Sidebar

В связи с частыми изменениями в законодательстве, информация на данной странице может устареть быстрее, чем мы успеваем ее обновлять!
Eсли Вы хотите найти правильное решение именно своей проблемы, задайте вопрос нашим юристам прямо сейчас.

Опыт внедрения Центра оценки в систему управления персоналомВ то время как многие организации проводят оценку и аттестацию персонала с целью определить, кто из сотрудников лучше справляется с поставленными задачами и достоин повышения, ПРОВИДНА использовала технологию Центра оценки как профессиональный инструмент для определения сотрудников, способных пополнить в ближайшее время кадровый резерв на руководящие позиции. Много времени было уделено получению обратной связи и предоставлению результатов оценки в виде, адекватном дальнейшему использованию при разработке планов развития персонала. Центр оценки прежде всего показал сотрудникам их сильные и слабые стороны и нацелил на профессиональное развитие.

Страховая компания «ПРОВИДНА» работает на страховом рынке Украины более 16 лет. Главный приоритет компании – качество обслуживания клиентов. Чтобы усовершенствовать уровень сервиса, в 2012 г. ПРОВИДНА намерена организовать проекты по повышению эффективности работы каждого сотрудника и всех подразделений. Одним из таких проектов является внедрение клиентцентрированной стратегии, основная задача которого – качественное улучшение взаимодействия всех вертикалей компании с целью предложения достойного сервиса каждому клиентскому сегменту.

В рамках проекта клиентцентрированной стратегии планируется провести Центры оценки в главном офисе и в региональных структурных подразделениях для оценки ключевых сотрудников.

Пилотным проектом Центра оценки стала оценка персонала департамента медицинского обеспечения СК «ПРОВИДНА» в ноябре 2011 г.

Проведению Центра оценки предшествовала тщательная подготовка к мероприятию. В основу оценки было заложено оценивание компетенций. Под компетенциями мы понимаем эмоциональные особенности и волевые установки, проявляющиеся в поведении сотрудника. При этом данные проявления можно измерить. Их ценность для компании состоит в том, что им можно научиться, а значит, и производительность всех сотрудников может быть повышена до уровня «лучших». Описав компетенции, позволяющие достичь выдающихся результатов на каждом конкретном рабочем месте, и систематически стимулируя их развитие, компания может добиться значительных успехов. Более того, совершенствуя работу сотрудников с помощью целенаправленного обучения и развития компетенций, организация может управлять своим ростом.

Для достижения целей, поставленных нашим Центром оценки, были обучены пять сотрудников департамента HR и линейный руководитель.

Первым этапом подготовки стало обучение квалифицированных асессоров. От того, кто и как выполняет эту функцию, зависит успех или неудача оценки. Для нашей компании обучение провел внутренний сотрудник – руководитель проекта оценки персонала, сертифицированный асессор SHL. Обучение асессоров проходило в форме тренинговой сессии.

В первый день были выработаны правила, принципы и понимание, лежащие в основе действий асессоров. Каждая конкретная компетенция тщательно рассматривалась, обсуждались индикаторы ее проявления. Фиксация результатов осуществлялась, исходя из принципа объективной оценки НОКО «наблюдай, описывай, классифицируй, оценивай», что помогало избежать наиболее частых ошибок, таких как:

• занижение или завышение оценки («ошибка жесткости или мягкости»);

• оценка под воздействием положительного или отрицательного общего впечатления («ошибка нимба»);

• завышение оценки работника под влиянием формальных характеристик («ошибка ореола»);

• оценка на основе личного пристрастия оценщика («ошибка пристрастия») и др.

Следующий шаг подготовки – это внутренние PR-мероприятия. Поскольку для компании понятие Центра оценки и сама технология новы и никогда не использовалось ранее, то первой задачей сотрудников департамента HR было информирование участников о событии, прояснение целей, составление графика прохождения оценки. Для этого был выбран такой способ коммуникации, как личные встречи, подготовлены специальные Памятки участникам (см. ниже пример). Кроме того, в день проведения оценки, перед началом была организована встреча, позволившая участникам оценки ближе познакомиться, еще раз прояснить цели и задачи мероприятия, ответить на вопросы сотрудников. Непосредственный руководитель смог обратиться с напутственным словом. Уже на этапе прохождения Центра оценки самими участниками посредством модерации был найден ответ на вопрос, в чем отличие Центра оценки от аттестации и других форм оценки.

Пример Памятки участникам ЦО

Что такое Центр оценки?

Оценка персонала, или Центр оценки (далее – ЦО или ассессмент), является нормальной практикой для большинства крупных компаний. В отличие от других видов оценки ЦО характерен для тех организаций, где внедряется и используется системный подход в решении вопросов обучения, развития персонала и где постоянно ищут новые инструменты для повышения результативности работы.

Центр оценки обычно проходит с определенной периодичностью, а на основании результатов оценки корректируются тактические шаги при реализации стратегии компании.

В ПРОВИДНОЙ ЦО будет проводиться в рамках оценки персонала по компетенциям и прежде всего является программой индивидуального развития каждого сотрудника.

В чем заключается ценность такой оценки для Вас?

Данная оценка предназначена для Вашего индивидуального развития и является составляющей частью при принятии кадровых решений. Поэтому у Вас есть уникальная возможность показать себя во взаимодействии с нашими специалистами по оценке персонала.

Данная технология ЦО была апробирована в ведущих компаниях и зарекомендовала себя как действующий инструмент развития ключевых сотрудников и организации в целом. Технология позволяет решать вопросы формирования кадрового резерва и определения того, «что и как развивать, чему именно обучать и какие инструменты обучения использовать».

Заключительным этапом подготовки стал дизайн Центра оценки. Мы выбрали самые рациональные, на наш взгляд, инструменты: групповую игру, ролевую игру, интервью по компетенциям, а также оценку мотивации. Для всех участников оценки были подготовлены раздаточные материалы. Наблюдателям-асессорам дали бланки для фиксации поведения и уточнения проявленного игроками поведения, а также с вопросами организационного характера.

Описание

Не понимает суть требуемого поведения, не может его продемонстрировать, не считает необходимым демонстрировать

Понимает суть требуемого поведения, но не демонстрирует (редко с ошибками)

Демонстрирует в стандартных ситуациях требуемое поведение, но не всегда успешно

Всегда демонстрирует в стандартных ситуациях требуемое поведение, в сложных/нестандартных ситуациях демонстрирует не всегда или с ошибками

Демонстрирует всегда требуемое поведение в ситуациях любой сложности. Способен научить другого этой компетенции. Привносит новое и выходит за рамки компетенции

В качестве инструментов оценки мотивации был выбран мотивационный опросник, паспортизированный в Москве в 1998 г., и методика анализа скрытой мотивации – лицензированная компьютеризированная методика Соломина, в основу которой положена методология Чарльза Осгуда. Диагностика скрытой мотивации по методологии Чарльза Осгуда, примененная при оценке, интересна тем, что с помощью семантического дифференциала она позволяет получить количественные характеристики эмоционального отношения оцениваемого к понятиям, которые важны для компании и являются мерилом мотивации. Так как метод семантического дифференциала не предполагает какого-то единственного стандартного набора шкал и понятий, его формировала группа оценщиков и внутренний заказчик Центра оценки. Таким образом, выяснялось отношение испытуемых к понятиям, наиболее близко определяющим их сегодняшнюю и будущую профессиональную деятельность. В построении рейтинга мы анализировали значения нескольких понятий, среди которых были: «Мое настоящее», «Моя карьера», «Позитивное лидерство», «Удовлетворенный клиент», «СК «ПРОВИДНА», «Мое будущее», «Я на работе». Классическая процедура семантического дифференциала, предложенная Осгудом, состоит в оценке интересующего исследователя набора понятий с помощью 7-балльных шкал, полюса которых представлены прилагательными-антонимами. Для минимизации количества признаков Осгудом был проведен факторный анализ большого числа шкал. В результате было получено три основных универсальных семантических фактора. В первый вошли шкалы, выражающие эмоциональную привлекательность объектов («хорошее – плохое», «приятное – противное», «красивое – уродливое» и т. п.). Это фактор оценки или ценности (evaluation). Второй фактор включил шкалы типа «большое – маленькое», «сильное – слабое», «твердое – мягкое» и т. п., характеризующие субъективную степень влияния объектов на человека (он получил название фактора силы или потенции (potention)). Третий фактор объединил шкалы: «быстрое – медленное», «активное – пассивное», «горячее – холодное» и др., соответствующие степени динамичности, изменчивости объектов во времени. Этот фактор был обозначен как фактор активности (activity) (подробнее об этом можно прочесть в книге И. Л. Соломина «Психосемантическая диагностика скрытой мотивации. Методическое руководство»).

Диагностика проводится с помощью компьютеров. Оцениваемому предъявляется следующая инструкция: «Вам будут предлагаться понятия, которые нужно оценивать при помощи набора шкал. Предположим, что Вы оцениваете понятие «Мое будущее» при помощи следующей пары прилагательных:

«Печальное 1 2 3 4 5 6 7 Радостное».

Согласно Вашему представлению выберите цифру от 1 до 7, наиболее точно соответствующую степени выраженности данного качества для предлагаемого понятия. Нажмите клавишу с этой цифрой, после чего появится следующая пара прилагательных. Когда Вы оцените данное понятие по всем шкалам, будет предложено следующее понятие и т. д. Этот тест предназначен для исследования Ваших представлений, поэтому Ваши ответы не могут оцениваться как правильные или неправильные. Отвечайте так, как считаете нужным. Если Вы ошиблись и хотите вернуться к предыдущей оценке, то при очередном ответе нажмите на клавишу Esc».

Итак, введенные в компьютер ответы испытуемого образуют матрицу данных, в которой строки и столбцы представляют собой оценки понятий по 18-ти шкалам. Затем матрица шкальных оценок понятий преобразуется в матрицу оценок понятий по трем факторам – ценности, потенции и активности.

Приведем слова А. М. Эткинда, проясняющие проективный механизм действия семантического дифференциала: «Конструкция семантического дифференциала, заставляющая шкалировать объект по неприложимым к нему признакам, освобождает испытуемого от ограниченности реальными свойствами объекта и дает ему свободу для выражения своего субъективного к нему отношения».

На этапе интегральной сессии (процедура сведения оценок разными асессорами), на основании фактажа и представленной шкалы выставлялся определенный уровень в баллах. Важно отметить, что при подведении итогов результаты оценки считались достоверными в том случае, когда они повторялись в различных заданиях и совпадали у разных экспертов. В нашем Центре оценки на одного оцениваемого приходилось три эксперта. Каждый из экспертов следовал правилу – если было два повторения проявления поведенческого индикатора минимум в двух кейсах, то данному индикатору присваивался определенный уровень.

Столь же тщательно проводилось интервью по компетенциям. Оценка выставлялась двумя асессорами. Асессором, который проводил интервью, и еще одним экспертом, прослушивающим запись этого интервью на диктофоне.

С уверенностью можно сказать, что первый опыт и практика проведения Центра оценки в СК «ПРОВИДНА» стал успешным и вдохновил не только команду HR, но и участников.

В ходе проведения Центра оценки были получены в целом дискретные значения. Итоговые данные представлены в виде среднеарифметических значений по компетенциям (бордовые столбцы) и по индикаторам (оранжевые столбцы).

В комплексном отчете была предоставлена вся информация о проведении и результатах Центра оценки. Важно отметить, что данные отчета – строго конфиденциальная информация, доступная только тем, кто непосредственно управляет деятельностью и развитием сотрудника. Кроме того, отчет не содержит оценки результативности сотрудника и не может являться единственным основанием для принятия кадровых решений. Эта информация обязательно указывалась на титульном листе, помимо того, транслировалась нами участнику оценки и непосредственному руководителю при получении обратной связи.

При получении обратной связи прорабатывались изменения и углубления представлений участника Центра оценки о самом себе и о присущих ему поведенческих паттернах. Ведь для ПРОВИДНОЙ важно, чтобы сотрудники понимали, какие из выполняемых ими действий снижают их эффективность и препятствуют достижению стоящих перед ними целей, следовательно, нуждаются в коррекции и развитии. Случается так, что определенный уровень компетенций может удовлетворяться значением 1, 2, а иногда компетенцию (или определенный индикатор) нужно подтянуть на один уровень, чтобы стать максимально эффективным в своей должности, на рабочем месте.

По итогам проведения ЦО можно выделить несколько сложностей, с которыми мы столкнулись. Первая обусловлена спецификой деятельности департамента медицинского обеспечения. Медицинский ассистанс – это беспрерывный процесс оказания медицинской консультации и помощи клиентам. Поэтому мы учитывали пики загрузки сотрудников с учетом дня недели, времени суток и т. п., стараясь максимально эффективно использовать временной ресурс, чтобы это не отражалось на клиентах.

Второй сложностью были возрастные особенности оцениваемых. В групповой работе и при индивидуальном оценивании мы наблюдали, что чем моложе участник, тем он был гибче, напористей (либо, наоборот, более склонен испытывать смущение), и чем старше – тем зажатее и/или авторитарней в силу своего статуса и опыта работы. В таких ситуациях приходилось уравновешивать силы участников наблюдателями-экспертами, а также задавать наводящие вопросы и менять условия уже непосредственно в ходе мероприятия для того, чтобы позволить каждому из оцениваемых проявить себя.

В дальнейшем команда HR ПРОВИДНОЙ нацелена формировать системный подход в оценке сотрудников, направленный на повышение эффективности работы персонала, его мотивации к профессиональному развитию. При системном подходе и правильной организации Центра оценки результаты оценки – это начало новых возможностей для сотрудников. На этом акцентировалось внимание наших специалистов при получении обратной связи в демократичной и доверительной форме. В ходе получения обратной связи асессоры также сообщали о сути компетенций, рассказывали о методах их оценки, обсуждали полученные результаты, предоставляли развернутые рекомендации по дальнейшему обучению и развитию.

В перспективе в компании планируется подготовить и сертифицировать 20 внутренних асессоров, в частности сотрудников из других структурных подразделений. Для лучшего понимания и эффективного использования Центра оценки со временем планируется придать форму «юзабилити». В целях поддержания должного экспертного уровня асессоров эффективность будет оцениваться по показателям: качество фактажа; качество классификации фактажа и соотнесение к конкретной компетенции; качество написания отчетов; качество предоставления обратной связи и др.

Команда HR ПРОВИДНОЙ ставит перед собой амбициозные планы на ближайшие пять лет: Центры оценки превратить в Центры развития сотрудников, внедрять и продвигать Центры развития не только в главном офисе, но и в региональных подразделениях. Очень важно в перспективе из множества компетенций в компании найти те, от которых максимально зависит финансовый результат (объем страховых премий для продающих подразделений, технический результат для обслуживающего персонала), а для структурных подразделений главного офиса увязать компетенции с существующими и действующими KPI.

Следующий шаг Центра оценки в ПРОВИДНОЙ – оценка руководителей региональной сети – директоров филиалов.

Ирина АЛИБАБА,

ведущий специалист отдела оценки управления

оценки и внутренних коммуникаций

департамента по работе с персоналом

СК «ПРОВИДНА»


Получите за 15 минут консультацию юриста!