами самих руководителей, а не специально подготовленной команды/команд наблюдателей и ведущего/-их. Процесс планирования обучения на год на основании итогов оценки следует алгоритмизировать в данном случае (с частичной или полной автоматизацией). Подготовить руководителей соответствующим образом и мониторить соблюдение ими стандартов проведения оценки – куда более эффективное решение по организации регулярной оценки персонала в крупном бизнесе как основы планирования обучения на год, чем проведение Центров развития с той же целью.

В крупном бизнесе проведение Центров развития оправдано только в рамках управления талантами, если оно предусмотрено кадровой политикой.

Когда Центр развития является разовым мероприятием, предшествующим конструированию системы обучения, он может происходить в несколько этапов, с перерывами между ними.

Наличие градации требований (уровней квалификации) в должностях, для которых происходит планирование обучения, еще более существенный фактор результативности Центра развития по сравнению с Центром оценки.

Ирина ЗАРИНА,

директор по консалтингу SHL СНГ


Получите за 15 минут консультацию юриста!