Дійові особи:
Ведмідь - генеральний директор інвестиційної компанії «Сила Думки». Мета проекту - перспективні вкладення в нові ризиковані бізнеси.
Смілива Білка - директор по роботі з персоналом компанії «Сила Думки». Молодий, але досить досвідчений HR, учениця і союзник гендиректора.
Хитра Лисиця - подруга Смілою Білки, HR супермаркету побутової техніки «Техновуд».
Христина Бражник,
журналіст
Видавництва HRD
Напружена робочий тиждень підходила до кінця. Вийшовши з офісу, Білка попрямувала до знаходився неподалік затишному кафе. Напередодні вони з подругою (і за сумісництвом колегою) Лисицею домовилися разом скоротати довгоочікуваний вечір п'ятниці.
Однак довгоочікуваним виявився не тільки вечір, але і сама Лиса, спізнюється більше ніж на годину. Допиваючи третє за рахунком латте і борючись з нав'язливим почуттям голоду, роздратована HR «Сили Думки» раз у раз нетерпляче поглядала на годинник. Нарешті приятелька вбігла до зали, сіла на стілець і з благанням подивилася на Білку:
- Пощади, подруга, не лайся!
- Так і бути, прощаю, - милостиво погодилася та. - Рахунок сплатиш сама - за моральну шкоду. Що скоїлося-то?
- На роботі затрималася ... У мене там таке, таке ... Кошмар! Пам'ятаєш, з якою працею я знайшла директора з продажу?
- Звичайно ... Що, звільнився?
- Уяви собі, так! І року не минуло! Сьогодні вранці прийшов, кинув на стіл заяву про звільнення і просто поставив перед фактом, що з понеділка на роботу не виходить.
- Стоп ... Як з понеділка? А відпрацювати визначений термін, щоб ти встигла заміну знайти?
- А він, бач, за конкурсом на нову роботу пройшов. Має право.
- Та це зрозуміло, але він сам-то розуміє, в яку ситуацію вас загнав?
- Розуміє, але йому все одно. Він ніколи хорошими особистісними якостями не відрізнявся, ми це з самого початку знали. Слизький тип. Запросили на роботу, тому що він результативний. За перші три місяці його керівництва продажі виросли на 20%.
- А тепер на 40% впадуть ...
- Не смішно!
- Гаразд, не ображайся ... Ви ж знали, на що йшли, такий результат можна було передбачити. А чим мотивований догляд?
- Я там знаю? Посварилися, «цей» грюкнув дверима і пішов. Не питала - відразу до генерального попрямувала. А шеф тільки зітхнув: «Я вже звик. Шукай терміново нового ... ».
Білка здивовано запитала:
- Що значить «звик»? Це що, не перший випадок?
- Ні ... За останні півроку від нас пішло два топа і три керівники відділів. Між іншим, ключових ...
- А вони чим свій відхід пояснили?
- Та що ти заладилося? Чим ... Я що, бігати за ними буду? Не задавай дурних питань, краще порадь, що робити.
HR «Сили Думки» взялася за голову:
- Ну ти даєш ... Питання не дурні - в народі «бігання» за зникаючими співробітниками називається вихідним інтерв'ю, яке дає багато корисної інформації HR-відділу. А порадити можу тільки твоєму гендиректору - насамперед, змінити HR-а.
- Ха-ха ... Тіпун тобі на язик! Зла ти ...
- Гаразд, більше не буду. Ну що я можу порадити, Лисиця? У вас немає навіть натяку на HR-систему. І поки ви не переглянете свої підходи до управління персоналом в цілому, справи не буде. Тобі хоч відомі такі поняття, як лояльність? Задоволеність? Залученість персоналу? Тобі відомо, що за всіма цими показники можна і потрібно стежити? Інакше в компанії завжди буде висока плинність кадрів, нечувані витрати на підбір, адаптацію і навчання, жахливий клімат в колективі та багато інших «радощів». А значить, ви ніколи не зможете сформувати якісний кадровий резерв, і керівників, які продовжать так безвідповідально вас кидати, просто ніким буде замінювати. А результат ти і сама можеш спрогнозувати. Збитки, втрати, банкрутство ...
Лисиця на мить застигла, а потім відмахнулася:
- Не згущувати фарби. Я вже втратила надію небудь поміняти.
Білка тяжко зітхнула:
- Гаразд, насильно милим не будеш ... Давай просто закриємо тему роботи. Як сім'я? ..
***
На вихідних Білка, хоч її про це ніхто і не просив, багато думала над ситуацією приятельки. А в понеділок вирішила поділитися роздумами з шефом - просто тому, що так вже у них було заведено. Ведмідь, вислухавши історію, тільки хмикнув, але нічого не сказав. HR ж ніяк не могла заспокоїтися:
- Одним словом, Міхал Миколайовичу, мене ця п'ятнична бесіда змусила замислитися. Ось ми тут такі розумні, лояльність і залученість регулярно вимірюємо, опитування проводимо, роботу над помилками робимо ... Але ж від звільнення ключових співробітників ніхто не застрахований!
- Ти як завжди ... - посміхнувся Ведмідь. - Звичайно, не застрахований. Але нам все ж спокійніше. Тому що ми спочатку беремо на роботу кандидатів з хорошими особистісними якостями, які в біді не залишать. Інакше ніяк. Я взагалі глибоко переконаний, що така якість, як лояльність, або є, або його немає. Частково воно вроджене, почасти сформоване родиною, школою, суспільством ... Коротше, компанія на дане якість вплинути не може, як би не старалася. Тому що співробітник або може підтримувати тривалі відносини (причому не тільки на роботі), чи ні.
- Та це зрозуміло. Я оцінюю здатність бути лояльним в майбутньому ще «на вході». Як мінімум судячи з того, як кандидат поводився раніше ... Нам «літуни» не потрібні.
Співрозмовники трохи помовчали, а потім Ведмідь несподівано запитав:
- Скажи-ка, Білка, а лояльний співробітник - це добре?
HR здивовано втупилася на шефа:
- Ну ... Ви поставте це питання HR-ам, які вже чого тільки не придумують, аби працівники не йшли.
- Але ж дарма. Тому що лояльний співробітник - це не завжди добре.
- Переведіть ...
- Сама поміркуй, чи можемо ми вважати співробітника цінним, якщо він лояльний, задоволений, але не залучений? А простіше кажучи, якщо він залишається в компанії, йому подобається в ній, але робити нічого не хоче? Не бажає розвиватися - як фахівець чи як керівник. Не хоче ставати більш продуктивним. Просто сидить собі і сидить ... Звільнити його за пасивність можна, розворушити - теж ... Його місце готові зайняти більш гідні фахівці, але не можуть цього зробити, тому що той живе за принципом «і сам не гам, і другому не дам». Ось тобі мій висновок: ефективний, але не лояльний співробітник - це набагато краще, ніж лояльний, але не ефективний. Тому що в першому випадку працівник піде, і йому можна знайти заміну. А в другому випадку біда ...
- Не знаю, Міхал Миколайовичу ... Ніколи таких не бачила, не підбирала, а тому і не знаю, що з ними робити.
- Значить, подумаєш, коли зустрінеш, а це обов'язково відбудеться. Компанія-то наша розростається ... Подобається мені з тобою розмовляти, Білка. Цікаво, пізнавально ... Але, як говориться, добре сидимо, та працювати треба. Заходь, якщо що ...
_________________________________________________
Питання до експертів:
1. Чи згодні Ви з тим, як Лисиця ставиться до впливу лояльності, задоволеності і залученості співробітників на бізнес-результати? Чи потрібно змінювати ситуацію в її компанії, і, якщо так, які кроки Ви порадите зробити?
2. Солідарні Ви з Ведмедем, який вважає, що впливати на таку якість співробітника, як лояльність, компанія не може? Що до зрілого віку здатність залишатися лояльним чого-небудь і кому-небудь або є, або її немає і не буде?
3. Як Ви ставитеся до заяви Медведя, що «ефективний, але не лояльний співробітник - це набагато краще, ніж лояльний, але не ефективний»? Як HR може вплинути на ситуацію, коли в штаті є лояльний, але абсолютно не ефективний фахівець?
Віта Дубчак,
тренер, бізнес-консультант
Співробітник, який звільнився з «Техновуд», був керівником і мав успіх у продажах, що передбачає наявність навичок, які формуються роками, тому зацікавленість з боку компанії в такому спеціалісті висока, вартість його звільнення - теж. Разом з тим, зважаючи на відсутність потрібних особистісних якостей існують ризики щодо надійності такого співробітника: практично неможливо прогнозувати, чим у першу чергу керуватиметься кандидат у випадку, якщо настануть важкі часи для компанії - інтересами бізнесу або тільки своїми власними цілями? У зв'язку з цим, щоб прийняти рішення, правильне з точки зору бізнесу, задача менеджера по персоналу Лисиці була не тільки отримати рекомендації про результативність здобувача в минулому, але й оцінити його на предмет відповідності корпоративній культурі, цінностям компанії і зрозуміти мотив, яким він керується , щоб отримати роботу. Не варто йти на компроміс, який не виправдовує себе: заради тимчасового збільшення продажів жертвувати довгостроковим ефектом. Наступного разу Лисиці необхідно вже на етапі інтерв'ю максимально прояснити питання цінностей та мотивації майбутнього директора з продажу. Це можна зробити декількома методами.
Наприклад, шляхом постановки проективних питань, в ході відповідей на які кандидат проектує своє ставлення до предмета розмови у відповідях на питання загального характеру:
• «Як ви думаєте, чому люди йдуть з компанії?» (Прогноз причини відходу);
• «Чому люди прагнуть зробити кар'єру?» (Мотивація підвищення в посаді);
• «Що людям подобається в роботі?» (Кандидат називає важливі для себе фактори, завдяки чому компанія може зрозуміти, чи здатна їх забезпечити, чи буде дана робота відповідати очікуванням претендента);
• «Опишіть ідеального менеджера з продажу» (компанія може порівняти портрет, описаний кандидатом, і своє уявлення - знайти подібності та відмінності).
Результативний метод ситуаційних питань, в ході яких HR моделює ситуацію і просить кандидата зробити вибір, який завжди залежить від цінностей. При цьому вибір повинен стояти дуже жорстко:
• «Клієнт скаржиться на якість послуг з боку вашої компанії, які були надані вашим попередником, на даний момент звільнилися: ваші дії?» (Уміння вирішувати конфліктну ситуацію, дбати про імідж компанії, брати на себе відповідальність);
• «Якщо б вам запропонували дві вакансії відразу, які критерії для вас стали б ключовими при ухваленні рішення?» (Цінності);
• «Клієнт очікує від вас комерційної пропозиції, що ви обіцяли« на вчора », а в цей час керівник вимагає терміново надати звіт про продажі за минулий тиждень: ваші дії?» (Цінності і вміння розставити пріоритети у відповідності з ними).
І, звичайно ж, не можна забувати про дослідження причин відходу співробітників: співбесіді з самим працівником, з його колегами, простежуванні тенденцій і плануванні подальших поліпшень в програмі адаптації новачків.
2. Ніщо не вічне під місяцем і лояльність, на жаль, теж. Працювати у напрямку розвитку лояльності необхідно постійно. Найбільш сильний, на мій погляд, чинник лояльності можна виразити так: «Ми цінуємо вас і ваш внесок у бізнес». Якщо співробітник і його особистий внесок є цінностями для компанії - тоді сама компанія стає цінністю для працівника. Найчастіше цінують тільки внесок в бізнес, і то, практично не володіючи методиками його обчислення. Крім хороших умов, можливостей і соціальних гарантій, слід ставитися до кожної людини як до особистості. Це означає, що люди повинні отримувати зворотний зв'язок про свою роботу від керівництва, бачити свої перспективи, розуміти власну відповідальність за кар'єру, відчувати, що оплата адекватна вкладеним зусиллям, отримувати допомогу від компанії у важких ситуаціях. При цьому, яким би стабільним ні здавався рівень лояльності персоналу, її необхідно досліджувати. Дослідження мають визначити не тільки, що саме для співробітників важливо, але і те, чим з цього важливого вони вже задоволені на сьогоднішній день у своїй компанії. Різниця між рівнем очікувань та рівнем відповідності цим очікуванням у фокусі важливих для самих працівників факторів є полем діяльності щодо поліпшення показників та областю вдалого інвестування в програму лояльності. Не слід забувати і про дослідження ринку праці, на які не завжди вистачає часу і грошей, але які дають можливість розуміти, в чому полягає конкурентна перевага компанії як роботодавця перед іншими, або ми пишемо стандартне «робота в центрі міста, навчання за рахунок компанії, біла з / п, дружний колектив ... ». Наведу приклад. Якщо ми хочемо відрізнятися новаторством і це одна з наших цінностей, тоді ми:
1. Шукаємо співробітників на ключові посади з унікальним утворенням, орієнтованих на можливості більшою мірою, ніж на процедурне виконання роботи.
2. На співбесіді спрогнозуємо потенціал новаторства співробітника, застосовуючи найбільш валідність методики (ассессментцентр, наприклад).
3. Забезпечуємо людям право проявляти ініціативу.
4. Пропонуємо систему і матеріальну базу, яка дозволить впроваджувати нововведення.
5. Запрошуємо всіляких гуру до себе в компанію для пере дачі досвіду.
6. Преміюємо і публічно заохочуємо за кращі нововведення і рішення.
7. У соцпакет включаємо поїздки на конференції новаторів (як варіант).
У такому випадку ми маємо ряд конкурентних переваг для кандидата серед безлічі компаній, а лояльність співробітника, для якого важливо працювати в організації з новаторським підходом, забезпечена.
Але, якщо:
1. По закінченню деякого часу підемо на компроміс і зменшимо вимоги до кандидатів.
2. Недооцінили або переоцінимо кандидата на співбесіді і запропонуємо невідповідну посаду.
3. Керівництво на ділі буде припиняти ініціативи («Багато роботи - не до вигадок!») Або відкладати їх у довгу шухляду.
4. Скоротимо бюджет на впровадження нововведень «до кращих часів».
5. Припинимо навчання та обмін досвідом, посилаючись на необов'язковість, брак часу або засобів ...
Догляд співробітника в більш новаторську компанію гарантований. Якщо ж такої не виявиться - забезпечена демотивація, падіння ентузіазму, і лояльність стане вимушеною - фіктивною.
3. Думаю, не зовсім коректно ставити питання «або - або». У випадку, коли ми хочемо результату з тривалим ефектом, необхідно звернути увагу на лояльність поряд з професіоналізмом, а також правильно оцінювати користь від лояльності для бізнесу та можливості компанії. Найбільш очевидне тут - це формування кадрового резерву, гарантія повернення коштів, вкладених організацією в навчання і розвиток співробітника, зниження витрат на залучення і найм нового кандидата. Разом з тим: прихід нової людини приносить нові методики і технології в компанію, допомагає свіжим поглядом поглянути на бізнес-процеси. HR-ам варто підраховувати прийнятний рівень плинності для компанії. Варіант перший: співробітника влаштовує компанія, а навичками роботи він володіє слабенько і не прагне вдосконалюватися професійно - погано, тому що потрібно посилений контроль та високий ризик шлюбу. Випадок другий: володіє навичками погано, але прагне вдосконалитись професійно - вже краще, оскільки вимагає деяких витрат на наставника, але подає надії. Третій варіант: коли співробітник сам відмінно володіє навичками і прекрасно працює, в компанії все влаштовує - добре, але необхідно обмірковувати програми його утримання. Четвертий варіант: працівник володіє навичками і може навчити інших - ще краще, тому що знижуються витрати на аудиторне навчання. Варіант п'ятий: співробітник володіє навичками і проявляє ініціативу до навчання інших - прекрасно, необхідно заохочувати за ініціативу і формувати правильні очікування щодо кар'єри. Спеціаліст, який сам все дуже добре вміє, але не хоче сприяти навчанню інших, менш вигідний. Таке ставлення можна розглядати як відсутність лояльності. Ясно одне: ефективний співробітник на будь-якій посаді цінний для компанії, а професіоналізм впливає на ефективність і його необхідно постійно відточувати - практикуватися і розвиватися. Розвиток і навчання вимагає вкладення коштів, які потім повинні окупитися. Щоб це сталося, персонал, в який інвестує компанія, повинен відпрацювати вкладені гроші, тобто залишитися застосовувати свої навички в організації. А значить, працівник обов'язково повинен бути лояльним, оскільки ризики догляду здатного, ефективного і навченого, але нелояльного співробітника зростають у рази. У випадку з лояльним, але неефективним фахівцем необхідно: зрозуміти справжню причину його прихильності компанії. Якщо йому дійсно подобається зміст роботи і оточення - аналізуємо причину неефективності. «Польове» спостереження за роботою співробітника на робочому місці і аналіз його моделі поведінки в роботі допомагає визначити таку причину. Корисно також поговорити з безпосереднім керівником такого працівника: часто люди неефективні просто тому, що їм не вистачає навичок. Це випадок, коли людина хоче, але не може. Тоді завдання компанії - навчити або просто допомогти повірити в себе (елемент грамотного управління). Складніше, коли співробітник може, але не хоче. У цьому випадку необхідно звернути увагу на потенціал та його застосування: можливо, працівник демотивований або у нього помінялися життєві пріоритети. Тоді можна провести з ним особисту бесіду, задавши питання про його плани, відношенні до роботи, компанії. І обов'язково озвучити те, як ситуація сприймається з боку. Підсумків, як відомо, може бути два: або на користь того, щоб співробітник залишився, або на користь того, щоб він пішов. Тільки дуже важливо дати час на роздуми і прийняття зваженого рішення - і собі, і того, що «може, але більше не хоче».