Вниманию читателей предлагается статья о том, насколько успешно внедрение новейших HR-практик происходит в украинских офисах международных компаний, основанная на исследованиях, наблюдениях и беседах авторов с HR-руководителями бизнесов, работающих в Украине.
Наследие советской системы создало пробел в знаниях о рыночной экономике, так же как и отсутствие централизованной функции управления человеческими ресурсами в Украине. Однако с момента независимости Украина приобрела статус одной из самых больших в Европе зарождающихся рыночных экономик, что привлекло в страну западные инвестиции и, соответственно, новые знания и подходы к ведению бизнеса. Сегодня Украина полностью открыта для западных передовых управленческих практик, которые чаще всего внедряются без сомнения в их эффективности в национальном контексте. Кроме того, слабое регулирование рынка государством способствует этому процессу. Однако такие факторы, как культурные и институциональные особенности страны, которые формируют стратегии и практики национальных экономических агентов, заставляют организации адаптироваться. Таким образом, процесс адаптации практик управления персоналом западными компаниями в Украине воспроизводит уникальную для страны гибридную модель.
Исследование
Потенциал украинского рынка привлек внимание не только зарубежных компаний, но и академиков со всего мира, которым важно протестировать свои теории, сформулированные в развитых капиталистических странах, в отличной от них среде. Ученые, задаваясь вопросом о том, как ведут себя международные компании в разных странах и что влияет на их поведение, уже несколько декад спорят на тему стандартизации или адаптации управленческих практик. Научное исследование, проводимое кафедрой экономических и социальных наук Фрибургского университета Швейцарии, вступило в этот диспут с результатами анализа пяти стран мира, к которым сегодня присоседились еще дополнительно Украина и Россия. По предварительным результатам исследования, основанным на опросе нескольких западных компаний, оперирующих в Украине, региональных штаб-квартир в Москве и Женеве, а также публикаций в журналах были сформулированы гипотезы и некоторые заключения, изложенные ниже. Запланированный дальнейший, более детальный и масштабный анализ позволит сформировать четкую картину взаимодействий и кадровых практик в Украине и определить влияние страны происхождения международной компании на ее кадровую политику в украинских филиалах. Данные результаты, в свою очередь, имеют цель способствовать лучшему взаимопониманию между головными офисами западных компаний и их украинскими филиалами.
Бизнес-система Украины
Несмотря на глобализацию современного мира, бизнес-практики различны в разных национальных контекстах. Согласно Британскому ученому Уитли (1999)2, национальную бизнес-систему формируют четыре главные институциональные арены: регулирующая роль государства; финансовый сектор и пути доступа к капиталу; система образования, развития и контроля навыков; и последнее – культурные ценности, которые формируют такие взаимоотношения, как доверие и власть. Все эти элементы играют важную роль для управленческой системы страны, а также для практик управления человеческими ресурсами. Относительно Украины были определены следующие институциональные характеристики.
Прежде всего, при значительной государственной интервенции в бизнес-процессы предприятий, его регулирующие рычаги недостаточно развиты. Уитли описывает такое государство как «хищник», который предоставляет слабую защиту национальным производителям и создает административные трудности и барьеры для предпринимательства.
Во-вторых, недостаточно развитая финансовая система базируется только на банках. Сильная позиция Центрального банка и кредитная политика позволяют государству влиять на экономические развитие страны, приостанавливая тем самым интеграцию экономических агентов. А слабая интеграция в свою очередь ослабляет зависимость между работником и работодателем, что влечет высокую текучесть персонала и слабое инвестирование в развитие персонала. Для такой среды в качестве компенсаций характерны доли в прибыли или краткосрочные премии сотрудникам.
Следующая арена развития и контроля навыков представлена соответственно общественной системой образования и профсоюзами. Производственные практики или стажировки студентов с момента распада Советского Союза значительно уменьшились в виду отсутствия государственных субсидий в современной Украине. Предприятия, стремящиеся выжить в сложных экономических условиях, не желают вкладывать в долгосрочное развитие сотрудников и нанимают только опытный персонал. В то время как неопытные выпускники не востребованы на рынке. Профсоюзы также пострадали с развалом СССР и больше не в состоянии организовать необходимую поддержку работникам, включая централизованную систему компенсаций. Компании индивидуально договариваются о размере выплат.
Последняя арена выражена в форме власти и доверия. В Украине из-за политической нестабильности, коррупции и многочисленных экономических проблем сформировалось недоверие к формальным институтам среди нации. Украинцы стали более зависимы друг от друга и построили бизнес, основанный на межличностных отношениях. Такое недоверие повлекло за собой прямое управление владельцем компании, который не может положиться на государство в защите своих прав и доверить свой бизнес наемному менеджеру. Так же как и усиленное надзирательство среди менеджеров, которые не могут делегировать полномочия в виду отсутствия формальных процедур.
Гибридная модель
Многие исследования о практиках управления человеческими ресурсами Международных компаний в разных странах показали, что эти практики образуют гибридную модель, которая формируется под влиянием головного офиса и национального контекста филиала и состоит из микса стандартных и адаптированных практик. Таким образом, гибридизация больше напоминает диалог между головным офисом и филиалом, в процессе которого практики адаптируются и выступают уже как инновации.
Эмпирическое исследование западных компаний, оперирующих на украинском рынке, позволяет ответить на главный вопрос о том, какие именно кадровые практики используются в украинских филиалах. Некоторые из изученных практик представлены ниже.
Набор и отбор
Наиболее распространенным путем привлечения новых сотрудников оказался набор по рекомендации. Несмотря на то что эта практика считается традиционной для Украины, филиалы западных компаний, также широко использующие ее, предоставляют вознаграждения успешным «рекрутерам». Среди других каналов, в зависимости от типа бизнеса и региона, компании используют различные комбинации таких средств, как: интернет-сайты с объявлениями о работе, агентства, хедхантеры, корпоративный сайт, газеты, реклама на транспорте и т. д. Кроме этого, все более популярными в Украине становятся социальные сети Facebook, Linkedin или «Одноклассники». Идея размещения вакансий на подобных порталах пришла с Запада, однако хорошо прижилась в условиях социально ориентированных украинцев. Набор выпускников все же представлен слабо в украинских филиалах, что обусловлено нестабильностью рыночных отношений и нежеланием инвестировать в долгосрочное развитие персонала.
Процесс отбора, типичный для каждой организации, включает просмотр резюме и проведение по телефону и личного интервью с кандидатом. Интервью обычно проводится как со специалистом кадровой службы с использованием психометрических тестов, так и с линейными менеджерами. Главным отличием от местных компаний данной практики является большая вовлеченность отдела кадровой службы в процесс принятия решений. Дополнительно некоторые компании используют аппликационные формы и требуют рекомендательные письма с предыдущего места работы. Тогда как центры оценки применяются редко и в основном к позициям управленцев. Слабое использование рекомендательных писем объясняется украинским менталитетом межличностной ориентации. Так, один из опрашиваемых менеджеров кадрового отдела упомянул: «Нам не нужны рекомендательные письма, потому что большинство из наших сотрудников приходят по внутренним рекомендациям. Мы проверяем предыдущее место работы только в том случае, если у нас возникают сомнения».
Что касается критериев отбора, то все компании указали на образование и опыт. Однако некоторые также упомянули о важности соответствия кандидата ценностям компании. Тогда как характерной украинской чертой в одном из филиалов оказалось привлечение молодых сотрудников с «хорошими связями»: «наше руководство предпочитает молодое поколение, т. к. считает его более ориентированным на рынок». Уникальной в этом вопросе оказалась компания, уделяющая больше внимания потенциалу кандидатов, чем их опыту: «если человек имеет потенциал, мы можем обучить его и вырастить настоящего лидера, которых так мало в Украине. Но если этот исходный материал отсутствует, человеку нечего привнести в нашу компанию».
Обучение и развитие
Процесс обучения и развития достаточно однородный среди изученных компаний. Для управленческих позиций обычно предоставляются регулярные тренинги в головном офисе или корпоративном университете: «у нас единые требования и стандарты, которым и обучают менеджеров в головном офисе. А локально мы работаем на восстановление связи между менеджерами и взаимодействие нас как команды». Развитие же остальных работников находится в руках филиала и осуществляется в большинстве случаев с помощью провайдеров. Наряду с очным обучением, популярным являются также дистанционные или онлайн-курсы, которые проводятся с регулярностью раз в месяц и могут быть дополнительно выбраны по желанию работника: «в зависимости от роли сотрудникам приписаны обязательные онлайн-тренинги, начиная для всех с code of conduct и incentive compensation, чтобы человек понимал, за что ему платят деньги». Очные же курсы проводятся не чаще чем раз в квартал и затрагивают такие темы, как: продажи, маркетинг, эффективность, лидерство. Именно эти темы отсутствовали в советской системе образования и поэтому так востребованы сегодня в Украине. «Мы не хотели оставлять персонал без обучения и не хотели его «перекармливать», поэтому каждый квартал были какие-нибудь курсы. Была также разработана программа для более продвинутых и менее продвинутых, чтобы курсы не повторялись для тех, кто работает у нас уже давно». Другой отличительной особенностью западных компаний на украинском рынке является то, что они повсеместно используют для новых сотрудников вводный тренинг и коучинг. Несмотря на то, что эти практики широко применялись на советских предприятиях, сегодня национальные компании предпочитают уже подготовленных специалистов с соответствующим опытом, чтобы урезать свои издержки на дополнительные тренинги. Для западных компаний также характерна практика прохождения менеджерами и офисными работниками производственной или front line тренировки, что способствует лучшему пониманию бизнеса и его процессов. Дополнительно филиалы разрабатывают и внедряют те тренинги, которые наиболее важны для их бизнеса: «Локально как инструмент развития мы используем 360 feedback и командообразование с выездами на природу».
Оценка
Процесс оценки в изученных компаниях включает такие формы, как прямое наблюдение (характерное для украинской бизнес-системы), отчеты и собеседования. После самооценки в виде отчета, работник проходит собеседование со своим руководителем, во время которого обсуждаются его недостатки и перспективы. Кроме руководителя в западных компаниях к оценке еще подключаются подчиненные и коллеги оцениваемого. В отношении предмета оценки все опрошенные указали на процесс и результат в равной мере: «…у нас три составляющих оценки: что, как и какие возможности в долгосрочной перспективе»; «Наша форма оценки состоит из двух частей, первая – это MBO (management by objectives), когда сотрудник выставляет себе цели, вес этих целей и в конце года оценивает, насколько он выполнил или не выполнил поставленные цели. Эту форму также заполняет менеджер и во время feedback-интервью сверяет ее с подчиненным. Вторая – это оценка по компетенциям, когда сотрудник сам оценивает, как он проявлял или не проявлял ту или иную компетенцию в тех или иных ситуациях. А менеджер на это дает свои комментарии. Исходя из чего складывается оценка из двух цифр. Идеальной считается 2.2. Где первая – двойка по бизнес-показателям, т. е. человек достиг всех целей и соответствует всем ожиданиям, а вторая – двойка по компетенциям, т. е. работник соответствует ожиданиям и всего достиг. Эти цифры потом влияют на процент бонуса сотрудника. А те, у кого эти оценки самые высокие, попадают в management pool и становятся top performer». Соответственно, цель оценки западных компаний заключается не только в улучшении показателей, но и развитии карьеры. Эти характеристики отличаются от украинского контекста, в котором на первом мете выступают только результат и улучшение показателей, а эффективность работников, чья деятельность не привязана к результату, не оценена. Так же как и развитие карьеры работников в большинстве украинских компаний не привязано к их эффективности. Как показало исследование, система оценки обычно разработана головным офисом как стандартная практика и передана филиалам, которые приняли ее в полном объеме без каких-либо существенных изменений. Однако несколько случаев указали на сложность восприятия прямого feedback в украинском контексте.
Компенсации
Общими для всех компаний инструментами компенсаций являются зарплата и премии. Зарплата устанавливается в соответствии с рынком и привязывается к уровню инфляции, а премии зависят в основном от позиции работника, колеблясь от 25 % для офисных сотрудников и до 300 % для агентов по продажам. Такая система разделения прибыли характерна для нестабильного украинского рынка, где вознаграждения зависят от финансового результата организации и личного вклада работника. Однако бывает, что учитываются также успехи всего отдела и предоставляются групповые вознаграждения. Важным отличием среди западных компаний является то, что одни определяют компенсации на индивидуальном уровне, а в других это четко регламентируется на уровне всей корпорации. Как отметил директор по кадрам: «конечно же, у нас есть лимиты того, сколько мы можем предложить соискателю, и наши зарплаты обычно выше рыночных, но зачем мне платить больше, когда я могу найти достойного кандидата за меньшую сумму?». Другой же аргументировал обратное: «у нас одинаковые зарплаты как для Киева, так и для регионов. Безусловно, нам сложней найти подходящего сотрудника в Киеве, т. к. они сравнивают наши зарплаты с другими компаниями. Но в регионах у нас полный успех». Влияние профсоюзов на уровень компенсаций в Украине ограничено, в то время как их присутствие в западных компаниях минимально: «наши рабочие рады работать у нас, поскольку мы предоставляем им комфортные условия труда и достойную оплату. Они сами не хотят вступать в профсоюзы, которые только берут взносы и ничего не зависят от финансового результата организации и личного вклада работника. Однако бывает, что учитываются также успехи всего отдела и предоставляются групповые вознаграждения. Важным отличием среди западных компаний является то, что одни определяют компенсации на индивидуальном уровне, а в других это четко регламентируется на уровне всей корпорации. Как отметил директор по кадрам: «конечно же, у нас есть лимиты того, сколько мы можем предложить соискателю, и наши зарплаты обычно выше рыночных, но зачем мне платить больше, когда я могу найти достойного кандидата за меньшую сумму?». Другой же аргументировал обратное: «у нас одинаковые зарплаты как для Киева, так и для регионов. Безусловно, нам сложней найти подходящего сотрудника в Киеве, т. к. они сравнивают наши зарплаты с другими компаниями. Но в регионах у нас полный успех». Влияние профсоюзов на уровень компенсаций в Украине ограничено, в то время как их присутствие в западных компаниях минимально: «наши рабочие рады работать у нас, поскольку мы предоставляем им комфортные условия труда и достойную оплату. Они сами не хотят вступать в профсоюзы, которые только берут взносы и ничего не могут предложить взамен».
Дополнительные бенефиты
Среди западных компаний распространенным является использование нематериальных вознаграждений в виде специально организованных мероприятий на национальном и международном уровне, где празднуются достижения и выражаются признания успешным сотрудникам. Кроме того, высшее руководство проявляет больше внимания подчиненным, выраженное в простой улыбке или «добром слове». Один из работников упомянул: «мне нравиться работать здесь, потому что я чувствую уважение со стороны руководства, и одно доброе слово от них вдохновляет меня на целый день».
Социальный пакет, регулируемый законодательством и включающий в себя пенсию, больничный и отпуск 24 дня, обычно выдается филиалами в полной мере. Кроме того, распространенными среди западных компаний в Украине является медицинская страховка и в некоторых случаях страхование жизни. К дополнительным бонусам организации отнесли машины и бензин, мобильную связь, оплаченный транспорт, питание, фитнес, бассейн, массаж, присмотр за детьми.
Заключение
Не все международные компании ведут себя одинаково. Институциональный контекст страны их происхождения может влиять на то, как они формируют кадровые практики в своих филиалах. Однако культура и регулирующие законы принимающей страны подвергают каждую организацию адаптации, во время которой головной офис передает структуру кадровых практик филиалу, а филиал наполняет и внедряет эти практики в соответствии с местными условиями. Данная статья сфокусирована на факторах влияния принимающей страны, Украины, и выделяет различия между национальными и привнесенными с Запада практиками. Среди наиболее стандартизированных практик в Украине можно выделить систему оценки, обучение и развитие менеджеров, бонусную систему и корпоративную культуру. Тогда как набор и отбор, компенсации, обучение и развитие персонала больше адаптированы к национальному контексту.
Ольга НОВИЦКАЯ,
аспирант кафедры
экономических и социальных наук
Фрибургского университета, Швейцария
Эрик ДАВОН,
профессор, заведующий кафедрой
экономических и социальных наук
Фрибургского университета, Швейцария