«Трамвайно-троллейбусное управление примет на работу бубнильщиков для объявления остановок».
Объявление, которое могло бы быть реальным
Рано или поздно каждый руководитель или компания любого масштаба сталкиваются с потребностью найти качественный персонал для своей команды. Только вот что значит – «качественный персонал», и как его привлечь (вопрос об удержании тоже важен, но вторичен)?
К любой цели нужно идти поэтапно. Но для начала главное – определить эту цель.
Два года назад, придя в компанию, первым делом я проанализировала данные по текучести персонала и укомплектованности штата в магазинах сети. Показатели оказались плачевными: почти 120 % в год и 90 % соответственно... Очевидно, что причиной проблем была неэффективная система подбора: функция поиска сотрудников возлагалась исключительно на управляющих магазинов по принципу «Построй себе команду сам!». Намерения, безусловно, благие – каждый руководитель должен быть максимально заинтересованным в подборе лучших кандидатов. Но по какой-то причине идея не срабатывала. Анализируя причины, мы определили проблемные зоны нашей системы рекрутинга:
1. Управляющие не знают, кто им нужен.
2. Управляющие не знают, как определить нужного кандидата.
Персонал подбирался стихийно и быстро, фактически все, кто приходил по объявлению и выглядел более-менее «прилично», сразу получал приглашение на стажировку. Выстроенный таким образом процесс занимал минимум времени и не отрывал управляющих от других обязанностей. Каждый из них обосновывал такой подход возможностью понять, кто есть кто уже во время стажировки. На самом деле успешность такого решения иллюзорна: чем тщательнее отбор, тем лучше результат.
Итак, мы поняли, что подходы к подбору сотрудников нужно менять. В частности, я вспомнила предыдущий опыт, полученный в сети магазинов электроники – когда в команду приходил новый рекрутер, перед ним ставили обязательную задачу: три дня находиться в магазине, чтобы потом «нарисовать» продавца каждого отдела. В результате «портреты» получались примерно такими:
• продавец мелкой техники – желательно девушка, коммуникабельная, доброжелательная, «домашняя», «уютная».
• продавец крупной бытовой техники – молодой человек, надежный, крепкий, спокойный и уравновешенный, производящий впечатление знающего и основательного.
Этот подход, конечно, не панацея, но он очень хорош своей практичностью.
Принцип практичности был взят нами за основу и в сети магазинов EVA. С чего мы начали изменения в компании? С проведения системной работы с управляющими магазинов. Об этапах этого взаимодействия следует рассказать более подробно.
Первый этап – «Теория»
Самое важное для HR-а – уметь понятными словами объяснить непонятные вещи. На мой взгляд, это правило очень хорошо применимо к вопросу использования профилей должности. В нашей компании готовые профили должностей в течение долгого времени были выложены на внутреннем сайте – для работы управляющих с кандидатами. Но их никто не применял на практике. Для начала мы решили провести небольшой «ликбез» и объяснить руководителям магазинов, зачем нужен и чем полезен этот инструмент. В частности, мы рассказали, что профиль должности – это описание компетенций, опыта, анкетных данных, необходимых для выполнения определенной работы в компании (индивидуально-личностные характеристики и требуемые навыки в работе).
Структура профиля должности такова:
1 раздел. Критерии должности: социальный портрет, образование, опыт работы; основные умения и компетенции.
2 раздел. Характеристики критерия (детальное описание).
3 раздел. Значимость каждого критерия для данной должности (есть два уровня значимости: обязательное проявление этого критерия и желательное).
Второй этап – «Рисование с натуры»
Этот этап потом был признан самым интересным. Управляющие должны были «нарисовать портрет» идеального сотрудника, которого хотят видеть у себя в команде, и искать уже того, чей образ создали. То есть мы пошли путем, который не имеет ничего общего с классическим. Каждый управляющий описывал лучшего сотрудника своего магазина – причем абсолютно реального, работающего у него сейчас или ранее, которым он восхищался. Этот подход оказался очень результативным для старта – тяжело описывать критерии, и намного легче рассказывать историю о существующих людях. Именно это и делали наши управляющие!
В итоге у нас появилось около 70 портретов идеальных, по мнению руководителей, продавцов. И уже тогда мы совместными усилиями выделили общие критерии и компетенции, которыми должны обладать наши сотрудники. Заметьте, мы не придумали ничего нового. За каждой компетенцией стояли наши Маши, Светы и Наташи.
Итак, мы поняли, что лучший продавец сети магазинов EVA обладает следующими компетенциями (прошу обратить внимание на последовательность, т. к. именно в таком порядке наши управляющие «проголосовали» за присутствие в портрете продавца определенных качеств):
1. Клиентоориентированность, доброжелательность (любить клиента и искренне хотеть помочь ему).
2. Коммуникабельность.
3. Нацеленность на результат.
4. Лояльность.
5. Ответственность.
6. Честность.
Вот, например, фрагмент описания идеального продавца одним из управляющих, из которого затем сформировалась компетенция «клиентоориентированность»: «В моем магазине работает девочка, которую зовут Алена. Это настоящее солнышко. Она очень любит людей и абсолютно искренне просто бросается на помощь. Наш магазин находится в районе общежитий, основные клиенты – студентки, которые покупают товары, чтобы выглядеть красиво и модно, но имеют ограниченные ресурсы. Алена знает всех постоянных покупателей, всегда помнит, что они приобретали во время последнего визита, какие у них предпочтения. Обязательно предлагает акционные товары. Представьте себе: в большие праздники – например, на Новый год и 8 марта, ее обязательно поздравляют клиенты!..».
Третий этап – «Наполнение»
Этот этап очень интересен тем, что каждую компетенцию мы наполняли описаниями. Причем выяснилась очень интересная деталь (ее не могло не быть, но если бы ее предложили как факт еще вначале, то это не было бы так значимо): у каждого из управляющих есть свое видение компетенции.
Общая картинка получилась у нас не сразу, но зато в итоге мы пришли к качественному общему пониманию каждой компетенции.
Вот, например, часть наполнения компетенции «ответственность»:
• принимает на себя ответственность не только за строго закрепленные за собой зоны, но и за результаты магазина в целом;
• соблюдает сроки выполнения поставленных задач и с заданным качеством;
• не требует дополнительного контроля;
• пунктуален;
• никогда не перекладывает ответственность на других сотрудников за взятые обязательства;
• если по каким-либо объективным причинам не может выполнить задание, не замалчивает это, а ищет способы довести дело до конца;
• в случае невыполнения взятых на себя обязательств не «отнекивается», а берет на себя ответственность за сложившуюся ситуацию.
А вот так мы увидели проявление компетенции «лояльность»:
• привержен к компании, разделяет ее политику, ценности, цели и задачи;
• формирует лояльность у своих коллег;
• испытывает чувство гордости за свою компанию и принадлежность к числу ее сотрудников;
• никогда не позволяет себе некорректно отзываться о сотрудниках компании, условиях труда, процессах в компании, принципах и правилах работы;
• честен в работе, в отношениях с руководством, коллегами и подчиненными;
• искренне верит в успех компании, позитивно воспринимает нововведения, содействует их внедрению;
• дорожит своим рабочим местом, стремится достичь высоких и качественных результатов.
Компетенция «честность»:
• всегда отображает истинные факты, не искажая и не преувеличивая их;
• принимает решения и действует независимо от личных привязанностей, симпатий и антипатий;
• не старается произвести впечатление, чтобы казаться лучше;
• при возникновении проблем не юлит, не выкручивается, не обманывает, не отмалчивается;
• не допускает мысли о воровстве или махинациях с товаром.
Четвертый этап – «Узнай своих»
Этот этап позволил нам определить, как именно узнать кандидата, который сможет работать в нашей команде долго и счастливо. Какие вопросы задавать? Как анализировать ответы?
Обозначу несколько вопросов, которые мы решили задавать для оценки ответственности:
а) Приведите пример, когда Вам нужно было выполнить задание к конкретному сроку, но Вас постоянно отвлекали. Что при этом было самым сложным?
б) Как Вы объясните такую ситуацию: руководитель в отпуске, а люди работают так же много, как и в его присутствии?
в) В каких работах Вы участвовали сверх своих обычных должностных обязанностей?
А вот как мы оцениваем лояльность:
а) Почему Вы выбрали для работы именно нашу компанию?
б) Насколько Вы связывает свое будущее с нашей компанией? От чего это будет зависеть?
в) Опишите идеальную организацию, в которой Вы хотели бы работать.
г) Какое у Вас общее впечатление о Вашем последнем работодателе?
д) Каким был Ваш руководитель? Что в его руководстве нравилось больше/меньше всего?
е) Как Вы думаете, от чего зависит уровень удовлетворенности персонала?
ж) Расскажите мне о случае, когда Вам планы или процессы магазина казались неправильными. Каковы были Ваши действия?
И честность:
а) В каких ситуациях оправдана ложь?
б) За что следует уволить сотрудника сразу?
в) Почему при одном и том же уровне дохода в одних компаниях люди воруют, а в других – нет?
г) Вы видите, что клиентке категорически не идет цвет этой помады (теней), а она собирается их приобрести. Ваши действия?
На этом же этапе мы разрабатывали кейсы, описывающие реальные ситуации в магазине, с которыми встречаются наши продавцы и в рамках которых по их поведению можно оценить наличие той или иной компетенции. Далее приведу примеры таких кейсов.
1. В должностной инструкции продавца есть ответственность за сохранность товара в торговом зале. Вы обслуживаете клиентку. В этот момент в отдел элитной парфюмерии заходит молодой чело век сомнительного вида и берет рассмотреть упаковку с парфюмом. Каковы Ваши действия?
2. Вам управляющий дал задание до 14.00 выставить акционный стенд. Очень важно успеть к этому времени, поскольку приедет проверяющий из офиса. Вы не успеваете. В это время к Вам подходит пожилая пара и просит подобрать подарок дочке, который они планируют купить завтра. Как будете действовать?
3. Вы узнали, что Ваша коллега, с которой вы находитесь в очень дружественных отношениях и с которой работаете несколько лет, положила к себе в сумку помаду, не заплатив за нее. Что Вы предпримите в данном случае?
4. У Вас билет на концерт группы, которую Вы очень любите. Вам нужно уйти с работы на три часа раньше. В смене с Вами еще два человека, но одна сотрудница с утра уже отпросилась у управляющей на вечер – у ее ребенка день рождения, вторая очень плохо себя чувствует и тоже хотела уйти домой. Как поступите?
Пятый этап – «В помощь руководителю»
Каждый управляющий писал для себя «шпаргалку» – список компетенций и пять – семь вопросов, которые в обязательном порядке нужно задавать кандидатам.
Шестой этап – «Запуск!»
Система качественного подбора «включалась» веерно, к данной программе постепенно присоединялись регионы. Помимо системы, повышающей качество отбора, мы ввели тренинг «Добро пожаловать!». И заметили очень интересные изменения. Раньше нашей проблемной зоной была текучесть новичков: часть сотрудников, остающихся в компании после трех месяцев работы, составляла только 20 %. Оказалось, что в регионе, в котором начинал работать тренинг для новичков, но не включилась программа по качественному привлечению, процент «выживаемости» новых сотрудников увеличивался до 40 – 60 %, а в регионе, где обе программы начинались одновременно, – до 80 – 90 %.
Сегодня процент текучести в сети в год составляет 60 %, т. е. она уменьшилась в два раза (и мы уверены, что это не предел).
Итак, что главное в программе по качественному привлечению персонала? Четко уяснить, кто нам нужен. Тогда в компанию изначально будут попадать люди, близкие ей по культуре и ожиданиям, и никому не придется лезть вон из кожи, чтобы измениться самому или изменить своих сотрудников.
Инна ПЕЧЕРИЦА,
директор по персоналу ООО «РУШ»
(линия магазинов EVA)