Sidebar

В связи с частыми изменениями в законодательстве, информация на данной странице может устареть быстрее, чем мы успеваем ее обновлять!
Eсли Вы хотите найти правильное решение именно своей проблемы, задайте вопрос нашим юристам прямо сейчас.

Побудова системи грейдів своїми силамиРозширення бізнесу, зростання чисельності персоналу, відкриття філій в інших регіонах роблять компанію менш керованою. Для підтримки конкурентоспроможності в таких умовах необхідна продумана система компенсацій, що дозволяє мотивувати співробітників на досягнення кращих результатів. Однією з найсучасніших є система грейдінга, яка найкращим чином структурує розміри винагород працівникам, обгрунтовує справедливість виплат, дозволяє планувати кар'єрний ріст. Найбільш відомі системи грейдингу, запропоновані компаніями Watson Wyatt і Hay Group, але використовуються і інші.

Що таке система грейдів?

Слово «грейд» в перекладі з англійської означає ступінь, ранг, клас, звання, рівень; група людей рівного соціального статусу, рівного звання.

Система грейдів - це свого роду корпоративний «табель про ранги», або ієрархія посад, в якій кожному рангу (грейду) відповідає свій рівень зарплати. Система грейдів нерозривно пов'язана з системою оцінки і дозволяє визначити прийнятні для всіх працівників рівні компенсації на основі зіставлення відносної цінності для компанії різних видів робіт. Головне достоїнство грейдінга - «вимір незмірного»: можливість перевести нематеріальний показник «цінність виконуваної співробітником роботи» в грошовий еквівалент. Система грейдів є порівняно новим підходом в мотивації і почасти тому багатьма сприймається як якась панацея у вирішенні проблем в управлінні персоналом.

При цьому важливо пам'ятати: жодна модель мотивації фактично не описує, чому люди ведуть себе так, а не інакше, проте в кожній моделі є зерно, яке допомагає в поясненні і розвитку розуміння людської поведінки.

Історія появи системи грейдів

XIX століття, як відомо, характеризується стрімким зростанням промисловості і збільшенням кількості заводів і фабрик, на яких чисельність персоналу спочатку вимірювалася сотнями, а потім і тисячами працівників. Стало очевидним, що продуктивність їх праці далеко не задовільна і що необхідні термінові заходи по поліпшенню. Старі методи управління катастрофічно не працювали.

На початку 1880-х рр.. пошуки Фредеріком У. Тейлором шляхів підвищення продуктивності компанії Midvale Steel вилилися в формальне і систематизоване вивчення призначень заробітної плати за виконання завдань. Результати цього дослідження здобули популярність як оцінка завдань. З цього моменту оцінка завдань повільно, але вірно ставала частиною адміністративної функції багатьох напрямків бізнесу. Хоча сьогодні метод Тейлора застарів, на той час тільки він давав можливість:

1. Встановити впорядковану, раціональну структуру завдань на базі їх значимості для організації.

2. Обгрунтувати або розробити справедливу структуру ставок заробітної плати.

3. Встановити конкурентні ставки зарплати, що дозволяє залучати найкращі таланти.

4. Визначити кар'єрну драбину.

5. Дотримуватися законодавства в питаннях рівності в оплаті праці.

У той час, коли Тейлор конструював плани заробітної плати, спрямовані на підвищення продуктивності в приватному бізнесі, Едвін Гріффенхаген провів аналогічну роботу для громадського сектору, що призвело до побудови плану класифікації, прийнятого містом Чикаго в 1901 р. Ця праця здобув популярність як метод класифікації завдань всередині та між заняттями (I & I). Вперше вдалося проранжувати такі «несравніваемие» посади, як, наприклад, відповідальний секретар, шеф поліції та спеціалізована медсестра.

До 1920 р. стало ясно, що підходів до визначення занять та їх класифікації, розроблених Гріффенхагеном, недостатньо для задоволення потреби в більш точних методах диференціації зарплати в бізнесі. Першими, хто взяв на себе відповідальність розробити нові конструкції для вимірювання та визначення відмінностей завдань та їх значущістю, були Юджин Бенг, Мерілл Лотт, Едвард Н. Хей. Цим конструкціям було дано назву компенсуються факторів - факторів, які використовуються для визначення відмінностей у ставках заробітної плати за виконання завдань.

Існуюча в нашій країні в радянський час тарифна сітка окладів теж є «близькою родичкою» сучасної системи грейдів.

Однак те, що впорядковує виплати заробітної плати та справедливе її розподіл в масштабах СРСР, сьогодні вже не відповідає потребам кожної конкретної організації ні в бізнесі, ні в держсекторі.

Побудова системи грейдів

Існує кілька відпрацьованих шляхів побудови системи грейдів в кожній конкретній організації, проте в даній статті пропонується до розгляду тільки один, найбільш простий.

Етап 1 - підготовка

Основне завдання - визначитися, хто буде займатися побудовою системи в компанії. Якщо організація невелика, цілком можна обійтися своїми силами і оперативно вносити корективи при виявленні неточностей. Якщо ж ви працюєте у великій компанії, ціна помилки тут багаторазово зростає, тому без послуг консультантів не обійтись.

Також необхідно бути морально готовим до того, що процес побудови системи грейдів зазвичай займає від півроку, а в організаціях чисельністю від 1000 чоловік - понад року.

Етап 2 - опис і аналіз завдань (посад)

Це дуже трудомісткий процес і він віднімає найбільше часу. На цьому етапі потрібна участь кожного співробітника, який, на жаль, далеко не завжди лояльно ставиться до змін. Якщо компанія приймає рішення будувати систему грейдів сама, то дуже часто на цьому етапі все й закінчується.

Зразок опису посади наведено далі.

Приклад опису посади

Організація: ТОВ «Зелений світ»

Підрозділ: адміністрація

Дата: 4 липня 2011

Назва посади: секретар

П. І. Б. працівника: Кузьміна Ганна Сергіївна

Посада безпосереднього керівника: директор

П. І. Б. керівника: трекові Тамара Сергіївна

Мета (для чого існує посада, в яких межах, з якими завданнями?): Асистує керівнику, відповідає на вхідні дзвінки, приймає відвідувачів

Кількість прямих підлеглих: 0

Загальна кількість прямих і непрямих підлеглих: 0

Мінімальні вимоги до співробітника:

Освіта: середня

Досвід: від 0,5 року на аналогічній посаді

Основні компетенції (знання, навички і т. д.): уміння користуватися міні-АТС, офісною оргтехнікою (ксерокс, сканер, факс, принтер), знання комп'ютера на рівні користувача, швидкість друку - від 200 знаків в хвилину

Розуміння специфіки бізнесу: немає

Інше: готовність працювати в умовах ненормованого робочого дня обов'язкове

Обов'язки:

1. відповідати на телефонні дзвінки, передавати інформацію або перемикати виклики відповідним особам на їх вимогу;

2. зустрічати відвідувачів, відповідати на їхні запитання і / або направляти до належного особі за їх вимогою;

3. вести план-графік ділових зустрічей з метою ефективного використання часу директора;

4. підготовляти щоденну кореспонденцію, щоб зменшити робоче навантаження директора;

5. влаштовувати поїздки з метою забезпечення їх ефективності та комфорту;

6. резервувати приміщення для ділових зустрічей і переговорів по мірі необхідності;

7. сповіщати учасників про планові датах і часу зустрічей з метою гарантії їх присутності.

Безцінним допоміжним засобом при складанні коротких оглядів завдань є довідник DOT (Dictionary of Occupational Titles), який містить загальні описи більше 20 тис. завдань. Формулювання, використані в довіднику DOT, в значній мірі універсальні для перенесення в опис конкретного завдання. Однак при складанні короткого огляду потрібно бути впевненим, що фрази, запозичені з довідника DOT, відповідають складовим відповідальності та обов'язків підлягає опису завдання.

Етап 3 - оцінка завдань (посад)

Визначаємо критерії, за якими посади будуть оцінюватися (підказка - у табл. 1), а також вагу кожного фактора. Для цього з прийнятих для оцінки критеріїв вибираємо самий важливий і оцінюємо його як 100 з 100. Потім беремо наступний за важливістю чинник і порівнюємо його з найважливішим.

Отримані результати тепер дозволяють ранжувати посади - розбити їх на грейди. Скільки грейдів повинно бути в організації? Правильної відповіді тут не буває - все залежить від потреб та особливостей компанії, але не менше, ніж (максимальна зарплата) / (мінімальна зарплата). Якщо у вашій компанії максимальна зарплата - 30 тис. грн., А мінімальна - 3 тис., то повинно бути мінімум 10 грейдів, інакше важко буде закріпити за грейдів певний рівень зарплати.

Етап 4 - визначення рівня заробітних плат

Ми йому переплачуємо, але він того вартий

Семюель Голдвін

Це теж досить відповідальний і болісний етап.

Тут варто порівняти розмір фактичних виплат всіх співробітників, що потрапили в один грейд, між собою і із середньоринковими зарплатами, а також визначитися з принципом розподілу цих зарплат. Одним з найпоширеніших є перехресний, який дозволяє, наприклад, кращим фахівцям низького грейда отримувати оплату більше або рівну оплату середнього або слабкого співробітника більш високих грейдів.

Перше, що потрібно враховувати. Ви не зобов'язані платити середньоринкову зарплату. Тільки сама компанія вирішує, який рівень оплати праці встановлювати: вище, нарівні або нижче середньоринкового. Це залежить від планів організації, політики у відношенні персоналу. Але якщо ви прийняли рішення сплачувати на рівні середніх зарплат по ринку, то це правило має поширюватися на всіх. В іншому випадку висока плинність кадрів забезпечена.

Друге. Після порівняння ви побачите дуже великий розкид розмірів зарплат (набагато перевищує розроблену вилку). Ні піднімати різко, ні опускати зарплату не можна. І в тому і в іншому випадку люди будуть демотивовані. Тому необхідно розробити комплекс заходів щодо приведення зарплат до норм. Занадто високі - заморозити, наприклад, а зарплати нижче мінімуму збільшувати протягом року рівними частинами раз на квартал.

Багато організацій сьогодні ясно відчувають необхідність впровадження системи грейдів, але не поспішають або через відсутність грошей на запрошення консалтингової компанії, або через страх скоїти помилку. Моя порада - не тягніть з цим. І провайдери не вимагають всю суму відразу, а в міру реалізації проекту, і свої помилки є можливість виправити.

Пам'ятайте, що доопрацювання завдань і зміна в оплаті - це нормально. Співробітники, повіривши і усвідомивши, нарешті, від чого залежить їх винагороду, самі будуть приходити до вас і дописувати деякі види робіт, сфери відповідальності, якими вони знехтували раніше в описі своєї посади. Що не «мінус» у вашій роботі, а «плюс». Це означає, що система працює!

_________________________________________________

Коментар HR-a

Вікторія чорниці,

директор департаменту з управління персоналом

керуючої компанії

Vertex United

Система ранжирування і оплати дозволяє мережі Vertex Hotel Group визначити місце посади в ієрархії, встановити рівні оплати і масштаб її зростання, забезпечує основу для управління відносними показниками, а також може служити способом інформування службовців про можливості в області кар'єрного росту та оплати праці. При розподілі позицій за значимістю слід орієнтуватися на чітко сформульовані критерії, за якими проводиться оцінка кожної посади. Для нашої готельної мережі такими критеріями є: освіта, навички і знання, повноваження, відповідальність, вплив на процеси, комунікації.

Оцінка позицій проводиться на підставі методу факторних ваг. Кожна з робіт відноситься до певних градаціях факторів з фіксованою вагою, а оцінка посади і визначення її грейду перетворюється в просту арифметичну операцію. Продемонструю алгоритм ранжирування.

Перший крок: визначається вага факторів. Використовуються п'ять факторів, їх визначає стратегічна група, в яку входять топ-менеджери готелів.

Далі посади розподіляються за категоріями в залежності від сформульованих критеріїв: перша категорія - керівники вищої ланки; друга категорія - керівники середньої ланки; третя категорія - менеджери і фахівці середньої ланки; четверта категорія - технічні працівники (кваліфікований персонал); п'ята категорія - допоміжний персонал ( некваліфікований персонал).

Висновки

Представлена ??система пов'язує воєдино: методи аналізу, оцінки та опис посад; способи формування вимог до позиції; оцінку компетенції та ефективності співробітника; кар'єру, мотивацію і навчання співробітника.

Система мотивує персонал через такі інструменти: атестація; ранжування, що створює корпоративну систему кар'єрних цінностей.

Система прозора, оскільки співробітник може сам керувати своєю горизонтальною і вертикальною кар'єрою. Також людина отримує можливість дізнатися, чого він вартий і що може зробити для того, щоб збільшити свою цінність як фахівця.

Ольга СИДОР,

директор Anno Domini Consulting Company,

бізнес-тренер, викладач МВА


Получите за 15 минут консультацию юриста!