Интервью Елена ЕФРЕМОВА,
руководитель отдела персонала
компаний «Хенкель» в Украине
В последнее время на нашем рынке все чаще звучит мысль о том, что самое «правильное» для HR-руководителя образование – экономическое. Справедливо это или нет, но героиня рубрики «HR-карьера», историю которой редакция узнавала для июньского номера журнала, в свое время получила именно таковое – и, по всей видимости, не зря.
В интервью Елена рассказала о своем более чем 14-летнем опыте работы в области управления персоналом, а также о том, зачем в «Хенкель» приняли решение внедрять т. н. культуру победителя и как собираются этого достигать.
Управление персоналом – Украина: Елена, давайте начнем разговор с того, где Вы получили образование. Обучались ли дополнительно?
Елена Ефремова: Я окончила Московский технологический институт пищевой промышленности по специальности «экономика и управление». Это мое основное и единственное образование.
Что касается HR-обучения, то я проходила только специализированные тренинги и курсы. Сейчас думаю над тем, чтобы получить степень MBA, но пока не приняла окончательное решение. Думаю, MBA не всегда дает конкурентное преимущество в области управления персоналом.
УП: Как начиналась Ваша карьера в HR?
ЕЕ: В этой сфере я уже более 14 лет. Карьерный путь начался достаточно стандартно. По окончании института в 1996 году я вернулась на родину, во Львов, и устроилась в региональное представительство «Шнейдер Электрик Украина» на должность ассистента.
В то время в компании HR-директор работал только в Москве и отвечал за регионы СНГ, а в локальных подразделениях были HR-координаторы, в задачи которых входили администрирование, кадровое делопроизводство, координирование тренингового процесса и ежегодной оценки.
Должность HR-координатора я заняла после ассессмента в Москве. Начинала осваивать сферу управления персоналом с управления тренинговыми процессами. Именно в «Шнейдер Электрик Украина» столкнулась с такими понятиями, как «индивидуальная программа развития», «планирование карьеры». Все для меня было новым, поскольку кардинально отличалось от советских отделов кадров.
Спустя четыре года, после закрытия локального офиса компании во Львове, я приняла предложение от корпорации «Европродукт» и заняла должность референта директора представительства и HR-менеджера.
Там столкнулась с проблемой отбора продавцов и кассиров в сеть детских супермаркетов. Известно, что специфика рекрутинга в ритейле заключается в постоянной необходимости набирать персонал и обучать его правилам общения с клиентами. Особенности массового рекрутинга мне приходилось постигать «в процессе», хоть я и прошла специальное обучение. Не особенно помогали и книги – предлагаемые в них шаблоны сложно использовать на собеседованиях. Нужно было самостоятельно учиться находить индивидуальный подход к кандидатам.
УП: Затем, насколько нам известно, Вы вернулись в международный бизнес?
ЕЕ: Да – хоть мне и интересно было работать в «Европродукте», хотелось снова трудиться в глобальной организации с четкими политиками и процедурами. Во Львове как раз открывалось представительство немецкой компании LEONI, которая занимается производством кабельных сетей для автомобильной промышленности. Она строила завод во Львовской области недалеко от города Стрый.
С июня 2002 года я начала работу в LEONI Wiring Systems на должности Compensation and Benefits specialist. Но, хотя позиция уже существовала, на тот момент в компании работало всего пять сотрудников – генеральный директор, главный бухгалтер, директор по персоналу, начальник отдела логистики и я – поэтому о компенсациях и льготах речь пока не шла. Перед нами стояла другая задача – в течение трех месяцев отобрать и отправить на обучение на завод LEONI в Польше 100 человек. И снова пришлось заниматься массовым рекрутингом: в день мы посещали два – три села для того, чтобы набрать людей. После потенциальные работники заполняли анкеты и проходили входные тесты. На заводе стажировались и мы – только будучи на производстве, своими глазами увидев, чем занимаются люди, приносящие организации прибыль, HR может понять свою роль в управлении ими.
Управляющая компания предоставила нам отдельные политики и процедуры, но их нужно было адаптировать к локальным условиям. И, конечно, разработать систему мотивации – причем не просто вести расчет зарплаты, но и установить переменную часть вознаграждения, основанную на определенных KPI's. А также уделять внимание нематериальным аспектам поощрения – со временем мы предложили такую программу, как «Лучший сотрудник», ввели День открытых дверей, когда приглашали в гости семьи работников.
Со временем я стала ответственной за три департамента: Administration, Compensation & Benefits, Recruiting & Care department. Наличие последнего означает: все, что происходит с людьми в компании, является зоной ответственности HR-а – он вовлечен не только в процесс набора и удержания персонала, но и во все остальные.
В каждом отделе была так называемая матрица ротаций и специальный график перемещений сотрудников. В отделе HR – тоже. Например, все работники должны были какое-то время заниматься кадровым администрированием, затем – компенсациями и льготами, тренингами и планированием индивидуального развития персонала, оценкой эффективности обучения и т. д. Это позволяло сделать людей каждого департамента взаимозаменяемыми.
УП: Что стало причиной Вашего перехода в «Галлахер Украина»?
ЕЕ: В связи с семейными обстоятельствами я переехала в Черкассы. Черкасская табачная фабрика, которая принадлежала этой компании, искала HR-operations manager, который бы отвечал за управление персоналом на производстве.
Там мы с коллегами впервые самостоятельно проводили оценку «360 градусов», Employee Opinion Survey, анализируя уровень удовлетворенности и вовлеченности, организовывали конкурс «Лучший сотрудник года».
Интересным был опыт работы с профсоюзами, поскольку «Галлахер Украина» нужен был человек, чтобы наладить взаимоотношения с ними. Считаю, нам удалось внести что-то новое в уже сложившуюся субкультуру на производстве.
Также мы начали издавать корпоративный журнал, налаживая внутренние коммуникации.
УП: Расскажите о своем опыте работы в компании «Вимм-Билль-Данн».
ЕЕ: Моего мужа перевели на работу в Киев, но в центральном офисе не было для меня вакансии. Поэтому в июле 2006 года я присоединилась к «Вимм-Билль-Данн», заняв должность HR-директора.
На то время компания состояла из трех заводов и 1500 сотрудников. Для меня работа в ней была определенным вызовом, потому что это была классическая организация постсоветского образца. Самая главная задача в ней заключалась в том, чтобы построить команду. Мы с региональным директором решили использовать формат стратегических сессий: собирали весь топ-менеджмент, приглашали внешнего коуча и, буквально закрывшись на два дня от мира, трудились над пониманием того, куда двигаемся, что хотим получить в итоге и что будем для этого делать. А затем каскадировали решения.
Очень много времени мы посвящали оптимизации бизнес - и производственных процессов.
Интересно, что в «Вимм-Билль-Данне» уже был создан корпоративный университет, который успешно работал в Москве, но не использовался на региональном уровне. Мы решили активно применять и этот инструмент.
Другим очень важным для нас аспектом был вопрос интеграции – ведь были объединены три завода с разными субкультурами. Не могу сказать, что нам удалось реализовать эту задачу на все 100 %, но успехи определенно наблюдались: по крайней мере, год спустя сотрудники начали говорить «Мы – «Вимм-Билль-Данн», а не «Мы – Киевский городской молочный завод № 3».
В 2010 году мы запустили сразу несколько интересных корпоративных проектов, наиболее яркий из которых – мотивационная программа для персонала «ВИВАТ». Она предусматривала выявление людей, которые отличались инициативностью, отношением к работе, результатами. Лидеры определялись на ежемесячной, ежеквартальной основе, а затем из лучших по результатам квартала выбирали победителя года, которому вручали «Оскар ВБД». Кандидатуры призеров утверждал совет директоров, а награды были разнообразными: начиная от денежной премии, билетов на развлекательные мероприятия и заканчивая туристическими путевками. Программа получила живой отклик у сотрудников, зачастую кандидатур было столько, что нелегко было принять решение.
В «ВБД Украина» я проработала четыре года. Для меня нелегко было принять решение о переходе в другую компанию, но я понимала, что как HR перестала расти. А менеджер по персоналу не может эффективно работать с людьми, будучи демотивированным сам. Как продавец не будет приносить прибыль, если не верит в свой продукт.
Вот так, с сентября 2010 года, началась моя совместная история с «Хенкель».
Компания «Хенкель», основанная в 1876 г., на мировом рынке представляет бренды и технологии в трех основных направлениях – «Моющие и чистящие средства», «Косметика и средства личной гигиены» и «Клеевые технологии». В компании работает около 48000 сотрудников. В 2010 финансовом году ее объем продаж превысил 15 млрд. евро, скорректированная операционная прибыль составила 1,86 млрд. евро. Привилегированные акции «Хенкель» входят в индекс фондового рынка Германии DAX, а сама организация – в рейтинг 500 крупнейших мировых компаний журнала Fortune.
В Украине ее наиболее известными брендами являются: моющие и чистящие средства – Persil, Pur, Bref, Silan, Perwoll, Rex, Losk; косметика и средства личной гигиены – Fa, Taft, GlissKur, Palette, Schauma, Brillance, Natural & Easy, Diademine; строительные смеси, бытовые и обойные клеи – Ceresit, Thomsit, «Момент», Metylan, Makroflex; промышленные клеи и средства для обработки поверхностей – Teroson, Liofol, Dorus, Optal, Loctite, Technomelt.
УП: На какие задачи Вы пришли?
ЕЕ: В нашей стране компания представлена двумя юридическими лицами: «Хенкель Украина» (включает три бизнес-направления – «Моющие и чистящие средства», «Косметика и средства личной гигиены» и «Клеевые технологии») и «Хенкель Баутехник (Украина)» (строительные смеси, бытовые и обойные клеи). Раньше эти два бизнеса не соприкасались, и в каждом HR-функцией руководил свой менеджер.
Теперь HR-директор один, и наша задача – сделать «Хенкель» единой командой с едиными правилами, политиками, процедурами, видением, программами развития и т. д. Это касается не только HR-системы – централизованными становятся и другие функции (финансы, IT, юридическая).
При этом остаются позиции HR-бизнес-партнеров (мы их называем HR-KAM-ами, по аналогии с Key Account Manager – менеджер по работе с ключевыми клиентами). Они отвечают за работу с подразделениями и все HR-процессы, происходящие в них. То есть у нас нет традиционного разделения HR-специалистов на функции – рекрутинг, обучение, компенсации. Наши HR-бизнес-партнеры должны быть подкованными во всех этих вопросах.
На заводах также работают локальные HR-ы.
УП: Расскажите о проектах, которым уделяется максимум внимания.
ЕЕ: Тем, которые помогают реализовывать задачи по интеграции и формированию новой корпоративной культуры. Мы меняем свои ценности, видение, корпоративный дизайн.
Компания определила стратегические приоритеты и финансовые цели на будущее. К 2012 году мы хотим достичь: органического роста продаж от 3 до 5 %, повышения рентабельности оборота до 14 %, увеличения прибыли на акцию более чем на 10 %. Чтобы воплотить в жизнь стратегические приоритеты и добиться поставленных финансовых целей, необходимо создать такую атмосферу, которая вдохновляла бы людей работать по высшим стандартам. Это то, что мы называем культурой победителя – и наши обновленные видение и ценности являются ее составляющими. Так, видение «Быть мировым лидером в области брендов и технологий» дает нам понимание направления и цели движения. Пять усовершенствованных ценностей (Клиенты, Сотрудники, Финансы, Устойчивое развитие, Семья) помогут воплотить в жизнь наше видение. Они дадут руководство для выбора, который мы делаем, и решений, которые принимаем каждый день.
Когда компания, ее цели и корпоративная культура трансформируются, первым делом нужно объяснить людям, что и для чего происходит и что именно изменится в их жизни. Иначе дальше слов дело не пойдет.
УП: Какие шаги для того, чтобы помочь людям адаптироваться к новым условиям и повлиять на их мотивацию, были сделаны?
ЕЕ: К примеру, был проведен ряд ворк-шопов, посвященных новому видению и ценностям, тому, что именно мы должны делать и как себя вести, чтобы выполнить поставленные задачи. В этих семинарах приняли участие все сотрудники.
Но очевидно, что все изменения можно запланировать, записать и... забыть. Культуру победителя недостаточно просто объявить – нужно вдохновлять людей следовать ее принципам.
УП: Что подразумевается под идеей формирования культуры победителя в «Хенкель»?
ЕЕ: Много внимания мы уделили изменению бренда работодателя – как внутреннего, так и внешнего. Раньше компания позиционировалась как очень дружественная и семейная – даже ее слоган звучал как «A Brand Like a Friend». Для усиления корпоративного бренда в высококонкурентной среде мы представили новый слоган, который подчеркивает суть нашего бренда: «Henkel – Excellence is Our Passion». С учетом того, что нового мы можем предложить кандидатам на рынке, мы меняли позиционирование компании как работодалетя (Employer Brand). В частности, выбрали 10 сотрудников, которые достаточно давно трудятся у нас – разных национальностей, возрастов, из нескольких бизнес-направлений и стран, и сняли фильм об их повседневной жизни, работе, об их отношении к своей организации. И придумали специальные мотивационные постеры (см. примеры).
Примеры мотивационных постеров в рамках проекта «Хенкель» по изменению бренда работодателя
Одним из краеугольных камней новой корпоративной культуры стали изменения в компенсационной системе – с четкой привязкой вознаграждения к поставленным целям и финансовым приоритетам. На годовой бонус влияет целый ряд показателей: размер базовой годовой зарплаты, достижение целей компании, бизнес-подразделения и индивидуальный вклад. При условии, что все эти показатели перевыполнены на установленное количество процентов, размер годового бонуса возрастает в три раза. При этом раньше бонусы зависели в первую очередь от личного вклада – даже при условии невыполнения коллективных показателей. Сейчас этого нет. Объем выплат в значительной степени будет зависеть и от того, как сработала команда в целом. Все эти изменения коммуницируются – руководители лично обязательно встречаются со своими людьми, чтобы рассказать о целях подразделения, о конкретных показателях, которые нужно улучшить каждому сотруднику, чтобы получить максимальное вознаграждение.
УП: С какими HR-задачами возникает больше всего сложностей и как компания с ними справляется?
ЕЕ: Наверное, они традиционны – например, тот факт, что кандидатов на рынке много, а вот специалистов – гораздо меньше, и их ожидания по зарплате обычно слишком высоки. Для нас борьба за таланты по-прежнему актуальна. Поэтому мы возобновляем программы стажировок для студентов, запускаем проект Henkel Innovation Challenge.
УП: Хотелось бы услышать немного подробнее о последнем.
ЕЕ: Это международный студенческий конкурс, который в других странах успешно проходит уже несколько лет, мы же подключаемся к нему впервые. В рамках проекта команды молодых людей предлагают идеи креативных инновационных продуктов, которые, на их взгляд, будут востребованы к 2050 году. Полет фантазии ничем не ограничивается. К каждому будет прикреплен наставник из компании, конкурс продлится год. В результате жюри из топ-менеджеров «Хенкель» выберет победителей. Для нас это еще один шанс найти «звездочек», которым можно предложить работу.
УП: Как на достижение высоких результатов сотрудников мотивируют в «Хенкель»?
ЕЕ: Например, мы предлагаем так называемые Incentive Trips – поощрительные туры для сотрудников лучших по итогам года бизнес-подразделений. В вояж отправляются представители отделов продаж, маркетинга, логистики и их коллеги из функциональных подразделений (юридического, финансового, IT, HR). Наши коллеги уже посещали Объединенные Арабские Эмираты, Сингапур, Италию, Францию, остров Тенерифе... Мы считаем такие поездки очень мотивирующими. Очевидно, что работать просто на выполнение плана и делать то же самое с перспективой такого путешествия – совершенно разные вещи.
УП: Елена, в этом номере журнала мы подняли тему «HR и финансы». Как Вы считаете: может ли HR-руководитель, не владея хотя бы базовыми финансовыми знаниями, приносить реальную пользу своему бизнесу?
ЕЕ: Возможно, благодаря своему экономическому образованию я убеждена: HR – это не только о людях, но еще и о цифрах. HR напрямую влияет на бюджет компании – по крайней мере, нашей. Почему? Возьмем, например, отчет о прибылях и убытках. Статья «Затраты на персонал» вторая по объему – сразу после статьи «Сырье». Сотрудники – один из самых важных источников расходов. И чтобы они были также источником доходов, HR обязан уметь планировать затраты своей функции. HR-бюджет – это не просто документ, это стратегия. Невозможно понять, сколько денег компании потребуется потратить в будущем году на ФОТ, не зная, сколько людей нужно будет нанять или продвинуть на более высокие позиции, какие бонусы выдать и за что.
При этом практика показывает, что при составлении бюджета важно научиться находить баланс. То есть понимать, какими пунктами в случае крайней необходимости компания может пожертвовать, а что must to have при любых обстоятельствах. HR-бюджет как таковой может готовить кто угодно, но финальные суммы и то, что в них заложено, директор по управлению персоналом знать обязан. Иначе он просто не сможет отстоять свою позицию. Руководители бизнесов готовы принимать решения и рассматривать инициативы HR-а только в случае, если его аргументы подкреплены цифрами.
Поэтому я все же рекомендую HR-ам, у которых нет финансового образования, пройти соответственный тренинг.
УП: Как проходит формирование HR-бюджета в «Хенкель»?
ЕЕ: В целом этот процесс не уникален – сначала планируем расходы на годовую зарплату, затем – бонусные выплаты и поощрения, обучение, рекрутинг и прочее. Единственная особенность, вероятно, в том, что с декабря этого года в зоне наших полномочий находятся также расходы на корпоративную социальную ответственность.
УП: Чем Вы увлекаетесь – кроме работы?..
ЕЕ: Люблю спорт – раньше увлекалась прыжками с парашютом, являюсь кандидатом в мастера спорта по стрельбе. Обожаю готовить – если есть время, стараюсь делать это сама.
Я очень благодарна своей семье – мужу и дочери – которые помогают мне сохранять баланс между работой и жизнью. Те, кому по долгу службы приходится постоянно иметь дело с людьми, понимают, насколько сложно порой, приходя вечером домой, продолжать общение – иногда так хочется тишины... Тем не менее понимаем мы и ценность этого общения.
УП: Как Вы думаете, Елена: кому стоит связывать свою жизнь с HR, а кому это делать категорически не рекомендуется?
ЕЕ: Знаете, говорят, что в HR приходят по двум причинам: либо от любви к людям, либо от ненависти к ним... HR, как и медицина, должен быть осознанным выбором, а не просто потому, что «подвернулось» – иначе здесь нечего делать.
Подготовили
Татьяна Вареник,
Екатерина Вербицкая