Sidebar

В связи с частыми изменениями в законодательстве, информация на данной странице может устареть быстрее, чем мы успеваем ее обновлять!
Eсли Вы хотите найти правильное решение именно своей проблемы, задайте вопрос нашим юристам прямо сейчас.

Аутсорсинг как инструмент управления HR-бюджетомСегодня автомобильная промышленность гордится тем, что компьютеры в некоторых машинах сложнее, чем компьютер первого космического корабля, доставившего человека на Луну и обратно. При этом автомобилисты кокетливо не упоминают о десятилетиях предварительных расчетов и о глобальном комплексе космической промышленности, задействованном в том проекте.

Так и с HR-аутсорсингом: простой инструмент для решения непростых задач, использованию которого предшествует сложный подготовительный процесс. И, пожалуй, первый шаг на этом пути – ответ на вопрос: насколько и в какую сторону изменится HR-бюджет в связи с применением HR-аутсорсинга?

При существующих общих принципах построения HR-бюджетов и множестве частных особенностей – на разных предприятиях и в различных отраслях, нас интересует влияние HR-аутсорсинга на объем и динамику затрат на персонал. Вне зависимости от фактического размещения этих затрат в бюджете конкретного предприятия.

Несомненно, аутсорсинг помогает вызволить средства, инвестированные в материальные активы, недифференцированные, вспомогательные и обслуживающие процессы. Но эти же «вызволенные средства» идут на оплату внешних поставщиков – тех самых аутсорсинговых провайдеров. В чью пользу окажется финальный счет – старой схемы «все свое» или аутсорсинговых решений «покупай при необходимости» – вопрос принципиальный.

Работая над статьей, я задавал вопросы практикам – финансовым менеджерам и HR-менеджерам тех компаний, которые широко используют HR-аутсорсинг. Так, HR-партнер российского подразделения одного из лидеров табачной промышленности считает, что плюсы HR-аутсорсинга в следующем:

1. Планирование затрат – когда вы покупаете услугу, гораздо проще рассчитывать свои потоки, нежели содержать штат сотрудников, где включается планирование затрат (болезни, отпуска, наем и увольнения).

2. Опыт сторонней организации – не нужно тратить деньги на обучение своих работников, связанное с внедрением новых систем, изменением законодательства, мучительно выстраивать процессы и накапливать экспертизу.

При этом он отмечает следующие минусы HR-аутсорсинга:

1. Затратная часть – на первых порах аутсорсинг, как правило, дороже внутренней услуги. Но потом окупается с лихвой. Это вопрос исключительно психологии компаний, которые не решаются на этот шаг.

2. Разделение зон ответственности – иногда проще, быстрее и логичнее сделать самому, чем просить подрядчика. Поэтому необходимо все прописать, а это создает нагромождение процессов и документальные сложности.

Рассмотрим самый первый тезис – о планировании затрат, на примере функции поиска и подбора персонала.

Предположим, предприятие решает принять в штат собственного рекрутера. Примем его ежемесячную зарплату gross за единицу расчета в «одну среднюю офисную зарплату». Ее размер каждый из читателей может сопоставить со средней зарплатой в собственном офисе. Базируясь на этой единице, имеем:

• «Средняя офисная зарплата» равна 1,0;

• Повышающий коэффициент может быть равен 1,35 за счет налогов на среднюю ЗП;

• Стоимость и содержание рабочего места, по отношению к средней ЗП может составить 0,5;

Как следствие, затраты на рекрутера и его рабочее место в «средних офисных зарплатах» составят 1,85 в месяц и 22,2 в год. Без учета отпускных и больничных, а также возможных дополнительных материальных благ.

Сегодняшний гонорар агентства за подбор «средних офисных специалистов» может составлять 15 – 20 % их годовой ЗП gross.

В нашем случае гонорар в 16 % означает две «средние офисные зарплаты».

Исходя из этого, предприятие могло бы потратить бюджет, необходимый для содержания одного собственного рекрутера, на аутсорсинг поиска и подбора 11 специалистов, сходных по уровню зарплаты с этим рекрутером.

При этом бюджет мог бы быть потрачен еще более избирательно – на закупку отдельных рекрутинговых операций (RPO, Recruitment Process Outsourcing – аутсорсинг процесса рекрутмента, имеет полное право на существование в Украине).

Оставляя за рамками статьи вопросы квалификации внешних и внутренних рекрутеров, эффективность процесса в первом или во втором случае, вернемся к «простоте расчетов» и «управляемости затрат» – наличие корректного рекрутингового плана определенно позволит более взвешенно оценивать перспективы аутсорсинга функции поиска и подбора персонала.

А в части сбалансированности HR-бюджета сможем заметить, цитируя нашего первого респондента, что «баланс важен во всем, а если брать бюджеты такой «not value-added» функции, как HR, то планово-экономический департамент очень нервничает, когда план-факт имеет отклонения за пределами допустимого. Поэтому чем больше прогнозируемых расходов, тем проще жить...».

Наш следующий респондент, финансовый директор одного из украинских предприятий, являющегося частью успешной международной компании-производителя прохладительных напитков, спрашивает: «Для начала, какие задачи выполняет управление HR-бюджетом? 1. Остаться в пределах запланированных сумм затрат. 2. Дать HR выполнить всю работу, какую от него требуют. 3. Делегировать HR-менеджеру полномочия расходовать суммы в пределах своего бюджета». И продолжает: «Задача № 3 при аутсорсинге становится... легче. Если HR-менеджер «аутсорсит» всю работу, его бюджет исполняется на 100 % без отклонений. Наконец, относительно учета HR-затрат по типам «условно-постоянные» и «переменные». Добиться такого в бюджетировании – большое благо для финансового директора. Ведь это открывает путь к включению функций HR, а главное – payroll'a (расчета и начисления зарплаты), в общую финансовую модель предприятия. При этом становится возможным масштабирование и перебор вариантов бюджета с HR-параметрами уже внутри организации».

Масштабирование и включение payroll'a в общую финансовую модель предприятия можно проиллюстрировать примером из практики. С 2001 по 2011 г. у меня была возможность наблюдать за проектом по предоставлению персонала на склад готовой продукции одного из FMCG-производств в Украине. В разное время и в различные периоды провайдер предоставлял от 60 до 120 исполнителей в месяц на позиции «грузчик», «водитель погрузчика», «стропальщик», «механик». Начав этот проект в 2001 г., к 2003 г. предприятие-клиент вышло на этом участке на сокращение FTE (Full-time equivalent – одна полная рабочая ставка) на 36 % и снижение стоимости рабочей силы на 27 % по отношению к варианту выполнения работ «своими силами» – на сопоставимых объемах обрабатываемой продукции. В последние годы эти показатели несколько снизились – за счет снижения общего объема производства.

Линейные менеджеры обеих сторон (клиента и провайдера) объясняли полученный экономический эффект гибкостью процесса закупки ресурса. Другими словами, если кладовщик клиента предполагал загрузку 14,5 FTE на смене, то заказывал у провайдера только 14, а провайдер компенсировал исполнителям переработку только по факту ее возникновения. Кроме того, возможность оперативного изменения заказываемого количества исполнителей позволяла свести к минимуму переплаты при отсутствии загрузки и минимизировать оплату переработок.

Возможно, именно об этом говорит Юрий Донец, Acting Country Manager SC Johnson Украина: «Мы используем аутсорсинг довольно плотно, как касаемо временного, так и постоянного персонала. Основное его преимущество – гибкость и возможность маневра». А Ирина Хлопунова, Country HR Director FM Logistic Dnepr, отмечает: «В плане управления HR-бюджетом аутсорсинг дает возможность отказаться от оформления и администрирования временного персонала – освобождается больше временного ресурса HR-дирекции на другие задачи. Линейным менеджерам аусторсинг дает большую гибкость в управлении временем своих постоянных сотрудников, возможность отправлять их на участки, где требуется более высокая квалификация, а не тратить время ценных ресурсов на низкоквалифицированный труд. Естественно, хочется, чтобы в HR-бюджете было как можно больше переменных статей. Зарплата – это все-таки относительно постоянная часть. С точки зрения управленческого учета, аутсорсинг – это услуга, и она разносится совершенно на другие статьи бюджета по сравнению с оплатой труда работников».

Сопоставима ли эта ситуация с положением дел на вашем предприятии? Полагаю, во многом это зависит от отрасли и вида деятельности. В трех случаях, приведенных выше, речь идет о закупке такой услуги, как «предоставление персонала» – для вспомогательных и логистических работ. То есть для тех участков, где единицей продажи может выступить один человеко-час или одна выполненная операция. И предприятия в этих случаях в состоянии эффективно планировать и своевременно закупать нужный объем услуг, напрямую зависящий от объемов производства или грузоперевалки.

Насколько эффективен в плане управления HR-бюджетом и снижения постоянных затрат аутстаффинг офисных сотрудников? Или аутсорсинг кадрового делопроизводства?

Руководитель HR-подразделения субрегиона одного из лидеров IT-индустрии с региональным офисом в Украине, характеризуя аутстаффинг, отмечает: «ФОТ персонала и оплата за аутсорсинг являются разными статьями расхода в бюджете компании. Таким образом, организация, беря сотрудника на аутсорсинг, больше тратит в деньгах, но экономит, показывая эти затраты в другом месте P&L (Profit and Loss statement – отчет о доходах и расходах). Глобальные компании – законодатели моды в этом плане, т. к. эффективность организации меряется по KPI: продажи на единицу персонала, маржа на единицу персонала, продажи против OPEX (операционных затрат) и т. д.». Что, как отмечает респондент, прямо влияет на биржевую стоимость компании.

В какой мере это значимо для украинских предприятий? Ровно настолько, насколько эти предприятия представлены на биржах. Или насколько их системы KPI совпадают с системами лидеров в той или иной отрасли. Готово ли ваше предприятие определить основные параметры эффективности и установить наглядные индикаторы возможной экономии? Что если, определив место HR-процессов в структуре вашей компании, вы шагнете дальше и предположите, что все процессы – кандидаты на аутсорсинг? Как в этом случае будет выглядеть HR-бюджет?

Возвращаясь к практическим примерам HR-аутсорсинга, рассмотрим такую «бюджетную» услугу, как «ведение кадрового делопроизводства». Предположим, предприятие и провайдер подписывают контракт, оценивая выполнение каждой формальной операции в определенную сумму. Естественным эффектом для предприятия станет прозрачная прогнозируемость каждого изменения в штатном расписании – вплоть до моментальной оценки каждым линейным менеджером стоимости оформления того или иного кадрового решения, принятого в его подразделении.

Во что это превращается на практике? Весь 2010 г. я наблюдал за небольшим рекламным агентством, решившим закупать услуги кадровика «на стороне». Среднегодовое количество сотрудников агентства составило порядка 70 человек. 21 % из них находилось в штате, 79 %, соответственно, привлекалось по договорам гражданско-правового характера. Треть команды располагалась в Киеве. Остальные – в 27 городах Украины. «Внешний» кадровик проводил в киевском офисе агентства от двух до пяти часов в неделю, как того требовала динамика кадровых изменений. В зависимости, опять же, от периода и динамики кадровых изменений, фактическая стоимость «обслуживания» одной FTE составляла от 12 до 23 грн. без НДС. Пересылка кадровых документов по Украине была решена за счет общего документооборота агентства и не увеличивала стоимость проекта. Провайдер, предоставивший кадровика в распоряжение агентства, «доза-грузил» одного из своих специалистов. Агентство-клиент не увеличило свой фактический штат даже на 1/4 ставки кадровика и относило затраты на кадровое делопроизводство к валовым, прозрачно распределяя их между бюджетами собственных проектов. Этот пример иллюстрирует принцип: «Не инвестируйте в создание вспомогательных служб».

Если же вас не впечатлил масштаб примера, то Дмитрий Артюшкин из «Росэнергоатома», опираясь на практический опыт, тоже считает, что «аутсорсинг в целом дает мобильность. Можно как нарастить, так и снизить мощность необходимых направлений. В случае если аутсорсер – профи, можно существенно сэкономить».

За пределами статьи остаются вопросы, касающиеся важных аспектов внедрения и использования HR-аутсорсинга: оценка целесообразности передачи того или иного процесса на аутсорсинг; поиск и выбор провайдера; качество внедрения и исполнения аутсорсинговых проектов, особенности их планирования и бюджетирования.

Профессионалы, точки зрения которых были использованы в статье и повлияли на ее содержание, не однозначны в своих оценках и характеристиках сегодняшнего рынка HR-аутсорсинга в Украине и странах СНГ. Несмотря на 10-летнюю историю, рынок HR-аутсорсинга в нашей стране только формируется. Но уже эта краткая история украинского HR-аутсорсинга подтверждает общие принципы и дает ответы на основные вопросы:

1. «Может ли применение HR-аутсорсинга изменить структуру HR-бюджета?» Да. Направление изменений зависит от HR-менеджера, инициирующего закупку сервиса, и от ситуации на предприятии.

2. «Однозначен ли экономический эффект от внедрения HR-аутсорсинга?» Нет. Эффект зависит от ситуации на предприятии, в отрасли, на рынке труда.

3. «Стоит ли тратить время на изучение такого вопроса, как HR-аутсорсинг, при всей его неоднозначности?» Да – если за счет аутсорсинга вы сможете увеличить прибыль, удержав качество на прежнем уровне.

P. S. Во время подготовки статьи ни один из провайдеров и их клиентов не пострадал. Любые совпадения описанных ситуаций с историей вашего предприятия вызваны исключительно общеэкономическими закономерностями...

Дмитрий КОЗЛОВ,

директор SUN ONE AGENCY


Получите за 15 минут консультацию юриста!