Почему мы предпочитаем покупать продукты в супермаркете, который дальше от дома, а не в киоске напротив? Почему на выходных ходим с семьей в определенный торгово-развлекательный центр, а не в старый кинотеатр? Или почему стараемся стричься у одного и того же мастера?
Все дело в наличии выбора, уровне сервиса и в какой-то мере привычки. Ответ может показаться довольно простым, но только с первого взгляда. За ним скрываются многие часы работы сотен людей. И все потому, что всем нам хочется, чтобы у нас был достаточный выбор товаров и услуг и нас вежливо и качественно обслужили.
Данные вопросы задаем себе не только мы с вами, но и руководители всех этих киосков и супермаркетов, развлекательных центров и салонов красоты. Но одни затем ищут ответ и начинают действовать, другие же не могут изменить уровень сервиса, а третьи просто не привыкли что-либо менять.
В один прекрасный момент и перед компанией «Метро Кеш энд Керри Украина» встал вопрос: оставаться такой, какой она была организована изначально в 1964 г., или попытаться стать лучше.
Анализ положения дел внутри компании и тенденций развития рынка занял немало времени. Зато в результате было разработано много инструментов и программ, которые должны были помочь нам стать, пусть это не покажется простым или смешным, ближе к клиенту, или, как мы говорим в компании, «Думать и действовать, как клиент».
Среди таких инструментов можно отметить те, которые коренным образом изменили принцип работы нашей сети: система доставки товаров покупателям, система активных продаж через специалистов по работе с ключевыми клиентами, «Офисный мир» и «Мир красоты».
Пусть «Метро Кеш энд Керри Украина» не изобрела велосипед, внедряя данные инструменты, но можно сказать, что мы являемся пионерами среди компаний мелкооптовой и розничной торговли. Помимо осуществления продаж в самих торговых центрах (далее – ТЦ), теперь при каждом из них есть отдел, который занимается активной продажей товаров, включающей услугу доставки. Для этого было создано немало новых рабочих мест в каждом ТЦ и закуплен автомобильный парк специально оборудованных машин.
Также более 30000 покупателей компании посещаются нашими специалистами по работе с ключевыми клиентами несколько раз в месяц для того, чтобы лучше понимать их. При каждом ТЦ для данных целей работает команда из 11 человек.
Но не только благодаря описанным выше инструментам и новым стратегическим направлениям деятельности компании, а и благодаря кропотливой работе со всеми сотрудниками над тем, как они должны изменить свое отношение к клиентам, компания справляется со всеми этими изменениями. Думаю, читателям журнала «Управление персоналом – Украина» будет интересно поподробнее узнать о том, что именно делалось в компании для изменения отношения работников и насколько сотрудники и клиенты готовы быть ближе друг к другу.
Хочу заметить, что разработкой шагов по улучшению уровня обслуживания клиентов и повышению клиентоориентированности занималась международная рабочая группа из 11 человек, и ее выводы были сделаны на основании анализа тенденций в торговле в Азии, Европе и Украине в частности.
Так вот, принимая во внимание, сколько шагов навстречу клиентам делается в работе вне торгового центра (доставка, визиты специалистов и т. д.), нельзя было оставлять без внимания покупателей, когда они находятся непосредственно в ТЦ. Ведь именно здесь они лучше всего ощущают внимание или невнимание со стороны наших людей, их квалификацию и желание помочь.
Первым делом рабочая группа постаралась разобраться в том, что же такое клиентоориентированность и что мешает сотруднику торгового зала заботиться о клиентах в первую очередь. После десятков интервью с клиентами и персоналом ТЦ ответ оказался следующим: важно не только наличие широкого качественного ассортимента, его выкладка и чистота в ТЦ.
На 99 % успех клиентоориентированности сотрудника сводится к тому, насколько открыто, компетентно и вежливо он общается с клиентом. А помехами, которые мешают этому общению, скорее являются либо недостаточная компетентность, либо нежелание общаться.
Под недостаточной компетентностью в данном случае мы понимали не только отсутствие или недостаток знаний об ассортименте и процессах в ТЦ, но и уровень способности к обучению, получению и передаче информации. Достаточное влияние на способность к общению с клиентом оказывает и конфликт заданий сотрудника, когда, вроде бы, он и должен обслуживать находящегося рядом клиента, и в то же время успевать быстро заполнять товаром полки в отделе.
Нежелание общаться с покупателями скрывается за отсутствием мотивации у работника и неким психологическим дискомфортом, который всегда сопровождает человека при изменениях в его поведении.
Чтобы устранить препятствия на пути сотрудника к клиенту, было разработано интегрированное предложение из пяти элементов, программа широкой информационной поддержки и, конечно же, практическое испытание результатов теоретического анализа в деле.
Каждый из элементов направлен на устранение той или иной помехи, которая теоретически могла бы мешать сотруднику быть ближе к клиенту и компетентно общаться с ним. Также их цель – более глубокое вовлечение сотрудников в управление работой ТЦ.
Первый элемент: обучение всего персонала ТЦ навыкам общения путем ролевых игр, изучения психологических элементов профессионального отношения к покупателям и дополнительных знаний о классификации клиентов в «Метро Кеш энд Керри».
Второй элемент: наличие коуча-тренера и регулярное наставничество (коучинг) всего персонала со стороны тренера, руководителей отделов и директора ТЦ. Плюс право тренера номинировать лучших работников на премирование.
Третий элемент: ежемесячные встречи сотрудников отдела и затем делегатов отделов с директором ТЦ для обсуждения полученных от клиентов замечаний или пожеланий и предложений от персонала по улучшению работы ТЦ. Вовлечение людей в жизнь ТЦ за пределами их родных отделов.
Четвертый элемент: мотивационная программа, нацеленная поощрять сотрудников как на индивидуальном уровне, так и на уровне отдела.
Пятый элемент: закрепление руководителей отделов за клиентами; за каждым руководителем торгового отдела закрепили по шесть клиентов различных категорий (по два – из HoReCa, Traders, SCO) для построения более близких отношений и организации помощи развитию бизнеса клиентов.
Первые практические испытания элементов мы решили провести в двух киевских ТЦ «Метро Кеш энд Керри Украина» на Теремках и Троещине, соответственно, в первом ТЦ «Метро» в Украине и в самом молодом ТЦ на тот момент. Пилот длился с января по март 2010 г.
Чтобы оценить, насколько эффективно сработают элементы в пилотных магазинах, еще до начала проекта в каждом ТЦ был проведен опрос клиентов, благодаря которому мы получили срез удовлетворенности клиентов как коммерческими предложениями, так и уровнем обслуживания персонала.
В каком порядке я представил пять элементов выше, в такой последовательности мы и внедряли их в жизнь в ТЦ. Сначала на протяжении двух недель весь персонал торговых центров прошел обучение по программе «Профессиональное общение с клиентом». Что примечательно, и это сыграло немаловажную роль, директор ТЦ открывал каждую тренинговую сессию вступлением о значимости клиентоориентированности. Директора и другие руководители ТЦ наравне со всеми принимали участие в ролевых играх.
Если в трех словах охарактеризовать желаемый результат от тренинга, то по его итогам сотрудники должны были с улыбкой встретить каждого клиента, поприветствовать его и помочь в его возникшем вопросе. Это позднее помогло нам определиться с лозунгом и логотипом данной программы – «Посміхнись! Скажи! Допоможи!».
После обучения, дабы не дать угаснуть полученным знаниям, тренеры-коучи работали непосредственно в торговом зале, чтобы быть всегда рядом с сотрудниками и подсказывать им варианты – как лучше общаться и обслуживать клиента. Во время коучинг-сессий тренеры наблюдали за нашими людьми и определяли пять лучших по итогам месяца.
Все планы и события, начиная с самого первого дня тренингов, доводились до всех работников и широко освещались в ТЦ всеми имеющимися средствами коммуникации: плакаты, стенгазеты, внутреннее радио, Интернет, значки, чашки и другая рекламная продукция. Многие интервью с клиентами и персоналом вошли в сюжет фильма, снятого по итогам пилотного проекта.
Весь следующий месяц после тренинга сотрудники в своей ежедневной работе все увереннее вступали в общение с клиентами и старались лучше понять их предпочтения в ассортименте «Метро», пожелания и замечания, которые затем обсуждались на собрании отдела. Если отдел не мог решить ту или иную проблему своими силами, то его делегат (не обязательно руководитель) затем поднимал ее на собрании с директором торгового центра. Решение по каждому вопросу, каким бы оно ни было – позитивным или нет, доводилось потом до клиента сотрудником, получившим его. Такие совещания проводились регулярно, не реже одного раза в месяц. Все больше и больше персонала активно вовлекалось в вопросы улучшения работы ТЦ и улучшения сервиса.
Параллельно с тренерами, которые определяли пять лучших сотрудников, для внесения большей объективности в процесс оценки работы в торговых центрах функционировала программа «Таинственный покупатель». Независимые эксперты-клиенты определяли, насколько тот или иной работник хорошо выполнил основные принципы поведения сотрудника «Метро», насколько соблюдался порядок в отделе и насколько вежливым и компетентным было обслуживание. Дополнительно каждый покупатель имел возможность отметить наиболее понравившиеся отделы, заполнив анкету на выходе из магазина. По итогам месяца путем суммирования положительных ответов мы определяли три наилучших отдела.
И все сотрудники лучших отделов, которых отметили тренер и «таинственный покупатель», получали дополнительное вознаграждение к месячной зарплате.
Венцом проекта был пятый элемент, который в итоге произвел наибольший эффект – закрепление руководителей отделов за клиентами. Под ним подразумевалось регулярное общение между руководителем отдела и покупателями не только во время визита в ТЦ, но и по телефону, и на территории у клиента (т. е. с шеф-поварами ресторанов, закупщиками от кафе и баров, офисными менеджерами). Руководители своим примером показывали сотрудникам, как правильно вести себя с клиентом. Благодаря более глубокому изучению потребностей каждого из закрепленных клиентов и соответствующим шагам со стороны «Метро» для удовлетворения этих потребностей, многим руководителям отделов удалось в разы увеличить продажи таким покупателям (по итогам 2010 г.).
Какими же оказались результаты этих двух месяцев испытаний в пилотных ТЦ?
1. Обучено около 700 сотрудников.
2. Удовлетворенность клиентов («Таинственный покупатель») выросла на 2 % в обоих ТЦ, достигнув общей 84,5 % на Теремках и 88 % в ТЦ на Троещине.
3. Продажи закрепленным клиентам выросли на 8 % (в сравнении с прошлым годом) на фоне общего кризисного падения продаж. Эффект от пяти элементов в общих продажах ТЦ было тяжело оценить за такой короткий промежуток времени. Продажи выросли не за счет большего числа посещений клиентами ТЦ, а за счет величины среднего чека покупки каждого закрепленного клиента.
4. Увеличилась рентабельность продаж.
На десерт мы провели мини-опрос персонала для определения уровня вовлеченности. За базу мы взяли три вопроса из исследования Gallup Q12, которые показали наименьший результат в опросе 2009 г. по компании в целом. Результат в ТЦ на Теремках улучшился на 0,63 единицы и достиг общего показателя 3,69, а результат на Троещине достиг 4,25 (максимальный результат – 5). По моему мнению, данные показатели вовлеченности являются наиболее ценными из всего проделанного и достигнутого. Потому что именно они в итоге повлияли и на заинтересованность персонала в обслуживании клиентов.
В период с июня по декабрь 2010 г., после успешного пилота в двух ТЦ, данная программа была развернута на все действующие ТЦ сети «Метро Кеш энд Керри Украина». И в конце декабря 2010 г. мы подвели итоги, которыми я готов поделиться: обучено 5962 сотрудника, проведено почти 8900 коучинг-сессий, уровень удовлетворенности клиентов вырос до 94,82 % по стране в целом, а продажи через «закрепленных» клиентов выросли в среднем на 58 %.
Но это все цифры и факты, которые всегда познаются в сравнении и динамике. Поэтому я бы хотел в заключение рассказать и том, без чего и кого эти числа могли быть другими.
Конечно же, это люди – весь персонал ТЦ, от руководителей до кассиров. Чем больше было доверия к обычным сотрудникам торгового зала, тем выше оказались результаты. Мы дали людям возможность показать себя, поставить себе новые планки. Благодаря коучинг-сессиям и ролевым примерам поведения руководителей, появилось намного больше взаимопонимания и слаженности в работе и в отделах, и между отделами, и между сотрудниками ТЦ и офиса. И, наконец, самое важное – в выигрыше оказались клиенты. Потому что повысилось качество общения и сервиса, улучшился ассортимент.
На этой мажорной ноте я бы хотел пожелать всем читателям «УПУ» смело браться за начинания – не бояться неизвестного и верить в людей, с которыми работаете.
Михаил ЗАВЫЛОВ,
директор по персоналу, член совета директоров
«МЕТРО Кеш энд Керри Украина»