Получая задачу найти того или иного кандидата, каждый рекрутер понимает: ему необходимо не просто отыскать специалиста, чей опыт и образование соответствуют требованиям вакансии, но и подобрать человека, способного стать лояльным сотрудником, который не будет присутствовать на рабочем месте лишь мысленно, оставаясь при этом безучастным ко всему происходящему в организации.
Наиболее успешные люди в мире – это те люди, которые понимают самих себя и способны отыскать стратегии достижения успеха, находясь в любом окружении.
Билл Дж. Боннстеттер
В данной статье мы расскажем о некоторых решениях, которые помогли компаниям спрогнозировать эффективность, лояльность и вовлеченность кандидатов «на входе» и которые позволяют оценивать эти же факторы, когда речь идет об уже работающих людях.
Оценка «на входе»: подбор «звездных» продавцов
Скорее всего, сотрудник, демонстрирующий высокие результаты и получающий соответствующее вознаграждение (будь то денежный бонус или нематериальное поощрение), будет доволен своей деятельностью. Однако по-настоящему эффективным человек может быть лишь на той работе, которая позволяет реализовать максимум его потенциала, и при этом его навыки и способности должны соответствовать позиции, на которую он претендует. Поэтому компания заинтересована в том, чтобы комплексно оценить скрытый потенциал кандидата, определить его соответствие должности и спрогнозировать вовлеченность. Подходящих инструментов, доступных на рынке, множество. Один из них, который мы рассмотрим для примера, – TriMetrix (трехмерная оценка, которая позволяет выделить восемь поведенческих характеристик, шесть мотиваторов и оценить степень развития более чем 60 компетенций соискателя). Так, к данному решению обратилась компания FRUNZE, когда перед ней стояла задача найти «звездных» продавцов. Топ-менеджменту потребовалось отобрать лучших специалистов по продажам, оценить hard и soft skills претендентов и в целом повысить объективность процесса подбора. Для этого руководители определили критерии отбора «звездных» продавцов, которые затем легли в основу профиля «идеального кандидата». В частности, среди ключевых требований к способностям были: устойчивость к внешним воздействиям, самостоятельность, гибкость, ориентация на достижение цели, личная ответственность, клиентоориентированность и др. Например, устойчивость к внешним воздействиям подразумевает, что человек не отступает от цели, несмотря на возникающие трудности, без проволочек берется за решение внезапно возникших проблем, объективно относится к критике. Личная ответственность говорит о способности отвечать за собственные поступки, не осуждать окружающих без достаточных на то оснований, умении учиться на своих ошибках.
Далее все кандидаты были оценены на предмет индивидуального понимания стратегий успешных продаж и развития соответствующих навыков (с помощью инструмента SSI, или Индекса стратегии продавцов). Компания оценила, насколько правильно торговый персонал действует в каждой конкретной ситуации на разных этапах (поиска клиентов, создания первого впечатления, выяснения и уточнения различной информации о клиенте, презентации товара, воздействия/влияния, заключения сделки). Так, респондентам было предложено 67 реальных ситуаций, к которым им было необходимо подобрать правильное, на их взгляд, решение.
Например:
• Изучая возможности развития бизнеса с новыми клиентами, вы встречаете такого, кто говорит: «Мы когда-то имели дело с вашей компанией, и честно говоря, уже не рассматриваем ее в качестве возможного партнера». Вам следует…
• Во время вашей презентации клиент говорит: «Меня совершенно устраивает мой нынешний поставщик». Вы должны…
• Лучше всего, если вы запомнитесь клиенту, как…
• В самом начале встречи клиент говорит: «Я прослушаю информацию о ваших продуктах/услугах, но как бы там ни было, ничего приобретать сейчас не намерен!». Вам следует… и др.
Заключительным этапом отбора стало «наложение» профилей претендентов на профиль «идеального продавца» и сравнение результатов. Участники проекта остановили выбор на тех кандидатах, которые продемонстрировали наивысшие показатели понимания и навыков продаж, а также максимально соответствовали профилю должности. Ответы претендентов в команду «звездных продавцов» в первую очередь свидетельствуют об уровне понимания стратегий и принципов продаж. Однако, поскольку торговый персонал – это одно из важнейших звеньев организации, от его умения представлять интересы компании, клиентоориентированности, способности быстро реагировать и принимать правильные решения в спорных ситуациях во многом зависит и доход, и репутация бизнеса. Кроме того, наличие способностей и качеств, которые предусматривает профиль должности (а аспекты, указанные в профиле, учитывают не только требования к должности, но и индивидуальные особенности политики, а также индустрии организации), обуславливает успешность кандидата в работе. Ведь про порционально росту показателей (а вместе с ними и бонусов) специалиста продаж будет расти его удовлетворенность и вовлеченность в рабочие процессы.
Снижение текучести и формирование кадрового резерва
Успех компании во многом зависит от того, есть ли у нее сотрудники, обладающие способностями, которые критически важны для выполнения конкретных задач. Низкая эффективность работы и высокая текучесть кадров повышает уровень неоправданных затрат и ведет к потере новых возможностей. Поэтому при подборе персонала важно определить личностные, поведенческие особенности претендента, чтобы таким образом спрогнозировать его удовлетворенность и вовлеченность.
Например, для подбора наиболее эффективных кандидатов и решения других стратегических HR-задач компании Ab InBev и «Чумак» обратились к инструменту поведенческой оценки DISC.
Компании Ab InBev требовалось определить профиль продавцов-«блокбастеров», чьи показатели продаж превышали 90 – 95 %. Кроме того, перед компанией стояла задача: систематизировать подход к процессу подбора, сократить уровень текучести и повысить эффективность сотрудников отдела продаж. На первом этапе с помощью DISC были определены основные поведенческие характеристики успешного специалиста продаж. Затем торговый персонал разделили на две группы в соответствии с показателями работы – «blockbusters» и «non-blockbusters», провели оценку и индивидуальное интервью с каждым участником. Оказалось, что у обеих групп достаточно сильно выражен фактор C (соответствие правилам и процедурам). В то же время группе «blockbusters» больше присущи факторы I (влияние через общение), менее D (реакция на трудности) и менее – фактора S (реакция на изменения).
Подбор кандидатов, чьи поведенческие и личностные качества изначально соответствуют профилю должности, позволяет сократить текучесть кадров. Кроме того, благодаря внутренней оценке персонала, компания может провести ряд мероприятий по повышению эффективности работы сотрудников, в частности разработать программы обучения, чтобы развить у торгового персонала необходимые качества. Наряду с растущими показателями и «победами над собой» у работников будет повышаться и уровень удовлетворенности своими успехами и работой в компании в целом. Разве снижение уровня текучести кадров уже не говорит само за себя?
Перед HR-специалистами компании «Чумак» стояли несколько иные задачи: оптимизация работы по подбору и оценке торговых представителей, а также формирование кадрового резерва для замещения ключевых позиций. Для подбора торгового персонала на основании поведенческой оценки был разработан профиль должности «идеального кандидата», а для формирования кадрового резерва была проведена оценка внутренних претендентов с целью выявления наиболее подходящих сотрудников для замещения ключевых должностей в будущем. Согласно профилю должности, разработанному по DISC, у специалиста в сфере продаж должны быть ярко выражены такие поведенческие характеристики: стремление быть впереди (стойкость, смелость, желание побеждать, особенно в ситуациях острой конкуренции); настойчивость (решительность, умение быстро реагировать и действовать, четкое соблюдение сроков); склонность к частым изменениям (умение выполнять несколько дел одновременно, умение быстро переключаться) и др.
Наличие необходимых качеств у кандидата обуславливает его соответствие должности, а значит, эффективность в работе. Кроме того, предоставляя сотрудникам дополнительные возможности для развития и роста (в частности, в рамках формирования кадрового резерва), компания не только заранее подготавливает себе кадры, но и способствует развитию лояльности персонала. Ведь зная, какие качества необходимо развить в себе, чтобы в дальнейшем занять ту или иную позицию, и при этом будучи уверенным в честности работодателя, человек получает дополнительную мотивацию расти, развиваться и оставаться в компании долгое время.
Исследования показывают, что сотрудники, которые в течение длительного времени выполняют работу, несоответствующую их системе жизненных ценностей, отличаются низким уровнем мотивации. Поэтому, чтобы максимально точно спрогнозировать поведение человека в конкретных условиях рабочей среды и с самого начала понять, что его мотивирует, в сочетании с инструментами поведенческой оценки можно использовать инструменты оценки мировоззрения и ценностей.
Оценка лояльности, удовлетворенности, вовлеченности
Оценить будущую лояльность можно уже на первом собеседовании.
Например, задавая следующие вопросы:
1. «Как обычно люди поступают, когда в компании объявляют о временном сокращении заработной платы?» (ответ, как правило, говорит о том, как бы поступил кандидат).
2. Проверка ППП (поведенческий пример из прошлого): «Приведите конкретную ситуацию из прошлого опыта, когда в вашем отделе был завал и срочные задания. Опишите эту ситуацию (важно уточнять все детали: задачи, которые стояли, процесс решения вопроса, результат; не помогайте с ответом соискателю – он должен отвечать сам).
3. «Как бы вы поступили, если бы руководитель добавил вам неинтересную функцию?» (лояльный сотрудник возьмет эту обязанность на себя без особых пререканий, если может с ней справиться).
4. Данный пункт актуален, если на момент проведения интервью кандидат работает в другой компании. Спросите, когда он готов выйти на работу в случае прохождения отбора. Если соискатель ответит, что только после того, как передаст все дела на нынешнем месте, это характеризует его с хорошей стороны. Поскольку если человек готов выйти хоть завтра, бросая своего теперешнего работодателя, скорее всего, он поступит так же и с вашей компанией.
Что касается вовлеченности, на интервью ее можно оценить лишь по «горящим глазам» претендента и фразе «Я очень давно пытаюсь попасть в вашу компанию, несколько раз отправлял резюме, следил за открытыми вакансиями». А реальную вовлеченность в рабочий процесс можно оценить лишь после четырех – шести месяцев работы, когда сотрудник адаптировался к задачам, коллективу, руководителю и «эффект новизны» уже прошел.
Среди инструментов оценки удовлетворенности уже работающих людей мы бы выделили следующие:
1. Тайное анкетирование. Просим сотрудников заполнить небольшую анкету (процедура совершается с какой-то определенной периодичностью или после изменений в компании, например, при смене директора). Вопросы типа «Насколько вы довольны новой системой мотивации» (оцените от 0 до 10), «Насколько вы довольны новой политикой руководства компании?». Также можно использовать открытые вопросы: «Что бы вы добавили к социальному пакету?». Фамилии в анкетах не указываются. Такой опрос имеет и обратную сторону – сотрудники сразу ожидают видимых изменений к лучшему (если он написал, что хочет получить медицинскую страховку, то будет на нее рассчитывать). Поэтому важно перед началом процедуры предоставить информацию, для чего конкретно проводится это анкетирование. Например: «Нам очень важно знать ваше мнение по поводу некоторых изменений, которые произошли. Мы обещаем, что рассмотрим все предложения и попробуем реализовать самые необходимые».
2. В тренинг, который проводит внешний тренер, можно включить небольшой блок вопросов о нынешнем работодателе просто в виде беседы (тренер делится информацией с HRM).
3. Если HRM правильно выполняет свою роль в компании, то часто сотрудники сами приходят рассказать ему, чем они удовлетворены, а что их совсем не устраивает. В крупных холдингах привлечение организационного психолога давно стало инструментом оценки удовлетворенности персонала (это лишь одна из его функций).
Чтобы всегда быть в курсе настроения сотрудников и понимать, вовлечены ли они в работу на все 100 %, HR-специалистам стоит постоянно держать в фокусе реакцию персонала в конфликтных или сложных рабочих ситуациях.
Примеры ситуаций-индикаторов лояльности:
• В компании временный кризис. Людям объявляют о снижении зарплаты на три месяца и просят подождать улучшения ситуации. Лояльный сотрудник не будет вывешивать свое резюме в Интернете.
• В компании период репортинга. Сотрудник задерживается на работе без требований оплаты переработок.
• Выполнения не совсем интересного, но нужного задания. Работник не говорит, что это не входит в его обязанности.
Ситуации-индикаторы удовлетворенности:
• На сотрудника напрямую вышли конкуренты: «Вы готовы рассмотреть очень интересное предложение?». Работник, который удовлетворен, не будет продолжать дальше разговор, а ограничится фразой «Спасибо, меня и здесь все устраивает».
• Сотрудник создает позитивный имидж работодателя вне работы: среди друзей и знакомых.
• Человек удовлетворен, значит, дорожит своей работой и соблюдает корпоративные правила.
• Сотрудник не размещает свое резюме в Интернете (нужно ежемесячно проверять сайты трудоустройств на наличие там резюме ваших людей).
Ситуации-индикаторы вовлеченности:
• Работник принимает активное участие в корпоративных мероприятиях.
• Проявляет инициативу на разных участках работы.
• Сотрудник в случае необходимости использует свое личное время для решения рабочих вопросов.
При этом важно помнить: за лояльность сотрудника компания должна платить той же монетой, т. е. проявлять лояльность в ответ (не искать замену, если человек долго находится на больничном, дать возможность уйти в дополнительный отпуск, если дело касается личных вопросов или здоровья близких, предоставить материальную помощь, когда она реально нужна, и многое другое). А еще за участие и лояльность всегда нужно говорить «спасибо». Иногда это большая награда для хорошего работника.
Подводя итоги, отметим, что, во многом эффективность, вовлеченность и лояльность персонала зависит именно от HR-специалистов – от того, насколько грамотно подобраны сотрудники, а затем и от того, насколько верно выбраны программы развития и поощрения для них. Ведь помимо подбора «правильных» специалистов, важно фокусироваться на том человеческом капитале, который есть в компании уже сегодня.
Евгения ЯКОВЧЕНКО,
Regional Leader, TZPartners
Татьяна БАРИНОВА,
SMM Manager, TZPartners