Sidebar

В связи с частыми изменениями в законодательстве, информация на данной странице может устареть быстрее, чем мы успеваем ее обновлять!
Eсли Вы хотите найти правильное решение именно своей проблемы, задайте вопрос нашим юристам прямо сейчас.

Внедрение системы управления эффективностью работыКто хочет достигнуть многого, должен ставить высокие требования.

Иоганн Вольфганг фон Гете

Любое коммерческое предприятие создается для того, чтобы приносить прибыль. Итоговая сумма доходов чаще всего является общей годовой целью компании, и ее достижение зависит не только от собственника или руководителей, но и от персонала. Другими словами, итоговый результат – это сумма результатов каждого сотрудника, помноженная на синергию.

Когда речь заходит о крупных компаниях, таких как, например, «Проминвестбанк», где сотрудников не 30, 100 или 500, а несколько тысяч, и они работают в разных областях Украины, становится необходимой специальная система, позволяющая направлять усилия персонала в нужное бизнесу русло.

По нашему опыту, для решения этой задачи нужны:

1. Знание стратегии банка.

2. Знание годовой цели банка и своего подразделения.

3. Грамотная работа руководителей (выполнение основных функций менеджмента: планирование, организация, мотивация и контроль).

4. Знание каждым сотрудником индивидуальных задач и критериев их измерения, а также собственных зон развития.

5. Грамотная оценка и вознаграждение в соответствии с достигнутыми результатами.

Как сдвинуть гору за три месяца?

Обычно системы управления эффективностью работы (УЭР) внедряются в крупных компаниях годами, поэтапно и с автоматизацией. А что делать, если необходимо внедрить систему за неполных три месяца?

С одной стороны, задача кажется амбициозной до нереалистичности, с другой – если отбросить вечный перфекционизм и смириться с неидеальными для первого раза результатами, все возможно и все получится. И здесь, как говорят американцы, well begun is half business done (хорошее начало – полдела сделано). Не стоит затягивать старт программы согласованиями и обсуждениями. На первом этапе достаточно наличия двух ключевых элементов: необходимых ресурсов и краткого плана действий.

В данной статье я буду в меньшей степени затрагивать теоретические основы построения систем УЭР в компании, концентрируясь на опыте «Проминвестбанка» в 2012 г.

Любой проект состоит из трех ключевых этапов – подготовки, внедрения, анализа. И первый вопрос, на который следует ответить: «Какими ресурсами мы располагаем и какие еще нужны?».

Ресурсы, необходимые для старта:

Бюджет. Он может понадобиться для реализации различных задач. В нашем случае это было проведение тренингов, печать информационных материалов, выпуск видеороликов.

Команда. Важно пригласить человека, который уже имеет опыт внедрения такого рода программ, а также выделить/позвать нескольких сотрудников ему в помощь. Такая команда – это центр процесса изменений. На первом этапе внедрения командой УЭР должны стать все ключевые руководители, а впоследствии и все остальные руководители и сотрудники.

Время. Четкое определение временных границ поможет создать наиболее реалистичный план и отказаться от действий, которые в меньшей степени влияют на результат.

Информация. В некоторых организациях вся необходимая для проекта информация может быть готова, отредактирована и систематизирована. Если нет (как это было у нас), информацию нужно дополнить, собрать недостающие данные.

Основа – это ваш план

В условиях ограниченного времени и ресурсов в первую очередь нужно составить перечень необходимых действий, чтобы сдвинуть-таки гору с места. Дальше следует решать проблемы по мере их поступления.

Для начала анализируем организацию, в которой мы внедряем систему УЭР. Если говорить о «Проминвестбанке», то ключевой информацией была следующая:

• 90 лет опыта работы на территории Украины;

• правопреемник украинского филиала советского «Промстройбанка»;

• лицензия НБУ № 1 на проведение всех банковских операций;

• главный акционер (97,85 % акций) – «Внешэкономбанк» (государственная корпорация России «Банк развития и внешнеэкономической деятельности»);

• один из крупнейших банков Украины, входит в 1000 крупнейших банков мира;

• рыночные позиции (2011 г.): кредиты юрлицам – 4-е место; чистые активы – 6-е место; средства клиентов – 8-е место; уставной капитал – 10-е место. Чистая прибыль в 2011 г. – 30 млн. грн.

Другими словами:

1. Предприятие большое, успешное и переживающее в данный момент трансформацию.

2. Банк существует давно – много сотрудников работают в нем десятки лет, для некоторых это первое и единственное место работы.

3. При общеизвестных результатах работы банка за предыдущие периоды – отсутствие у сотрудников информации о стратегии, миссии и целях на следующие периоды.

К тому же ничего похожего на УЭР в банке ранее не существовало.

Учитывая все эти нюансы, был составлен план действий. Мы делали акцент на следующих аспектах:

• Разработка процедуры постановки целей для подразделений и сотрудников, документация.

• Формализация миссии, стратегии и целей банка.

• Создание «Матрицы компетенций».

• Коммуникационная программа, обучение.

• Платформа для сбора, анализа, хранения соглашений и отчетности по ним.

Мы решали эти задачи одновременно в течение двух первых месяцев, чтобы оставить последний третий месяц на заключение соглашений (это специальный документ, в котором фиксируются цели, компетенции, план развития) между сотрудниками и руководителями в соответствии с принципом каскадирования (декомпозиции).

Целевые группы

Во время подготовки для унификации некоторых работ все сотрудники банка были разделены на целевые группы:

1. Руководители высшего звена.

2. Руководители среднего звена.

3. Рядовые работники.

Мы провели ряд мероприятий для каждой из групп. Например, в случае с руководителями высшего звена больше концентрировались на вопросах стратегии, руководители среднего звена прошли очное и дистанционное обучение, для всех сотрудников была проведена масштабная коммуникационная программа, включающая в себя встречи, статьи, видеролики, форумы, инструкции и т. п. Все целевые группы могли консультироваться с командой УЭР при личной встрече либо в телефонном и письменном режиме, чем активно пользовались.

Декомпозиция

Постановка целей и их дальнейшее каскадирование осуществляется по вертикали: от непосредственного руководителя к его прямому подчиненному, который в свою очередь также может быть руководителем для других специалистов компании. Эта цепочка продолжается до тех пор, пока цели и критерии их оценки не будут определены для рядовых сотрудников. Как правило, данная иерархия состоит из трех – пяти уровней.

Другими словами, цель декомпозируются на подцели для каждого из входящих в бизнес-вертикаль департаментов. Цель, поставленная перед отделом, дробится на подцели для всех структурных единиц, из которых он состоит, и т. д.

Процедура

Соглашение для сотрудника «Проминвестбанка» состоит из следующих ключевых блоков:

• миссия банка;

• цель банка и ее вес;

• цель подразделения и ее вес;

• индивидуальные цели и вес каждой из них;

• компетенции и вес каждой из них;

• план развития.

Невзирая на кажущуюся простоту задачи, нужно быть готовым к тому, что:

1. У сотрудников все равно будет масса вопросов. Ежедневно HR-команда принимает сотни звонков и писем.

2. Потребуется уделить много внимания методическим материалам.

3. Часть сотрудников, несмотря на все усилия, может саботировать процесс.

4. Проверка и исправление соглашений займет много времени.

5. Если не проверять каждое соглашение – есть риск получить 90 % отписок.

6. Поименную статистику необходимо предоставлять оперативно, что без автоматизации процесса весьма затруднительно.

Оценка целей и компетенций

В систему УЭР включена оценка и результатов (по поставленным целям), и компетенций сотрудников. Оценка персонала производится сверху вниз, по функциональным вертикалям, начиная с топ-менеджеров и заканчивая рядовыми работниками. При этом каждого человека оценивает его непосредственный руководитель.

Мы оценивали сотрудников по следующей шкале:

• значительно превосходит ожидания;

• превосходит ожидания;

• соответствует ожиданиям;

• частично соответствует ожиданиям;

• не соответствует ожиданиям.

Совокупность оценок сотрудников одной структурной единицы дает возможность построить кривую нормального распределения, которая позволяет определить адекватность проведения самой оценки.

Ожидаемые результаты:

1. Четкое понимание собственных целей каждым сотрудником.

2. Структурированная система взаимодействия между подчиненным и руководителем.

3. Возможность контроля всей структурной цепочки.

4. Оценка результатов по унифицированным показателям.

5. Контроль процессов со стороны HR-а.

6. Возможность объективной обратной связи от сотрудников.

7. База для создания и развития HR-программ.

Нам данный проект принес еще один дополнительный бонус – это разработанная и принятая миссия компании.

Удачных вам проектов и приятных бонусов по их завершении.

Юлия БЕЛОВА,

начальник управления обучения и развития

департамента управления персоналом

ПАО «Проминвестбанк»


Получите консультацию юриста онлайн!