Руслана ИГНАТЬЕВА,
начальник отдела по управлению персоналом
«ДХЛ Интернешнл Украина»
Читайте интервью о том, как глобальные HR-практики и проекты DHL реализовываются в Украине, в чем суть корпоративной философии First Choice, а также о решениях, которые не позволяют результатам исследований удовлетворенности и вовлеченности сотрудников кануть в Лету и делают их по-настоящему нужным для бизнеса и людей инструментом.
УП: Руслана, для начала мы предлагаем гостям рубрики сделать небольшой экскурс в студенческие годы. Итак, где Вы учились?
Руслана Игнатьева: Первое образование я получила в 1994 году, окончив Киевский государственный университет имени М. Драгоманова по специальности «украинская филология». На момент поступления данная профессия казалась мне достаточно перспективной, ведь это было время повсеместного возврата к украинскому языку в нашей стране. Хотя с работой по первой специальности так и не сложилось – направление HR заинтересовало меня буквально с первых этапов своего развития, и я сосредоточилась именно на нем. А гораздо позже, будучи довольно опытным HR-ом и сменив несколько компаний, я осознала потребность в получении специального образования в области управления персоналом. В 2005 году я окончила Киевский национальный университет имени Т. Шевченко – факультет, созданный в рамках международного проекта Tacis, по специальности «менеджмент персонала и производственные отношения».
Но главным источником знаний для меня стала, разумеется, практика.
УП: С чего началась Ваша карьера в профессиональной области HR?
РИ: С позиции менеджера по персоналу в украинском представительстве австрийского металлургического концерна «Фест Альпине». Офис состоял из 70 человек, я была в нем единственным HR-менеджером, и хотя задачи ставились достаточно скромные, было очень интересно знакомиться с корпоративными HR-практиками, которыми делился центральный офис, адаптировать их и внедрять в локальных условиях.
Затем я работала в рекрутинговой компании Business Solutions. Этот опыт считаю одним из самых ценных в начале своей карьеры: учиться премудростям профессии рекрутера приходилось буквально на лету – благо, возможностей было достаточно. Компания сотрудничала со многими большими международными бизнесами (такими как British American Tobacco, «Чумак», Philip Morris, ING Bank и другими), консультанты общались с людьми, многие из которых, по сути, стояли у истоков развития HR в Украине, перенимая их опыт. Мы встречались с ними, изучали потребности компаний, их структуру, конкурентов, рынок труда. Получали понимание того, какой специалист необходим компании, какие требования она выдвигает к будущему сотруднику. Кроме этого, работать нужно было быстро, решения принимать молниеносно, поскольку результат нужен был «на вчера».
Рекрутинговая компания стала отличной школой, которая учит навыкам эффективного и оперативного подбора персонала.
УП: Которые наверняка пригодились Вам позже, при работе в рамках HR-функций внутри компаний?
РИ: Безусловно, да. Проработав в Business Solutions около трех лет и в итоге возглавив направление подбора и оценки в компании, я все-таки поняла, что хочу заниматься управленческой деятельностью, влиять на бизнес изнутри – то есть быть частью внутренней HR-службы. И начала целенаправленно искать соответствующие предложения. Вскоре я стала директором по персоналу российской FMCG-компании «Рейтинг». Именно в ней мне удалось получить первый опыт участия в принятии стратегических решений, включая масштабный проект по подбору персонала (когда за первый год работы мы наняли около 100 человек), бюджетирование, управление организационными изменениями, внедрение систем C&B, обучения, оценки, подготовки кадрового резерва, мотивационных программ… Одним из главных для компании вызовов был высокий уровень текучести персонала: нам нужно было остановить процесс ухода сотрудников, а также найти, адаптировать и обучить новых грамотных специалистов, чтобы уберечь бизнес от потерь. Задачу удалось решить: через несколько месяцев в организацию вернулась стабильность.
УП: Затем Вы перешли в ING Bank Украина, верно?
РИ: Да, меня очень заинтересовала возможность внести свою лепту в масштабный и амбициозный проект международной компании с более чем столетней историей, сформированными традициями и процессами управления персоналом. К тому же голландские организации, к каковым относится и ING Bank, славятся HR-политиками, ориентированными на людей.
Когда я пришла в банк, перед ним стояла задача запуска и развития ритейлового направления, то есть обслуживания физических лиц. Это была высокоэффективная работа в течение двух лет, первые отделения банка открылись через год, бизнес активно рос.
Особенно увлекательным был проект, связанный с такой «тонкой материей», как Talent Management. В ING Bank существует специальная процедура выявления и отбора талантов, определяющая все необходимые критерии этих процессов, включая требования к опыту работы в компании, к выполнению поставленных задач и т. д. Выделив ключевые для бизнеса позиции, мы четко осознавали, на какие важнейшие должности нужно готовить преемников, определяли самых профессиональных и перспективных сотрудников – так называемых саксессоров. Соответственно, мы понимали, какие программы обучения и развития необходимы каждому из них. Безусловно, подготовка кадрового резерва – это решение одной из задач риск-менеджмента: нельзя оставлять ключевые для бизнеса должности незащищенными, без достойной замены.
Проекты по управлению талантами имели и сильный мотивационный эффект. Талантливых специалистов целенаправленно развивали, они проходили специальный курс в Бизнес Академии компании, участвовали в интересных проектах и т. д. А остальным сотрудникам было на кого равняться – и большинство из них стремились войти в «золотой пул талантов». Это очень важно. Крайне неправильно предлагать талантливым специалистам возможности развития – профессионального и карьерного – когда они уже собираются уходить, а ведь именно так и поступают многие украинские компании. Принимать меры по удержанию саксессоров в организации нужно с того дня, когда они переступают ее порог.
К сожалению, кризис 2008 года предопределил решение руководства банка «свернуть» отдельные направления бизнеса в некоторых странах, которые еще не успели окрепнуть настолько, чтобы приносить запланированную компанией прибыль. Украина, увы, оказалась в числе таких стран. Поэтому у нас был печальный опыт сокращений и закрытия ритейлового направления, которое мы так активно развивали.
С начала 2010 года я возглавляю отдел по управлению персоналом в компании, занимающейся международной экспрессдоставкой, – АО «ДХЛ Интернешнл Украина».
«ДХЛ Интернешнл Украина» входит в состав корпорации Deutsche Post DHL, лидера в области международной экспресс-доставки грузов и документов. Офисы компании расположены более чем в 220 странах мира. Количество сотрудников в мире – более 100000 человек.
В состав компании Deutsche Post DHL входят три самостоятельных подразделения (Express, Global Forwarding, Supply Chain), каждое из которых имеет свою структуру управления.
УП: Какая ключевая задача стояла перед Вами как руководителем HR-функции, когда Вы присоединились к компании?
РИ: Одна из главных задач – внедрение глобальной стратегии DHL на украинском рынке, состоящей из трех основных компонентов: стать компанией № 1 как лучший провайдер логистических услуг; как лучший выбор для инвесторов; как лучший работодатель в стране. Задача непростая. Естественно, отдел персонала должен внести существенный вклад в ее выполнение, потому что стать работодателем № 1 – это значит иметь стабильные большие зарплаты, постоянно держать руку на пульсе, следить за изменениями на рынке труда, искать новые методы мотивации сотрудников и так далее.
УП: Безусловно, эта задача тесно связана с необходимостью формирования не только внутреннего, но и внешнего имиджа работодателя. Как Вы считаете, какие особенности Вашей компании могут стать ключевыми месседжами в привлечении новых сотрудников?
РИ: Прежде всего, корпоративная культура и прозрачные коммуникации, основанные на принципах постоянной обратной связи от персонала. А также стабильность компании – исторически сложилось так, что в DHL люди работают подолгу, потому что чувствуют к себе уважение и заботу.
Еще одна наша сильная сторона – ориентация на внутреннее продвижение сотрудников: больше половины вакансий закрывается с помощью кандидатов из внутреннего резерва. Иногда хорошим решением становятся и горизонтальные перемещения: когда люди, желая развиваться дальше, не хотят покидать компанию, они могут перейти в другие подразделения компании в Украине.
Кроме того, мы поддерживаем имидж работодателя с высокой социальной ответственностью. Как социально-ориентированная компания оказываем поддержку интернату для детей с ограниченными возможностями, ежегодно участвуем в уборках города, озеленении парков. Все эти инициативы реализовываются в рамках глобальных программ DHL по корпоративной социальной ответственности, которые основаны на трех принципах: «GoTeach», «GoGreen», «GoHelp».
УП: Руслана, номер журнала, в котором будет опубликовано интервью с Вами, редакция посвятила теме лояльности, удовлетворенности и вовлеченности персонала. Исследуются ли эти показатели в «ДХЛ Интернешнл Украина»?
РИ: Разумеется. Например, в DHL по всему миру ежегодно проводится глобальный Обзор мнений сотрудников (Employee Opinion Survey). Это очень полезный инструмент, единый для всех стран. Его суть в том, что в течение двух недель каждый работник должен зайти на сайт и заполнить анонимный опросник, касающийся различных аспектов управленческой культуры нашей компании. Люди могут также оценить своих менеджеров, условия труда, уровень коммуникаций, собственную мотивацию и т. д.
Получая результаты исследования, мы сравниваем их с показателями прошлого года, а также с показателями других подразделений группы DHL в мире. Кроме того, в этом году мы впервые принимали участие в Исследовании «Лучший Работодатель в Украине – 2011».
УП: Особенно интересно узнать, как компания работает с результатами опросов. Как используются полученные данные? Становятся ли они основой для определенных изменений и улучшений в работе с людьми?
РИ: Благодаря полученным результатам мы понимаем, что происходит в компании, какие условия можем улучшить, где должны «подтянуться». Представители разных отделов, собранные в так называемую Команду Единомышленников (Action Team), целый год работают с результатами этого опроса.
Именно данная Команда, анализируя итоги исследования мнений персонала, разрабатывает план действий, которые помогут улучшить корпоративную культуру компании. Происходит это так: на первой встрече после получения результатов обзора начинается мозговой штурм. Затем выбираются идеи, которые могут оказаться наиболее полезными для бизнеса и людей. И начинается работа по их реализации. Команда собирается раз в месяц, чтобы координировать и контролировать намеченные проекты.
УП: Можете привести несколько примеров?
РИ: Конечно. Допустим, для улучшения качества внутрикорпоративных коммуникаций мы проводим встречи внутри департаментов, круглые столы, на которые могут прийти менеджеры и генеральный директор. Очень часто на таких встречах получается разговор по душам. Когда сотрудники видят, что к их мнению прислушиваются, им становится интересно, они вовлекаются в работу. А руководству это помогает понимать, чем живет персонал. Кроме этого, мы ввели практику оформления информационных досок, усовершенствовали наполнение внутренних печатных изданий.
Также мы гордимся идеей проведения экскурсий внутри компании. Если кто-то хочет узнать, как построена работа коллег из другого департамента, он может прийти к ним в гости. Экскурсии проводят сотрудники принимающего отдела, волонтеры, которые рассказывают о работе своего направления. В таких внутрикорпоративных экскурсиях можно быть не только наблюдателем, но и участником рабочего процесса. Например, поработать в экспортном отделе или выехать на маршрут с курьером. А тому, кто работает в колл-центре или в финансовом отделе, интересно прийти на склад или поработать в сервисном пункте, принять посылки, пообщаться с клиентами. Это дает понимание бизнеса с другой стороны, ведь не секрет, что человеку свойственно полагать, будто его работа – самая важная. Тесное общение сотрудников разных отделов позволяет убедиться, что это не совсем так. И понять, что мы – единая команда, что все делают вклад в общее дело, и результаты бизнеса зависят от каждого.
В рамках работы с результатами исследований удовлетворенности и вовлеченности персонала мы усовершенствовали систему обмена опытом. Многие сотрудники, которые обладают ценными знаниями и готовы ими делиться, стали проводить краткосрочные обучающие модули и работать в качестве внутренних тренеров. Например, специалист экспортного департамента рассказывает о запрещенных грузах, которые не могут быть отправлены согласно украинскому законодательству. Таможенный отдел делится знаниями о последних изменениях в правилах «Инкотермс» (международных правилах толкования торговых терминов – прим. ред.). А одна из сотрудниц финансового отдела обучает всех желающих программе Excel. В основном такие мероприятия посещают сотрудники, деятельность которых связана с заявленными темами напрямую. Но не только – прийти могут все, кто хочет. Это помогает управлять корпоративной информацией и актуализировать знания людей о компании в целом, а не только о своей узкой функции.
Из других инициатив, которые призваны повысить удовлетворенность наших сотрудников работой, стоит отметить создание собственной футбольной команды, установку теннисного стола и турника в операционном зале – чтобы работники, если у них есть свободная минутка, могли немного размяться и просто пообщаться между собой.
Чтобы подытожить, скажу: все, что делает жизнь сотрудников интересной, насыщенной, заставляет их испытывать чувства удовольствия от работы и гордости за компанию, а значит, напрямую влияет на вовлеченность.
УП: Руслана, а что в понятие «вовлеченный сотрудник» вкладываете лично Вы?
РИ: Это неравнодушный человек, который работает с интересом и энтузиазмом, готов добиваться результатов, превышающих ожидания компании. Вовлеченный сотрудник гордится своей компанией. А еще он искренне улыбается коллегам и клиентам – причем не только утром, но и вечером.
УП: Расскажите немного подробнее о системе оценки эффективности работы DHL под названием motiv8 (произносится как «motivate» – прим. ред.).
РИ: Эта система, используемая компанией во всем мире, помогает оценивать результаты работы и уровень развития компетенций сотрудников, раскрывать их потенциал, ставить новые цели, обучать людей и планировать их карьеру. Все процессы, связанные с motiv8, автоматизированы – в компании функционирует глобальная корпоративная электронная система, которая содержит информацию обо всех менеджерах (до определенного грейда) из более чем 220 стран (их показатели, задачи, оценки, планы развития, карьерные устремления). Доступ к аккаунтам имеют сами сотрудники, их руководители и HR-специалист, отвечающий за аттестацию и развитие.
УП: Также в компании функционирует программа First Choice. В чем ее суть?
РИ: First Choice – это философия DHL, важнейший элемент стратегии развития бизнеса, который подразумевает повышение эффективности на каждом этапе взаимодействия с клиентом; при этом важно участие как каждого сотрудника отдельно, так и всей команды в целом.
УП: Напоминает концепцию «Шесть сигм».
РИ: Да, так и есть. На практике программа First Choice заключается в постоянной оптимизации бизнес-процессов.
Например, если мы понимаем, что какой-то операционный процесс занимает больше времени, чем это необходимо, поскольку его механизм слишком усложнен, то начинаем искать пути упрощения. Для этого существует специальная методология.
Обучение программе First Choice прошел весь менеджмент компании в Украине. Почти в каждой стране есть отдельный First Choice specialist, который ведет несколько инициатив (проектов) в течение года, собирает рабочие группы, анализирует и контролирует изменения процессов.
Основная идея First Choice – необходимость быть провайдером № 1 для клиентов, а это невозможно без качественных услуг, простых процессов и мотивированных работников.
УП: Какие еще HR-проекты DHL Вы хотели бы отметить?
РИ: Например, сейчас мы работаем над реализацией очень интересного глобального обучающего проекта. Но чтобы понять его цель, нужно сделать небольшой экскурс в историю DHL. Учредителей компании, Адриана Далси, Лерри Хиллблома и Роберта Линна, можно с уверенностью назвать отцами-основателями отрасли экспресс-доставки. Именно они воплотили в жизнь идею ускоренной доставки, возникшую еще в 1969 году, добившись того, чтобы грузы максимально быстро «курсировали» между странами и континентами, оформлялись документально и проходили проверку на таможнях. Таким образом, DHL стояла у истоков формирования сферы международной доставки. Несложно представить, какой объем знаний и опыта был накоплен в бизнесе (который сегодня охватывает более чем 220 стран) за 40 с лишним лет развития. Глобальный проект, о котором я говорю, помог нам систематизировать все эти знания: о продуктах, об операционном цикле, о наших клиентах, корпоративной культуре и многом другом.
Первым шагом реализации проекта стал двухдневный тренинг «Welcome to my company» – очень насыщенная интерактивная программа, которую прошел каждый сотрудник во всем мире (более 100 тысяч человек). Интересно, что данную программу проводят люди, которые не являются тренерами по профессии. Например, в Украине тренерами стали 12 сотрудников компании из разных отделов, которые работают на разных по иерархии должностях (менеджеры, супервайзеры и просто специалисты). Конечно, эти люди прошли обучение. В результате мы получили профессиональную команду внутренних тренеров. Функция контроля и организации этого проекта была возложена на HR-отдел. В августе программа была успешно завершена, по результатам прохождения финальных тестов сотрудники компании во всем мире получили звание Certified International Specialist (CIS) и специальный паспорт, как пропуск в огромную страну DHL.
Но это только первая ступень – мы планируем расширять границы проекта. Его следующим этапом будет тренинг «Welcome to my country». В этом году компании ДХЛ в Украине исполняется 20 лет. Мы расскажем сотрудникам об открытии первых офисов в стране, о нашей истории, результатах, которых удалось добиться, и многом другом, чем живет компания в Украине сегодня.
Далее мы проведем серию тренингов «Welcome to my function». Это, во-первых, позволит каждому сотруднику еще более детально вникнуть в свои задачи, а во-вторых, даст возможность коллегам лучше понять функции друг друга.
Кроме того, в скором будущем мы реализуем специальный проект для менеджеров, состоящий из пяти модулей. В его рамках каждый руководитель (начиная с самого высокого грейда) будет передавать свои знания и опыт управленцам, находящимся на уровень ниже, выступая их тренером и коучем. Это отличная возможность для высшего и среднего менеджмента приобрести либо усовершенствовать определенные лидерские качества, навыки менеджмента и коучинга.
УП: Испытывает ли компания определенные сложности при подборе персонала, и если да, то с чем они связаны?
РИ: Со спецификой работы. Мы предоставляем услуги по отправке грузов в различные точки мира. У нас очень большое количество людей, которые работают с клиентом напрямую, то есть большой «front line»: это и специалисты отдела продаж, и курьеры, и отдел обслуживания клиентов, и декларанты и т. д. Поэтому практически все сотрудники должны хорошо понимать бизнес-процессы компании, знать наши продукты, требования к международным отправлениям и уметь проконсультировать клиента. Таким образом, подбирая специалистов, мы не ограничиваемся требованиями к опыту работы и профессиональным умениям. Люди должны обладать коммуникативными навыками и отличными личностными качествами. А еще быть легко обучаемыми – ведь им важно будет запомнить большой объем информации, чтобы грамотно общаться с клиентами. Но самое главное – это стремление работать в компании, желание остаться здесь надолго, обучаться и развиваться.
УП: Руслана, расскажите немного о себе вне работы.
РИ: Признаюсь, что именно работа и занимает большую часть и моего времени, и моих мыслей… Но, конечно, у меня есть любимая семья, я воспитываю двоих детей. Хоть это и непросто, стараюсь соблюдать баланс между профессиональной и личной жизнью. Также массу удовольствия доставляют встречи с друзьями, совместные путешествия с ними. Своим хобби могу назвать общение с интересными людьми – именно во время таких бесед я могу отдохнуть и отвлечься.
УП: А что Вы хотели бы пожелать нашим читателям?
РИ: Рекомендую коллегам (особенно тем, которые только начинают строить свою карьеру) прежде всего четко понять, кем вы хотите стать. Звучит, казалось бы, элементарно – но на самом деле это не так. Представьте свой путь, соберите необходимую информацию о профессии, определите, что вам нужно для старта. А когда вы сделаете по нему первые шаги, сможете понять, какие именно действия приведут вас к цели.
А еще желаю HR-коллегам быть смелыми. Не бойтесь занимать новые должности, инициировать сложные проекты, браться за непростые задачи: именно способность принимать вызовы позволяет человеку развиваться.
По материалам УП: Подготовили
Екатерина Вербицкая,
Татьяна Вареник