Китайський ієрогліф, який позначає слово «конфлікт», складається з двох частин: «ризик» і «нова можливість». Чи завжди ми використовуємо конфлікт як можливість або, намагаючись уникнути ризику, прагнемо до звичного? Все наше життя є джерелом численних конфліктів, оскільки вона мінлива і в ній немає нічого постійного і гарантованого. Кожна новаторська ідея, новий спосіб поведінки - це завжди конфлікт, явний чи прихований.
Сучасний світ змушує людини розвивати здатність швидко адаптуватися до змін, бо саме через зміни можна вирішити протиріччя між старим і новим, тобто вирішити конфлікт.
Вважається, що в хороших колективах конфліктів не буває. Це стереотип. Люди, що розділяють між собою час і територію, завжди схильні до ризику виникнення конфліктів. Будь-який менеджер з управління персоналом рано чи пізно розуміє, що самі по собі конфлікти не зникають. Сторони або зможуть дозволити розбіжності, навчившись співпрацювати, або стануть «ховати голову в пісок», очікуючи, коли спрацює бомба уповільненої дії.
За словами американського фахівця з менеджменту Б. Уоррена, безконфліктність завжди віддає фальшю. Я скажу більше: відсутність конфліктів призводить до застою, ослаблення творчого начала, уповільнення розвитку компанії і як результат - до відставання, втрати позицій на ринку.
Виробничі конфлікти корисні. Головне, не допустити, щоб вони переходили з розряду змістовних в міжособистісні. Іншими словами, керуючи організаційним конфліктом, треба утримувати його в конструктивному руслі. І оскільки уникнути зіткнень інтересів неможливо, то чому б не зробити так, щоб вони грали позитивну роль?
В цілому існує п'ять стратегій поведінки в конфлікті.
Стратегії поведінки в конфлікті
Спроба ігнорувати проблеми призводить до формальних відносин, нещирості. Думаю, негативне ставлення до конфліктів є стереотипом, що дістався нам у спадок від тоталітарної епохи, в контексті якої несхожість у будь-яких формах небезпечна, пропагується наявність однієї правди, однієї вірної точки зору.
Конфлікту як джерела розвитку властива позитивна функція. Це проявляється в тому, що:
• конфлікт сприяє руху вперед;
• в процесі конфлікту відбувається пошук джерела розбіжності, знаходяться засоби запобігання майбутніх конфліктів;
• конфлікт сприяєте розвитку відносин;
• «розряджаються» емоції;
• внутрішньогруповий конфлікт створює рівень напруженості, потрібний для творчої активності - дослідження показали, що продуктивність творчої діяльності вищий у тих, хто не боїться конфліктів.
Для побудови в команді конструктивних відносин необхідно, щоб конфлікти не «заметушилися під килим», а служили розвитку. Доцільно вводити корпоративні норми, які сприяють проясненню різних точок зору, які заохочують діалог. Важливо перейти від нашої звички боротися до моделі «домовлятися». Той, хто це зробить, зможе створити команду, що має реальну, а не псевдосплоченность, здатну творчо вирішувати завдання і позиціонувати себе в конкурентній боротьбі.
По своєму особистому досвіду зауважу, що 90 конфліктів з 100 можна перевести в конструктивне русло. Головне - щоб всі учасники мали бажання домовитися. При цьому найглибший конфлікт - це завжди конфлікт цінностей. Він виникає, наприклад, коли керівник вважає найважливішим результат роботи, а його підлеглий - витрачений на неї час.
Хто повинен керувати конфліктом?
Сьогодні для вирішення конфліктів використовується звернення до медіатора. Однак це може дозволити собі не кожна компанія в Україні. Тому необхідно мати в колективі людину, яка здатна взяти цю роль на себе - наприклад, керівник або HR-менеджер. Такі люди повинні володіти навичками управління конфліктом, ефективної комунікації та етичними стандартами. Медіатор - це людина, яка допомагає сторонам домовитися один з одним, якщо самостійно у них не виходить. У бізнесі такими сторонами найчастіше виступають керівники і підлеглі, а також люди, що мають спільну справу, у яких виникли розбіжності. Це нормально, коли дві людини привертають третього в якості помічника. Але третьою такого бути «над сутичкою», йому не можна включатися в проблему або бути емоційно задіяним. І найголовніше, він не повинен бути ні на чиїй стороні, оскільки зобов'язаний зберігати об'єктивність.
Медіація дозволяє обом сторонам вийти на рівень, де ситуація стає зрозумілою. Для цього потрібно виявити справжню причину протиріччя, яка не завжди очевидна. Потім в учасників з'являється надія, що можна знайти якусь форму співпраці, і виникає мотивація її пошуку. В остаточному підсумку виробляється ідея, яка приводить сторони до консенсусу - варіанта, коли кожен виграє небудь і починає відчувати себе краще.
Переговори
Будь-який конфлікт вирішується за допомогою переговорів. Якщо хоча б одна зі сторін готова до взаємодії, переговори можливі. Коли конфлікт виникає на роботі, від нього можуть страждати не тільки самі учасники, а й весь колектив. Напруга, в якому знаходяться співробітники, зменшує їх працездатність, що врешті-решт змушує керівника або менеджера з персоналу втрутитися.
Не всі учасники конфлікту в колективі готові обговорювати і вирішувати спірну ситуацію. Причин тому може бути багато, проте всі вони в основному пов'язані з нашою низькою комунікативною культурою і соціальними страхами, що базуються на стереотипах. Такі стереотипи дуже небезпечні, оскільки викликають у людей невротичну реакцію опору або паніки при зіткненні з реальністю, частиною якої є конфлікт.
У переговорах з вирішення конфлікту необхідно обов'язково враховувати ресурси кожного з учасників: імідж, професіоналізм, вміння переконувати, здатність впливати, впевненість в собі і багато інших важливі чинники. Головне правило успішного конфлікту свідчить: чим більше сторони конфлікту дорожать своїми відносинами, тим легше їм буде прийти до взаєморозуміння.
Ніщо не очевидно
Не секрет, що сприйняття будь-якої людини суб'єктивно. Воно працює за принципом фільтру: мозок фіксує тільки те, що він визначає як «видиме». Те, яким ми бачимо світ, залежить від того, з якою, образно кажучи, дзвіниці ми на нього дивимося. Люди схильні бачити те, що хочуть. З маси інформації вони часто витягують факти, які підтверджують їх попередні уявлення, а також ігнорують або помилково інтерпретують ті, які їм суперечать. Якщо відбувається значно відрізняється від очікувань, ми можемо багато чого не побачити! Тому не слід вважати, що все вже зрозуміло, поки не проведена медіація. У процесі переговорів часто з'ясовується, що суб'єктивне сприйняття учасниками одних і ті ж фактів кардинально відрізняється, і це створює напругу, зняття якого сприяє зближенню сторін в їх баченні об'єктивної реальності.
Кожен правий по-своєму
Ми дуже часто розглядаємо конфлікт з точки зору «хто правий - хто винен». Коли вислуховуєш боку в ролі медіатора, бачиш здоровий глузд в словах кожної з них. Завдання медіатора - не шукати правоту, а зробити так, щоб люди побачили свою суб'єктивність, почули один одного і прийняли бачення партнера. На жаль, частіше відбувається «перетягування ковдри». Більш ефективний шлях полягає в тому, щоб сторони розглядали один одного як союзників у пошуках справедливого угоди, вигідної для всіх.
Ніколи не буває пізно
Мене часто запитують: «А якщо вже пройшло багато часу, немає надії? Якщо в результаті конфлікту люди довго не спілкуються? ». У моїй практиці був випадок, коли син помирився з батьком, якого не бачив 18 років. У взаємовідносинах між співробітниками працюють ті ж принципи: ніколи не буває пізно почати домовлятися. Головне - захотіти цього.
Домовлятися - означає слухати іншу сторону, і це один з головних принципів конфліктології. Зазвичай в конфлікті учасники не слухають один одного, а думають про те, як відповісти, щоб відстояти свою точку зору. Я завжди рекомендую дивитися на опонента не як на супротивника, а як на іншу людину. Потрібно постаратися побачити ситуацію з чужої позиції. Це непросто, але якщо вдається, підвищується довіра і поліпшується стан кожного учасника. Якщо людина просто скаже своєму партнеру по конфлікту: «Виявляється, з твого боку це виглядає так» - запевняю, 40% конфліктів відразу перейдуть в конструктивне русло.
Партнери по конфлікту
Якщо переговорники розглядають один одного як супротивників, ми потрапляємо в ситуацію особистої конфронтації, де дуже важко відокремити їх взаємини від суті спірного питання. У такому контексті, що б один з них не говорив з приводу проблеми, це буде сприйматися іншим як спрямоване проти нього особисто. І як наслідок - кожна зі сторін буде прагнути зайняти захисну позицію, повністю ігноруючи інтереси партнера.
Як би не були важкі наші особисті взаємини, всім буде легше досягти примирення різних інтересів, якщо учасники стануть розглядати задачу як загальну проблему.
Конфлікт як спосіб з'ясування проблем
Виникнення будь-якого конфлікту свідчить про те, що в колективі існує різне бачення або різна оцінка ситуації. Часто ми не віддаємо собі звіту в існуванні конфліктів і, отже, їх посилюємо. Соціологи давно встановили, що багато наші труднощі у вирішенні проблем пов'язані з невмінням їх сформулювати: найчастіше ми бачимо їх наслідок, а не причину. Конфлікт допомагає виявити суть утруднень. Практика показує, що виявлення реальних протиріч в організаційній діяльності та їх дозвіл усуває причини появи конфліктних ситуацій в колективі і навпаки, конфліктні ситуації часто «сигналять» про проблеми, пов'язані з різного рівня протиріччями. І в цьому випадку керівник, який розглядає конфліктну ситуацію як інформацію, зможе допомогти учасникам конфлікту прийти до консенсусу, зберігши відносини.
Найголовніше у вирішенні конфліктних ситуацій - бажання учасників домовитися, а також наявність корпоративних норм і стандартів поведінки в конфлікті. Я рекомендую розглядати будь-яку конфліктну ситуацію як сигнал про проблему, яка до цього моменту не виявлена ??і, отже, не вирішена. Коріння таких протиріч зазвичай криються в недостатній компетентності співробітників, у некоректно збудованих бізнес-процесах, в корпоративній культурі і пр. Керуючи конфліктом, можна вийти на новий рівень змін у діяльності і корпоративній культурі. Адже в цьому випадку прояснюються цінності, позиції, відбувається зближення учасників конфлікту, створюються нові правила і форми взаємодії.
При вирішенні конфліктів необхідно керуватися наступними правилами:
• Чітко формулюйте предмет претензій. Використовуйте фразу «я хочу» замість «я не хочу».
• Уникайте ударів «нижче пояса», навіть якщо знаєте слабкі місця партнера.
• Особистості недоторканні, переходити на них не можна.
• Не займайтеся «розкопками», говорите тільки про те, що є зараз.
• Використовуйте факти, а не свої фантазії і домисли.
• Говоріть конкретно, без узагальнень. Приберіть з промови слова «завжди» або «ніколи», замініть їх на «вчора», «в останній раз» і т. п.
• Слухайте уважно і перш, ніж відповісти, перефразуйте почуте.
• Визнайте в разі необхідності, що ваші слова або дії могли завдати партнеру образу, поясніть, що це було зроблено без злого наміру. Якщо винні, знайдіть слова вибачення.
• Дайте партнерові можливість «зберегти обличчя».
• Постарайтеся побачити ситуацію очима партнера.
• Намагайтеся зберегти відносини, незалежно від результату вирішення протиріч.
У мене є мрія, що колись всі люди навчаться керувати конфліктом і через нього будуть особистісно розвиватися, покращувати відносини, ефективно вибудовувати бізнес. Було б добре, якби конфліктологію викладали в школі. Адже це одна з форм комунікацій і скасувати її неможливо. Всі люди різні, зі своїми стереотипами, інтересами, точками зору. Будемо сподіватися, що наступному поколінню пощастить більше, а нам зараз потрібно вчитися чути один одного, визнавати право думати інакше, розвивати терпимість і повага до чужої думки. І головне, пам'ятати, що хороші відносини не ті, в яких немає конфліктів, а ті, що розвиваються через дозволений конфлікт.
Галина Сівкова,
конфліктолог, медіатор, бізнес-тренер, партнер
Національного тренінгового агентства