На определенном этапе большинство собственников современных компаний приходят к осознанию необходимости выделения HR-функции организации в отдельное подразделение. Нередко все начинается с приема на работу молодого, но перспективного HR-менеджера, который не всегда понимает, за что взяться, и хватается за все и сразу.
Создание HR-отдела в компании начинается еще до появления HR-менеджера. Некоторые собственники (руководители) следуют моде, некоторые ищут кого-то, кто будет проводить отбор сотрудников или организовывать корпоративные мероприятия. Но часто представления владельцев, зачем им нужен HR-менеджер, однобоки, т. к. включают в себя лишь часть HR-функции организации. И под это представление ими подбирается HR-менеджер.
Вы пришли на собеседование с собственником на должность HR-менеджера. Вам сообщили, что позиция новая и поскольку компания небольшая, ищут одного-единственного менеджера по персоналу. После вопросов потенциального работодателя придет время задать вам свои. Часто начинающему HR-менеджеру бывает «все понятно». А потом, через полгода, он начинает выть от тоски, потому что занимается только одним бесконечным рекрутингом и настолько желаемая ранее должность становится тупиком в развитии.
Для того, чтобы такого не происходило, нужно правильно «договариваться на берегу».
Необходимо прояснить:
а) в чем состоит причина возникновения вакансии, что подтолкнуло собственника именно сейчас заняться поиском специалиста;
б) как владелец (руководитель) вообще видит HR-отдел, какие задачи он должен решать (прояснить видение);
Часто бывает, что руководитель отвечает на этот вопрос очень пространно, общими фразами. Что понятно – он и не должен знать в деталях работу HR-менеджера. А бывает наоборот: озвучивает вполне конкретные функции, но они являются только частью всех возможных.
в) предложить свое понимание того, какой должна быть ваша задача в компании.
Если вы на первом этапе построения HR-отдела достигнете с руководителем концептуального согласия, это может стать замечательным началом вашей работы.
Следующий этап – собственно первые шаги нового HR-менеджера в компании. Данный период совпадает с номинальным испытательным сроком. Обычно от HR-менеджера на этом этапе требуют закрытия всех накопившихся вакансий, быстрого понимания ситуации и скорых результатов. Но мы должны помнить всем известную истину, что испытательный срок устанавливается не только для работника, но и для работодателя. На итоговой встрече руководителя и HR-менеджера спустя два месяца должно быть сформулировано их общее, совместное видение задач HR-отдела. Как правильно прийти к этой встрече?
Все несколько месяцев вашей работы должны быть посвящены прояснению ситуации в организации и выяснению потребностей. HR-отдел – это всегда сопроводительная служба. И поэтому единственная задача – сопровождать основной вид деятельности предприятия, быть полезными, удовлетворять потребности бизнеса.
На данном этапе сделайте руководителя вашим основным ресурсом получения информации о компании. Настаивайте на встречах с ним хотя бы раз в неделю (в идеале два – три раза). Это позволит вам узнать его видение о ценностях организации, целях, о распределении функций между отделами и сотрудниками.
Как только вы заняли пост HR-менеджера и приступили к работе:
1. Изучите структуру компании.
Как правило, она уже описана на бумаге. Если же нет, то структура компании обязательно есть в голове у руководителя. Попросите его нарисовать, а уже потом самостоятельно начертите ее в электронном виде для себя и в бумажном для утверждения.
Понимание структуры – это понимание «скелета» организации. Без этого невозможно двигаться дальше.
2. «Идите в народ».
Давайте сделаем отступление и рассмотрим пример.
Не слишком опытный, но перспективный HR-менеджер только занял свой пост в компании. Пообщался с директором, узнал структуру организации и получил задание – закрыть семь вакансий менеджеров по продажам в регионах. И рьяно приступил к выполнению, чтобы быстро показать результат, пройти испытательный срок. Работает он так усердно две недели, из-за стола не встает, никто его не видит – настолько занят. Нашел нескольких кандидатов для собеседования, звонит директору филиала в Донецке, чтобы организовать собеседование, а он ему удивленно отвечает: «С каких пор у нас есть HR? Я уже вырастил менеджеров из продавцов, мне теперь три продавца нужны».
Обязательно в первые же дни установите контакты с руководителями других подразделений компании. Если действовать совсем правильно, то предложите генеральному директору собрать общее совещание и на нем официально представить вас как нового менеджера по персоналу. Таким образом всем станет понятно, что вы здесь не сами по себе, а по воле работодателя.
После этого совещания, тем не менее, необходимо в индивидуальном порядке пообщаться с каждым руководителем отдела. Так вы будете лучше понимать их и узнаете о нуждах подразделений. Как правило, вам изначально будут выдавать поверхностные потребности, как-то: «нам срочно необходим новый бухгалтер», «нам следует заставить менеджеров продавать больше». На данном этапе вы их обязательно фиксируйте в письменном виде, чтобы потом была возможность к этому вернуться. Но не спешите сразу рваться в бой и удовлетворять все, что вам озвучили. Для начала разузнайте потребности отделов.
Не бойтесь показаться некомпетентными, задавая глупые вопросы – именно они помогут понять суть вещей.
Попросите каждого линейного менеджера организовать вам встречу со своим отделом. Аналогично тому, как это было сделано на уровне руководства компании.
Вас должны знать и топ-состав, и рядовые сотрудники. Контакт с простым персоналом подчас может дать больше информации о реальной ситуации, чем общение с генеральным директором.
3. Создание собственного видения.
После того как вы поймете структуру, потребности компании, следующий шаг – создать свое видение HR-отдела.
На этом этапе нужно идти от понимания нужд бизнеса и того, чем вы реально можете быть полезными. Исходя из этого, станут ясными задачи HR-отдела. А в зависимости от задач сформируется и его структура.
Так, руководитель мог ставить задачу закрытия вакансий, но в процессе прояснения потребностей и общения с сотрудниками вы выяснили, что наличие большого числа вакансий – следствие накаленной атмосферы в коллективе из-за существования различных по ценностям субкультур. И именно построение единой корпоративной культуры и будет первостепенной задачей, ведь самым лучшим способом закрыть вакансии является их упреждение.
Также важно прописывать сроки реализации. Часто нам свойственно с энтузиазмом хвататься за все и сразу, желая показать результат. Ваше видение HR-отдела должно быть четким, последовательным и структурированным. Объять необъятное невозможно, поэтому должно быть четкое понимание хотя бы последовательности действий.
Основные HR-процессы общеизвестны: рекрутинг, адаптация, обучение, аттестация, построение корпоративной культуры, мотивация, кадровое администрирование. Но то, как эти процессы реализуются в конкретной компании – это ваше авторство как HR-менеджера. Читайте профессиональную литературу, советуйтесь с более опытными коллегами, подсматривайте HR-практики мировых компаний. Но помните, что готовых рецептов для вашей конкретной ситуации нет, их нужно создать самостоятельно.
4. Обсуждение с руководителем (собственником).
После разработки концепцию следует согласовать с руководителем. И это та встреча, которая определяет вашу дальнейшую судьбу в компании. Ее исход может быть совершенно разным: от полного утверждения видения, где-то дополнения его, до полного несогласия.
HR-менеджер – это стратегический партнер собственника организации. Подчас HR-менеджер имеет взгляд, отличный от мнения руководителя о ситуации в компании, и влияет на управленческие решения последнего. Более того, именно HR-менеджер является главным носителем и транслятором кадровой политики.
Поэтому, если видения HR-менеджера и руководителя кардинально не совпадают, то, соответственно, партнерским отношениям не суждено сложиться им не по пути.
Допустим, все сложилось благополучно, и HR-менеджер приступает к реализации.
С этого момента начинается собственно работа. Утвержденный план будет откорректирован реальными рабочими ситуациями, т. к. в процессе его осуществления вы будете внедряться в компанию, больше понимать.
На этом этапе следует заняться разработкой процедур и положений по персоналу – «правил игры» на этом поле. Важно не только прописывать, но и требовать их выполнения. Это уже процесс кадрового администрирования.
В моем понимании «построение HR-отдела» – это в первую очередь построение плана реализации HR-функции в компании, а уже во вторую – формирование штата сотрудников HR-отдела. Важным, на мой взгляд, является движение от поставленных задач к тому, чьими руками они будут выполняться. Необходимо помнить об оптимальном распределении человеческих ресурсов, в частности в отделе персонала: осуществлять формирование штата с точки зрения целесообразности и полезности.
В процессе работы важно первое время встречаться с руководителем компании минимум один раз в две недели, в дальнейшем этот интервал может увеличиться до одного месяца.
Как и в любой работе, в первую очередь нужна четкая постановка целей с конкретной аргументацией, зачем это компании, затем планирование, а уж потом – реализация. Помните о том, что утвержденные ранее процедуры и положения по персоналу со временем необходимо пересматривать – бизнес не стоит на месте.
Когда я пришла в группу компаний «Силта», многое из вышеупомянутого делала по наитию, допускала ошибки, но именно опыт дал мне понимание того, как это должно быть.
Так, на первом этапе приходилось закрывать очень специфические вакансии, параллельно прописывать положения по персоналу (о подборе, о коммерческой тайне, о командировках и т. д.), со временем эти положения пересматривать.
Наша структура непрерывно развивается, подчас высокими темпами. Поэтому для меня построение HR-отдела – процесс, который не заканчивается, пока существует компания.
Самое главное, что необходимо помнить HR-менеджеру в процессе построения HR-отдела – быть полезным своей организации. И стремиться к сверхзадаче: опережать потребности бизнеса, предупреждать их появление.
Екатерина ГОЛУБИНСКАЯ,
руководитель отдела персонала
группы компаний «Силта»