Sidebar

В связи с частыми изменениями в законодательстве, информация на данной странице может устареть быстрее, чем мы успеваем ее обновлять!
Eсли Вы хотите найти правильное решение именно своей проблемы, задайте вопрос нашим юристам прямо сейчас.

Утримання персоналу за допомогою коучингуКоли співробітник збирається звільнятися, швидше за все, ви намагаєтеся його утримати. І це правильно, якщо тільки його відхід не принесе компанії більше переваг. Причини бажання утримувати можуть бути різними, а от методи часто схожі своєю неефективністю.

Наведу в приклад недавній випадок із коучингової практики. Менеджер оголосив керівництву про свій відхід. Після того як почалася «опрацювання» з метою утримати його в компанії, співробітник ще більше утвердився в бажанні звільнитися. Після бесіди з ним стало ясно, якими неправильними можуть бути стратегії, спрямовані на утримання цінного фахівця. Вони змінювалися від «Проси все, що хочеш, тільки останься» до «Ти зраджуєш компанію, яка тобі стільки дала, як ти можеш?!». А в реальності людині необхідно було надати можливості для реалізації двох провідних мотивів - визнання від керівника і нову цікаву роботу. Яким чином можна було про це дізнатися? Наприклад, застосувавши такі інструменти коучинга, як прояснення мотивів і зворотний зв'язок.

Як же провести коуч-сесію з співробітником, який планує звільнитися? Використовуйте правила і стратегії проведення бесіди, а також Структуруйте її за допомогою рамки GROW.

П'ять правил проведення коучингової бесіди

1. Підготовка до бесіди

Від того, як ви підготуєтесь до розмови, багато в чому буде залежати його результат. Не поспішайте діяти занадто оперативно, візьміть тайм-аут і подумайте над такими питаннями:

• У чому сильні сторони даного співробітника?

• Які вигоди приносять ці ресурси команді і компанії?

• Чи є незадіяні можливості? Чи може це демотивувати співробітника?

• Чи знаю я основні мотиви діяльності працівника?

• Що втратить компанія у зв'язку з його звільненням?

• Чи могли якісь управлінські дії сприятимуть його рішенням піти?

Ваші відповіді допоможуть сформулювати чітку мету майбутньої бесіди і її бажаний результат. А також закладуть фундамент для стратегії «Я + Ти +». Використовуйте знання свого управлінського стилю (див. «Коучинг конфліктів», № 6 (225)). Пам'ятайте про його емоційних проявах, щоб не спровокувати конфлікт.

Приклад з управлінським стилем «жовтий». Улюблена стратегія «жовтих» - братися за справу відразу, як тільки прийде ідея. Рішення приймається миттєво, цілі часто не поставлені, відсутня структура і логіка зустрічі. Можливі результати непідготовленою бесіди з котрі хочуть піти співробітником: «жовтому» менеджеру не вдасться впоратися з власними емоціями, і зустріч замість сесії зворотного зв'язку може перерости в сварку.

2. Стратегія «Я + Ти +»

Розмова вийде ефективним, якщо ви будете тримати в фокусі один з базових принципів коучингу. А саме те, що з кожним з нас все в порядку, в якому людині є позитивні сторони, ресурси і конструктив. Навіть якщо в даний момент співрозмовник демонструє протилежне.

Усвідомлюйте необхідність поваги особистості співробітника, хоч ви і не згодні з його поведінкою. Дана стратегія допоможе вам створювати атмосферу довіри і відкритості. Це і є позиція «виграш-виграш».

Коучингові питання для даного етапу:

• Що може мені завадити залишатися в позиції «Я + Ти +» по відношенню до співробітника?

• Які його якості чи дії дратують мене?

• Як це обмежує мене і яким чином вплине на результат бесіди?

• Що (хто) допоможе мені змінити свою внутрішню позицію?

Приклад з управлінським стилем «червоний». Такий менеджер часто виступає як типовий переслідувач (див. трикутник С. Карпмана «Переслідувач - Жертва - Рятувальник»). І його основна стратегія в комунікаціях - «Я + Ти-». Саме це може бути причиною звільнення, коли людина втомиться терпіти тиск і авторитарність. Якщо керівник не усвідомлює свою стратегію і проводить бесіду в такому ж стилі, реакцією на це буде нова образа.

3. Прояснення очікувань

Дане правило допомагає зрозуміти мотиви учасників коуч-сесії. На самому початку розмови виділіть час для того, щоб проговорити свої очікування від зустрічі. Можливо, ви будете здивовані, наскільки вони збігаються (або навпаки, наскільки відрізняються ваші погляди на один і той же питання). Часто прояснення допомагає відкрити неусвідомлені очікування. Саме вони призводять до розчарування від бесіди і взаємним закидам. Нереалістичні очікування можна відкоригувати або видозмінити. Стандартні питання: «Які твої очікування від нашої бесіди?», «Що б ти хотів отримати (усвідомити, почути) в результаті коучингу?», «Як ти вважаєш, чим відрізняються наші очікування?», «Чи є якийсь запит ( завдання, бажання), який ти поки не озвучував? ».

4. Фокус на сьогоденні

Ще один принцип коучинга - усвідомленість і сфокусованість на сьогоденні. Проводячи бесіду зі співробітником, якого ви хотіли б утримати в компанії, не потрібно занурюватися в негативні почуття і минулі переживання. Це забере багато енергії, відповідно, знизить мотивацію. Постійне повторення негативу спотворює реальність і не дозволяє продуктивно спілкуватися. Найбільш правильні питання для сфокусированности «тут і зараз»: «На що зараз направлено нашу увагу?», «Як це впливає на бажаний результат зустрічі?», «Якщо ми будемо продовжувати обговорення негативних моментів, що це дасть?».

Приклад з управлінським стилем «зелений». Співробітникам даного типу дуже складно тримати фокус на сьогоденні. Через те, що вони ведуть т. н. історію взаємин і накопичують факти. І ось настав момент, коли можна їх всі пред'явити своєму візаві. Така сесія заздалегідь приречена на провал, але можна піти іншим шляхом. Важливо перемикатися на цілі, що стосуються сьогодення і майбутнього. А також повертатися до бажаного результату бесіди.

5. Бажаний результат

У коучинге дуже важливо тримати фокус на бажаному результаті. Це допомагає не перетворювати його в нескінченний процес. «Яким може бути найкращий результат нашої зустрічі?» - Питання, яке дозволяє з самого початку зосередитися на головному. Подальші питання допоможуть якісно описати результат: «Що потрібно зробити, щоб ти все ж залишився в компанії?», «Яка головна причина твого відходу? Як можна її усунути? »,« Давай опишемо прийнятні умови роботи для тебе »і т. д.

Модель GROW як рамка бесіди

Щоб розмова не перетворювався на ваш монолог, застосовуйте структурують рамку. Наприклад, модель GROW. Її п'ять кроків допоможуть досягти поставленої мети, провівши бесіду максимально комфортно і результативно. Пам'ятайте також про емоційної складової, не перетворюйте розмову в «розстріл питаннями».

Topic (Тема). Хорошим початком коучингового діалогу буде узгодження теми. Визначте, якою мірою вона цікавить працівника, що і до якого рівня він готовий обговорювати. Так як ви були ініціатором бесіди, варто чекати низької мотивації (навіть небажання) говорити. Ваша мета на етапі «тема» - задати позитивний тон і налаштувати людину на конструктивний діалог.

Goal (Мета). На даному етапі сформуйте загальну для коуча і коучі мета сесії. Подумайте, якщо ваше бажання - утримати співробітника в команді, то як це відіб'ється на цілі даної зустрічі? Яким чином поєднати цілі співробітника і компанії в одній розмові? Що буде дійсно цінним підсумком зустрічі?

Reality (Реальність, дійсність). Для чого описувати реальність? Щоб сформувати спільне бачення ситуації обома сторонами. Не потрібно шукати рішення, просто опишіть відбувається. Це допоможе розібратися в ситуації та причини, які її створили. Можливо, вже на цьому етапі вам вдасться вплинути на рішення співрозмовника.

Options (Варіанти). Наступна точка відліку - пошук варіантів, які могли б вплинути на рішення співробітника. Покажіть свою підтримку відкритими питаннями, невербальними сигналами, відсутністю негативних коментарів і оцінок.

What, When, Who, Will (Намереніе. Що потрібно зробити, коли, кому). На заключному етапі коуч-сесії важливо підвести підсумки, актуалізувати домовленості, намітити конкретні кроки. Слід ще раз продемонструвати підлеглому свою підтримку і готовність надати допомогу.

«Матриця коучингу»: що може утримати співробітників

На мою думку, утримати людину в компанії і при цьому домогтися від нього високих результатів можна тільки задіявши внутрішні важелі. Реалізація ведучих мотивів - це один з найбільш дієвих методів. Поповніть свою управлінську скарбничку наступною інформацією. «Червоних» людей мотивують лідерство, влада і гроші, «жовтих» - визнання, нові, цікаві проекти і завдання, «зелених» - структурність і впорядкованість, «синіх» - комфортна обстановка в команді та визнання її лідера. Пам'ятаючи про це, ви зможете враховувати індивідуальні особливості співробітників і не позбутися головної переваги компанії - команди.

Наталія РОМАНЕНКО,

організаційний коуч,

президент ECF Ukraine


Получите за 15 минут консультацию юриста!