Ви можете довго відточувати технічні навички співробітників і вкладати в це чималі гроші. Проте технологічна конкуренція вмирає, і все більш актуальною стає конкуренція знань. За прикладами далеко ходити не треба. Погляньте на рейтинги найуспішніших компаній світу. Кожен з вас відразу назве лідерів в тій чи іншій галузі. У всіх цих організаціях запорукою успіху є інновації, адже саме вони дозволяють рости. Поштовхом до розвитку може бути все що завгодно - від розробки нового продукту до змін в бізнес-процесах або вдалій рекламній кампанії. Але починається все з ідеї.
Ідею можна отримати багатьма способами. Наприклад, «купити» фахівця, який є її носієм, замовити консалтингове рішення, зібрати кращий досвід ринку (зокрема, конкурентів). Але, на жаль, ми часто проходимо повз самого потужного джерела ідей, який не потребує колосальних фінансових витрат і є найбільш простим в реалізації - це внутрішній ресурс компанії, знання і досвід кожного співробітника. У статті мова піде про те, як активувати даний ресурс за допомогою створення організації, що самонавчається.
Щоб створити в компанії якийсь алгоритм, процес або стандарт, який буде безперервно аналізуватися і коригуватися самими ж співробітниками, тобто буде відбуватися постійний процес навчання дією, треба сформувати у людей внутрішню мотивацію і об'єднати їх з урахуванням особистих позицій. Це є запорукою побудови самонавчається і має на увазі наявність якогось колективного розуму. У такій організації люди створюють місце, комфортне для їх існування і роботи. І що найважливіше, вони вчаться цей процес міняти і вдосконалювати. Яким чином це відбувається? Сутність людини полягає в тому, що він прагне пізнавати нове, розвивати себе як особистість, займатися улюбленою справою, соціалізуватися ... А розвиваючи себе і досягаючи своїх цілей, людина використовує середу організації як ресурс, розвиваючи і просуваючи її автоматично. Якщо залучити співробітника в процес, який йому цікавий, і він зможе рости в даній області (це можливо в самонавчається), то компанія досить швидко стане вигідно виділятися на тлі своїх конкурентів.
Місія, цінності, ідеї ...
З чого все починається? З ідеології, закладеної в компанії. «Ми ставимося до клієнта саме так ...», «Наш продукт саме такий ...» і т. д. У сформованій ситуації змін економіка ще раз показала, що вона управляється системами ідей. Ідеологія часто виступає інструментом реалізації економічних завдань. Виходить, що загальна мрія і співробітники, залучені в загальну ідею компанії, - головний ресурс в конкурентній боротьбі.
Часто компанії висловлюють свою ідеологію в місії та цінностях, корпоративній культурі і принципах ... Але такі поняття нерідко тільки формальні і залишаються лише на папері. Щоб вони стали робочими інструментами, вони повинні бути невід'ємною частиною компанії. У чому це виражається? В першу чергу за такими принципами має жити саме керівництво компанії.
Бажано, щоб місію та цінності керівництво і співробітники розробляли спільно. Це може проходити у вигляді стратегічної сесії, загальних зборів або за допомогою засобів електронного спілкування. Місію та цінності можна розробляти як для компанії в цілому (в момент її створення або після проведених організаційних змін), так і для окремих проектів (наприклад, випуск нового продукту на ринок, зміна вектора обслуговування і т. д.). Хороший результат дають розроблені цінності для окремих напрямків бізнесу або відділів. Правда, вони повинні випливати з загальних цінностей компанії і відображати характер діяльності цього підрозділу.
Наприклад, компанія «Х» заявляє: «Нашою основною цінністю є співробітники. Кожен має право брати участь в обговоренні цілей і завдань бізнесу ». Цінність / місія відділу продажів роздрібного бізнесу даної компанії може бути такою: «Ми створюємо вектор розвитку роздрібного бізнесу. Думка кожного з нас буде враховано в реалізації стратегічних завдань компанії ».
Хочу ще раз повторитися, що важливою є реалізація таких «гасел». У нашому прикладі це може бути створення банку ідей по процесу продажів продуктів для роздрібного бізнесу. У кожного співробітника є можливість написати листа на певну адресу, заповнити раніше підготовлену форму (часто компанії вдаються до такого методу) або у вільній формі висловити свої ідеї щодо поліпшення роботи роздрібного бізнесу. Їх пропозиції можуть стосуватися клієнтів, співробітників, відділу в цілому або управління. Такі рекомендації та листи обробляються, а підняті питання не залишаються без уваги - управлінські рішення по ним можуть бути прийняті шляхом загального обговорення на рівні відділу, компанії, напрямки або шляхом отримання експертної думки (в даному випадку має бути кілька варіантів). Таким чином ми отримаємо реалізовану на практиці місію «Головною цінністю нашої компанії є наші співробітники».
Цінності в маси
Рекомендується, щоб керівники самі транслювали цінності співробітникам. Проводячи корпоративні тренінги, ми радимо керівникам компаній вводити в навчальні програми свої виступи за цінностями компанії. Після деяких таких виступів, які носили далеко не мотивуючий посил, ми відмовилися від цієї ідеї. Але останнім часом з'явилася гостра необхідність у таких заходах, і керівники самі ініціюють подібного роду виступу (тепер розуміючи, що це дає і як потрібно будувати своє спілкування з співробітниками). Коли ми зробили оцінку на рівні реакції по таким тренінгам, то дізналися, що у 70% учасників даного тренінгу емоційна складова (бажання щось змінювати і впроваджувати) була на 30% вище, ніж в учасників аналогічного навчання без мотиваційного виступу їхнього головного керівника.
Трансляція ідеології повинна проходити на трьох організаційних рівнях, тобто пронизувати компанію по горизонталі і вертикалі. Часто компанії підтримують таку інтеграцію документально. Наприклад, у вигляді стандартів (стандарт прийому співробітників, адаптації, ведення внутрішньої і зовнішньої переписки, заборонених фраз, форм доповідей і т. д.). Можна ввести стандарт в систему навчання. Наприклад, включити вимоги до провайдерів та тренерам - цей фактор дуже важливий, оскільки їх цінності повинні відповідати внутрішньої філософії вашої компанії. Якщо ви вирішите формалізувати процес у вигляді системи мотивації, то бажано прописати прозорість оцінки, можливість винагороди та зростання за ідеї, пропозиції та особистий внесок.
При цьому самим діючим інструментом у створенні, трансляції та реалізації ідеї компанії є особисте спілкування керівника з підлеглими. Як приклад приведу досвід Джека Уелча, колишнього генерального директора General Electric, який близько 70 - 90% свого часу витрачав на таланти, на їх пошук, особисте спілкування і створення місця, яке б притягувало в його компанію обдарованих людей. Він приїжджав на день в якийсь підрозділ, спілкувався з 20 - 50 співробітниками, вислуховував їх і надихав на досягнення більшого в роботі. Таким чином він зміцнював свій «Фонд Талантів», а даний процес ліг в основу стратегії підприємства. Крім того, був створений Центр Лідерства - місце, де розвиток співробітників було в полі зору вищого керівництва, наприклад GE Crotonville.
В Україні з кожним роком усе більше компаній, які будують систему управління за принципом рівноправності - кожен співробітник сприймається як партнер і важлива складова бізнесу підприємства. Не можу сказати, що зустрічала таку політику управління персоналом, реалізовану в повній мірі, але при цьому точно знаю, що все менше компаній в нашій країні працюють за принципом «я - начальник, ти - ... підлеглий». Принаймні, свідомість багатьох керівників націлене на побудову самонавчається. Організація, де проходить взаємне навчання, в ситуації змін швидко реагує на потребу ринку, а значить, має конкурентні переваги.
Задачу трансляції та впровадження ідеології може виконувати внутрішній PR шляхом розробки системи внутрішньокорпоративних подій і «живого» корпоративного кодексу.
Корисні майстер-класи від керівного складу, спільний пошук рішень та мозкові штурми, створення «банку ідей» та нагородження за інноваційність, зустрічі для знайомства з новими співробітниками, надихаючі п'ятихвилинки і щотижневі новинні оперативки. Внутрішній PR може грунтуватися на традиціях, корпоративному колориті, навіть культах або своїх «героїв». Неважливо, в якій формі буде організовано спілкування зі співробітниками, головне, щоб воно було постійним і проходило з максимальним залученням усіх учасників.
Створюємо середовище
На практиці доведено, що людина підтримує те, що допомагає створювати. А творити він захоче тоді, коли буде вірити в те, що робить, і буде розуміти, що він може за своїм розсудом змінювати, покращувати, пізнавати нове і розвиватися.
Далі ми переходимо до побудови процесу взаємодії. Цей процес важливий, оскільки кожної особистості для самореалізації необхідно звідкись черпати знання (інформацію) і кудись її транслювати (почуття корисності). Коли в компанії цей цикл замикається, то створюється процес взаємного освіти. Ви самі, напевно, ставали свідками того, як людина звільняється з причини «відсутності самореалізації». Зверніть увагу на цикл його роботи: він або не навчається допомогою спілкування з керівником, отримуючи від нього накази технічного характеру, або його робота «закінчується» на ньому самому і продуктом його праці ніхто не користується.
Крім того, ми можемо спостерігати синдром відсутності мотивації. Співробітник не хоче нічого покращувати. В даному випадку причиною може бути відсутність розвиваючих (цікавих) йому завдань або процесу «запилення» (можливості поділитися своїми ідеями та отримати зворотній зв'язок від колег).
Якщо побудувати процес в організації за принципом взаємного навчання, то даних проблем можна уникнути. Більш того, вам рідше доведеться чути про підвищення окладів (часто співробітник звертається за збільшенням зарплати тоді, коли розуміє, що нічого більшого компанія йому дати не може, таким чином компенсуючи відсутність розвитку).
Також досить результативним в даному випадку буде інструмент коучинга. Ви можете застосувати його як на початковій стадії (визначення цінностей людини та їх зіставлення з цінностями компанії), так і на етапі побудови процесів.
Досить продуктивним є командний коучинг. Цей інструмент за короткий період допоможе залучити співробітників в загальну ідеологію організації та ідею керівника. Крім того, це хороший спосіб взаємодії персоналу всередині компанії (забезпечує взаємний розвиток).
Технічно побудова самонавчається необхідно починати з невеликих проектів. Спочатку слід виділити ті пріоритетні галузі, в яких обмін знаннями найбільш цінний. Це може бути стратегічно важливий напрям бізнесу, наприклад, розробка нових продуктів. Або ж «вузьке» місце компанії. Наприклад, відділ, в якому працюють співробітники з вузькою спеціалізацією, і втрата будь-якого з них може призвести до істотного збою в роботі. Побудувавши цикл взаємного навчання в таких підрозділах, можна поетапно розвивати мережу комунікації по всій компанії.
Разом
Виходячи з вищевикладеного, ми бачимо, що навчання організації будується за аналогією з навчанням окремого взятого людини (спостереження конкретного досвіду - його аналіз і оцінка - пошук нових варіантів рішення - втілення). У свій час А. Крансдорф писав про корпоративну амнезії - явище, яке настає, якщо досвід не накопичується в систематизованому вигляді, а його носії (співробітники) йдуть. Розмивання досвіду організації призводить до частих авралів, повторним збоїв, винаходам способів виконання типових завдань, надмірно болючою захисної реакції на помилки і т. д. Різниця в навчанні фахівця і побудові навчається організації полягає лише в тому, що людина сама є «носієм і банком» набутих знань і досвіду. А організації необхідно створити середовище, в якому співробітник захоче ділитися своїм досвідом і знаннями, шукати нові шляхи вирішення, перебувати в стані постійного навчання. Тут ключове слово «захоче». У людини є бажання вчитися, коли він бачить, що чогось не знає (тобто коли є сенс повчитися, щоб потім отримати щось більше - це усвідомлене навчання), або коли прагне отримати більше, але ще не знає як (неусвідомлене навчання).
І в першому, і в другому випадку керівнику необхідно:
1. Винагороджувати людей за внесок у скарбничку знань (у вигляді зворотного зв'язку або фінансового заохочення).
2. Будувати систему мотивації, при якій співробітник буде розуміти свій особистий внесок (система грейдів, наприклад).
3. Створювати цифрові інструменти, завдяки яким можливий обмін знаннями.
4. Робити організацію середовищем, де кожен співробітник буде відчувати себе корисним (наприклад, створити школу наставництва), буде впевнений, що його професійне зростання оцінять (наприклад, оцінка за компетенціями та результатами).
Дані механізми мають цінність лише в комплексному застосуванні і є невід'ємною частиною організації, що навчається, оскільки залучають знання і досвід співробітників у компанію. Причому кожному інструменту можна навчитися і самостійно перетворити цей процес у стиль життя компанії. Як говорилося вище, компанія буде досить вигідно відрізнятися на ринку. А найважливіше, досягти такого результату можна, не вкладаючи великих грошей, що зараз дуже актуально.
Зоряна Головатий,
засновник компанії
Europeans Business Technologies,
керуючий партнер проекту
«Академія Зоряни Головатої»