Сегодня автомобильная промышленность гордится тем, что компьютеры в некоторых машинах сложнее, чем компьютер первого космического корабля, доставившего человека на Луну и обратно. При этом автомобилисты кокетливо не упоминают о десятилетиях предварительных расчетов и о глобальном комплексе космической промышленности, задействованном в том проекте.
Так и с HR-аутсорсингом: простой инструмент для решения непростых задач, использованию которого предшествует сложный подготовительный процесс. И, пожалуй, первый шаг на этом пути – ответ на вопрос: насколько и в какую сторону изменится HR-бюджет в связи с применением HR-аутсорсинга?
При существующих общих принципах построения HR-бюджетов и множестве частных особенностей – на разных предприятиях и в различных отраслях, нас интересует влияние HR-аутсорсинга на объем и динамику затрат на персонал. Вне зависимости от фактического размещения этих затрат в бюджете конкретного предприятия.
Несомненно, аутсорсинг помогает вызволить средства, инвестированные в материальные активы, недифференцированные, вспомогательные и обслуживающие процессы. Но эти же «вызволенные средства» идут на оплату внешних поставщиков – тех самых аутсорсинговых провайдеров. В чью пользу окажется финальный счет – старой схемы «все свое» или аутсорсинговых решений «покупай при необходимости» – вопрос принципиальный.
Работая над статьей, я задавал вопросы практикам – финансовым менеджерам и HR-менеджерам тех компаний, которые широко используют HR-аутсорсинг. Так, HR-партнер российского подразделения одного из лидеров табачной промышленности считает, что плюсы HR-аутсорсинга в следующем:
1. Планирование затрат – когда вы покупаете услугу, гораздо проще рассчитывать свои потоки, нежели содержать штат сотрудников, где включается планирование затрат (болезни, отпуска, наем и увольнения).
2. Опыт сторонней организации – не нужно тратить деньги на обучение своих работников, связанное с внедрением новых систем, изменением законодательства, мучительно выстраивать процессы и накапливать экспертизу.
При этом он отмечает следующие минусы HR-аутсорсинга:
1. Затратная часть – на первых порах аутсорсинг, как правило, дороже внутренней услуги. Но потом окупается с лихвой. Это вопрос исключительно психологии компаний, которые не решаются на этот шаг.
2. Разделение зон ответственности – иногда проще, быстрее и логичнее сделать самому, чем просить подрядчика. Поэтому необходимо все прописать, а это создает нагромождение процессов и документальные сложности.
Рассмотрим самый первый тезис – о планировании затрат, на примере функции поиска и подбора персонала.
Предположим, предприятие решает принять в штат собственного рекрутера. Примем его ежемесячную зарплату gross за единицу расчета в «одну среднюю офисную зарплату». Ее размер каждый из читателей может сопоставить со средней зарплатой в собственном офисе. Базируясь на этой единице, имеем:
• «Средняя офисная зарплата» равна 1,0;
• Повышающий коэффициент может быть равен 1,35 за счет налогов на среднюю ЗП;
• Стоимость и содержание рабочего места, по отношению к средней ЗП может составить 0,5;
Как следствие, затраты на рекрутера и его рабочее место в «средних офисных зарплатах» составят 1,85 в месяц и 22,2 в год. Без учета отпускных и больничных, а также возможных дополнительных материальных благ.
Сегодняшний гонорар агентства за подбор «средних офисных специалистов» может составлять 15 – 20 % их годовой ЗП gross.
В нашем случае гонорар в 16 % означает две «средние офисные зарплаты».
Исходя из этого, предприятие могло бы потратить бюджет, необходимый для содержания одного собственного рекрутера, на аутсорсинг поиска и подбора 11 специалистов, сходных по уровню зарплаты с этим рекрутером.
При этом бюджет мог бы быть потрачен еще более избирательно – на закупку отдельных рекрутинговых операций (RPO, Recruitment Process Outsourcing – аутсорсинг процесса рекрутмента, имеет полное право на существование в Украине).
Оставляя за рамками статьи вопросы квалификации внешних и внутренних рекрутеров, эффективность процесса в первом или во втором случае, вернемся к «простоте расчетов» и «управляемости затрат» – наличие корректного рекрутингового плана определенно позволит более взвешенно оценивать перспективы аутсорсинга функции поиска и подбора персонала.
А в части сбалансированности HR-бюджета сможем заметить, цитируя нашего первого респондента, что «баланс важен во всем, а если брать бюджеты такой «not value-added» функции, как HR, то планово-экономический департамент очень нервничает, когда план-факт имеет отклонения за пределами допустимого. Поэтому чем больше прогнозируемых расходов, тем проще жить...».
Наш следующий респондент, финансовый директор одного из украинских предприятий, являющегося частью успешной международной компании-производителя прохладительных напитков, спрашивает: «Для начала, какие задачи выполняет управление HR-бюджетом? 1. Остаться в пределах запланированных сумм затрат. 2. Дать HR выполнить всю работу, какую от него требуют. 3. Делегировать HR-менеджеру полномочия расходовать суммы в пределах своего бюджета». И продолжает: «Задача № 3 при аутсорсинге становится... легче. Если HR-менеджер «аутсорсит» всю работу, его бюджет исполняется на 100 % без отклонений. Наконец, относительно учета HR-затрат по типам «условно-постоянные» и «переменные». Добиться такого в бюджетировании – большое благо для финансового директора. Ведь это открывает путь к включению функций HR, а главное – payroll'a (расчета и начисления зарплаты), в общую финансовую модель предприятия. При этом становится возможным масштабирование и перебор вариантов бюджета с HR-параметрами уже внутри организации».
Масштабирование и включение payroll'a в общую финансовую модель предприятия можно проиллюстрировать примером из практики. С 2001 по 2011 г. у меня была возможность наблюдать за проектом по предоставлению персонала на склад готовой продукции одного из FMCG-производств в Украине. В разное время и в различные периоды провайдер предоставлял от 60 до 120 исполнителей в месяц на позиции «грузчик», «водитель погрузчика», «стропальщик», «механик». Начав этот проект в 2001 г., к 2003 г. предприятие-клиент вышло на этом участке на сокращение FTE (Full-time equivalent – одна полная рабочая ставка) на 36 % и снижение стоимости рабочей силы на 27 % по отношению к варианту выполнения работ «своими силами» – на сопоставимых объемах обрабатываемой продукции. В последние годы эти показатели несколько снизились – за счет снижения общего объема производства.
Линейные менеджеры обеих сторон (клиента и провайдера) объясняли полученный экономический эффект гибкостью процесса закупки ресурса. Другими словами, если кладовщик клиента предполагал загрузку 14,5 FTE на смене, то заказывал у провайдера только 14, а провайдер компенсировал исполнителям переработку только по факту ее возникновения. Кроме того, возможность оперативного изменения заказываемого количества исполнителей позволяла свести к минимуму переплаты при отсутствии загрузки и минимизировать оплату переработок.
Возможно, именно об этом говорит Юрий Донец, Acting Country Manager SC Johnson Украина: «Мы используем аутсорсинг довольно плотно, как касаемо временного, так и постоянного персонала. Основное его преимущество – гибкость и возможность маневра». А Ирина Хлопунова, Country HR Director FM Logistic Dnepr, отмечает: «В плане управления HR-бюджетом аутсорсинг дает возможность отказаться от оформления и администрирования временного персонала – освобождается больше временного ресурса HR-дирекции на другие задачи. Линейным менеджерам аусторсинг дает большую гибкость в управлении временем своих постоянных сотрудников, возможность отправлять их на участки, где требуется более высокая квалификация, а не тратить время ценных ресурсов на низкоквалифицированный труд. Естественно, хочется, чтобы в HR-бюджете было как можно больше переменных статей. Зарплата – это все-таки относительно постоянная часть. С точки зрения управленческого учета, аутсорсинг – это услуга, и она разносится совершенно на другие статьи бюджета по сравнению с оплатой труда работников».
Сопоставима ли эта ситуация с положением дел на вашем предприятии? Полагаю, во многом это зависит от отрасли и вида деятельности. В трех случаях, приведенных выше, речь идет о закупке такой услуги, как «предоставление персонала» – для вспомогательных и логистических работ. То есть для тех участков, где единицей продажи может выступить один человеко-час или одна выполненная операция. И предприятия в этих случаях в состоянии эффективно планировать и своевременно закупать нужный объем услуг, напрямую зависящий от объемов производства или грузоперевалки.
Насколько эффективен в плане управления HR-бюджетом и снижения постоянных затрат аутстаффинг офисных сотрудников? Или аутсорсинг кадрового делопроизводства?
Руководитель HR-подразделения субрегиона одного из лидеров IT-индустрии с региональным офисом в Украине, характеризуя аутстаффинг, отмечает: «ФОТ персонала и оплата за аутсорсинг являются разными статьями расхода в бюджете компании. Таким образом, организация, беря сотрудника на аутсорсинг, больше тратит в деньгах, но экономит, показывая эти затраты в другом месте P&L (Profit and Loss statement – отчет о доходах и расходах). Глобальные компании – законодатели моды в этом плане, т. к. эффективность организации меряется по KPI: продажи на единицу персонала, маржа на единицу персонала, продажи против OPEX (операционных затрат) и т. д.». Что, как отмечает респондент, прямо влияет на биржевую стоимость компании.
В какой мере это значимо для украинских предприятий? Ровно настолько, насколько эти предприятия представлены на биржах. Или насколько их системы KPI совпадают с системами лидеров в той или иной отрасли. Готово ли ваше предприятие определить основные параметры эффективности и установить наглядные индикаторы возможной экономии? Что если, определив место HR-процессов в структуре вашей компании, вы шагнете дальше и предположите, что все процессы – кандидаты на аутсорсинг? Как в этом случае будет выглядеть HR-бюджет?
Возвращаясь к практическим примерам HR-аутсорсинга, рассмотрим такую «бюджетную» услугу, как «ведение кадрового делопроизводства». Предположим, предприятие и провайдер подписывают контракт, оценивая выполнение каждой формальной операции в определенную сумму. Естественным эффектом для предприятия станет прозрачная прогнозируемость каждого изменения в штатном расписании – вплоть до моментальной оценки каждым линейным менеджером стоимости оформления того или иного кадрового решения, принятого в его подразделении.
Во что это превращается на практике? Весь 2010 г. я наблюдал за небольшим рекламным агентством, решившим закупать услуги кадровика «на стороне». Среднегодовое количество сотрудников агентства составило порядка 70 человек. 21 % из них находилось в штате, 79 %, соответственно, привлекалось по договорам гражданско-правового характера. Треть команды располагалась в Киеве. Остальные – в 27 городах Украины. «Внешний» кадровик проводил в киевском офисе агентства от двух до пяти часов в неделю, как того требовала динамика кадровых изменений. В зависимости, опять же, от периода и динамики кадровых изменений, фактическая стоимость «обслуживания» одной FTE составляла от 12 до 23 грн. без НДС. Пересылка кадровых документов по Украине была решена за счет общего документооборота агентства и не увеличивала стоимость проекта. Провайдер, предоставивший кадровика в распоряжение агентства, «доза-грузил» одного из своих специалистов. Агентство-клиент не увеличило свой фактический штат даже на 1/4 ставки кадровика и относило затраты на кадровое делопроизводство к валовым, прозрачно распределяя их между бюджетами собственных проектов. Этот пример иллюстрирует принцип: «Не инвестируйте в создание вспомогательных служб».
Если же вас не впечатлил масштаб примера, то Дмитрий Артюшкин из «Росэнергоатома», опираясь на практический опыт, тоже считает, что «аутсорсинг в целом дает мобильность. Можно как нарастить, так и снизить мощность необходимых направлений. В случае если аутсорсер – профи, можно существенно сэкономить».
За пределами статьи остаются вопросы, касающиеся важных аспектов внедрения и использования HR-аутсорсинга: оценка целесообразности передачи того или иного процесса на аутсорсинг; поиск и выбор провайдера; качество внедрения и исполнения аутсорсинговых проектов, особенности их планирования и бюджетирования.
Профессионалы, точки зрения которых были использованы в статье и повлияли на ее содержание, не однозначны в своих оценках и характеристиках сегодняшнего рынка HR-аутсорсинга в Украине и странах СНГ. Несмотря на 10-летнюю историю, рынок HR-аутсорсинга в нашей стране только формируется. Но уже эта краткая история украинского HR-аутсорсинга подтверждает общие принципы и дает ответы на основные вопросы:
1. «Может ли применение HR-аутсорсинга изменить структуру HR-бюджета?» Да. Направление изменений зависит от HR-менеджера, инициирующего закупку сервиса, и от ситуации на предприятии.
2. «Однозначен ли экономический эффект от внедрения HR-аутсорсинга?» Нет. Эффект зависит от ситуации на предприятии, в отрасли, на рынке труда.
3. «Стоит ли тратить время на изучение такого вопроса, как HR-аутсорсинг, при всей его неоднозначности?» Да – если за счет аутсорсинга вы сможете увеличить прибыль, удержав качество на прежнем уровне.
P. S. Во время подготовки статьи ни один из провайдеров и их клиентов не пострадал. Любые совпадения описанных ситуаций с историей вашего предприятия вызваны исключительно общеэкономическими закономерностями...
Дмитрий КОЗЛОВ,
директор SUN ONE AGENCY