Во второй половине 2010 г. многие компании на пространстве СНГ, во времена кризиса сократившие свои бюджеты на обучение, стали перед дилеммой – возвращение докризисной модели корпоративного обучения или поиск нового подхода. Ведь помимо уменьшения затрат и объемов обучения, кризис принес новые инструменты: короткие (трехчасовые) тренинги, вебинары, дистанционные программы. А еще он научил сотрудников даже самых крупных корпораций обходиться своими силами, используя возможности Интернета и собственного профессионального окружения.
Пересмотр модели корпоративного обучения включает в себя не только оценку существующего положения системы обучения компании, но и анализ общемировых трендов в области работы с информацией. И тут главным фактором изменений является прогресс Всемирной сети. На наш взгляд, развитие системы обучения – это повторение развития Интернета как более глобальной информационной системы.
Анализ тенденций
90-е гг. были эрой Web 1.0, которая принесла с собой возможность доступа к всемирному информационному полю. Общество привыкало использовать Интернет, компании учились создавать корпоративные информационные пространства, корпоративное обучение получило новый инструмент – обучающий ИТ-портал, где преподаватели могли выкладывать свои курсы, проводить экзамены и тестирование, а специалисты в области корпоративного обучения – управлять системой обучения организации.
2000-е гг. принесли нам Web 2.0. – как возможность не только быть пользователями информации, но создавать ее самостоятельно. Появились многочисленные форумы, блоги, возможность комментировать статьи и оценивать полученную информацию. Изменилась и подача информации – в Сети активно развивался видео-, аудиоконтент, флеш-анимация. Информационные сообщения становились все короче и проще. Перед корпоративным обучением стал вопрос об изменении модели подачи информации, пользователи отказывались читать длинные сложные тексты – в системах дистанционного обучения появились видеотренинги, аудиокниги, подача курсов в виде комиксов или презентаций. Но также компании стали активно использовать корпоративные блоги и форумы, информационную поддержку в чатах, Help-Desk. При этом доля аудиторного официального обучения все еще оставалась достаточно высокой, активно развивались тренинговые форматы.
Одним из наиболее интересных проектов стала «Википедия» как результат использования коллективного разума. Сейчас многие компании имеют свои корпоративные «Вики», где информацию может корректировать каждый сотрудник, появилась возможность создания коллективного обучающего контента.
Кризис внес свои коррективы. Бюджеты на обучение больше не позволяли использовать аудиторное обучение так широко, как раньше. При этом потребность сотрудников в обмене опытом, а не только в самостоятельном освоении новой информации не только не снизилась, но, наоборот, актуализировалась нестандартностью экономической ситуации и возникающих при этом рабочих задач. Поэтому очень активно стала развиваться такая форма обучения, как вебинар, когда сотрудники прямо с рабочего места получали возможность услышать преподавателя и коллег, задать вопросы и поделиться лучшими практиками.
В это же время в 2008 – 2009 гг. во Всемирной сети произошли изменения – наступило время социальных сетей. Они изменили способ взаимодействия в Web. Информационный мир стал миром сообществ. В свою очередь в корпоративном пространстве тоже появился новый инструмент – большое количество профессиональных сообществ, где сотрудники могли не только поделиться своими достижениями, но и в онлайн-режиме собрать группу для мозгового штурма или просто обсуждения сложного вопроса. Кроме того, именно в этот период появился термин «гиперподключенные» – люди, постоянно подключенные к Интернету (через телефоны, ноутбуки, iPads) и находящиеся на связи со своим виртуальным социальным сообществом.
Что это означает для корпоративного обучения? Оно выходит за рамки компании. Люди черпают профессиональную информацию не столько внутри организации, сколько в своем профессиональном сообществе.
Принципы новой модели
Как мы видим основные пути развития корпоративного обучения?
1. От обязательных программ – к свободному доступу к информации. Служба корпоративного обучения должна освоить новую компетенцию – создание и модерация корпоративного информационно-обучающего пространства.
Уже сейчас корпоративные сайты крупных компаний перегружены данными и новых сотрудников необходимо отдельно обучать использованию внутренних информационных ресурсов. При этом количество поступающей новой информации (через почту, сайт, чаты и официальные документы) растет с каждым днем, тем самым неуклонно снижается эффективность ее усвоения. Управление корпоративными знаниями из сферы высоких бизнес-технологий переходит в разряд функций первой необходимости.
Помимо этого, растут требования к простоте использования информационного пространства. Специалистам по обучению необходимо научиться как управлять обучающим контентом, так и освоить инструменты его эффективного представления. Пользователи ожидают получить доступ к интересующей их информации «с одного клика», так же, как они делают это при входе в поисковик Google. При этом информация должна быть представлена несколькими уровнями сложности и развернутости – от краткого определения до детализированных процедур и первоисточников.
2. От работы – к игре. Изменяются требования и к самому формату подачи учебных материалов. Длинные текстовые файлы уже доказали свою неэффективность, т. к. требуют много времени, высокой концентрации внимания и при этом показатель эффективности усвоения оставляет желать лучшего.
В дистанционном обучении необходимо внедрять новые форматы, включающие все каналы восприятия слушателей – видео, аудио, флеш-игры и симуляторы. Эта тенденция требует еще одной новой компетенции от службы корпоративного обучения – на смену тьюторам систем дистанционного обучения приходят создатели мультимедийного контента.
Изменяются требования и к аудиторной форме обучения. Тренинги становятся короче и используются только для передачи конкретных навыков по принципу «тренер – не граммофон». Поэтому тренинговый формат необходимо подкреплять другими формами обучения – вебинарами, видео-уроками, курсами, которые обеспечивают теоретическую подготовку сотрудников.
Соответственно, умение правильно управлять форматами обучения становится одной из критичных компетенций менеджеров по обучению.
3. От e-learning к we-learning. В новой модели обучения роль преподавателя исчезает. Поэтому для службы корпоративного обучения важно суметь создать такую среду, в которой функцию разработчиков учебных материалов возьмут на себя все сотрудники компании. Это и разработка учебных материалов в Вики-технологии, и проведение вебинаров экспертами компании, организация тематических форумов, чатов. Все эти форматы приходят на смену изучению руководств и инструкций.
Лучшими наставниками становятся блоггеры. Поэтому T&D нужно сфокусироваться на обучении своих экспертов использованию нового формата наставничества.
Для создания корпоративной культуры совместного «творения» контента, необходимы также новые инструменты взаимодействия авторов и пользователей (слушателей). Это и возможность комментариев, и «лайки» («мне нравится») для каждого выставленного в сеть учебного материала, и наличие возможности настройки «под себя» персональных страниц обучающего портала – rss, облаков тегов, создание избранного содержания.
Оценка эффективности обучения
Конечно, корпоративное обучение – это прежде всего инструмент повышения эффективности бизнеса. И здесь есть противоречие с принципами свободного профессионального сообщества, которое приходит на смену старой модели урегулированного обучения. На наш взгляд, новая модель обучения требует разделения процессов обеспечения знаниями и информацией, а также проверки эффективности усвоения этих знаний.
И чем менее регулируемым является обучающее пространство, тем более жестким и структурированным должен быть процесс оценки квалификации.
Блок оценки знаний становится не столько функцией службы корпоративного обучения, сколько функцией подразделения по оценке персонала. Необходимо внедрение инструментов электронной сертификации не только под должность, но и под каждую выполняемую операцию. При этом возможность прохождения сертификации не привязана к способу получения сотрудником знаний и навыков. Фокус контроля смещается с процесса получения знаний на его результат.
Таким образом, мы сможем получить модель, в которой интересы бизнеса гибко сочетаются с интересами слушателей и их ожиданиями от процесса обучения. А также создаем корпоративную культуру, в которой обучение действительно становится дополнительным бонусом, а не «обязательной программой».
KPI службы корпоративного обучения в новой модели
Соответственно, меняются и основные показатели эффективности службы корпоративного обучения.
Становятся важными такие показатели, как:
1. Посещаемость обучающего портала – показатель активности пользователей в процессе обучения и эффективности менеджеров по обучению в области создания обучающего пространства.
2. Оценка пользователями качества учебных материалов – как показатель эффективного управления учебным контентом.
3. Результаты сертификации сотрудников – как показатель эффективности управления системой обучения.
Четыре аспекта внедрения обучения 2.0.
С чего же необходимо начинать движение к новой модели? Обучение 2.0. требует достаточно длительного периода подготовки компании:
1. Создание информационной инфраструктуры, которая обладает всеми необходимыми инструментами для внедрения новой модели:
• совместное создание учебного контента (например, Вики-технология);
• интерактивность (комментарии, «лайки», форумы, блоги);
• создание и хранение мультимедийного контента;
• возможность самостоятельной настройки пользователями своих персональных страниц, rss-лент и пр.;
• система электронной сертификации знаний.
2. Организация процесса обучения в новой модели:
• внедрение в компании обучения по принципу 70 – 20 – 10 как переходной модели (70 % – самостоятельное обучение, 20 % – обучение на рабочем месте с помощью наставников и экспертов, 10 % – официальные программы обучения);
• PR-программа по внедрению идеи обучения 2.0. среди сотрудников;
• обучение сотрудников применению новых инструментов создания и использования обучающего контента;
• создание системы мотивации (бонусов, нематериальных поощрений, PR) сотрудников за авторство учебных материалов и активное участие в обучении;
• развитие в команде службы корпоративного обучения новых компетенций: управление и модерация обучающего портала, создание мультимедийного контента, инфографика, разноформатных программ обучения и т. д.
3. Содержание и формат учебных материалов:
• создание библиотеки курсов нового формата – видео, анимация, игры-симуляторы;
• подбор наиболее простых в использовании инструментов создания видео и аудиоконтента;
• создание конструктора курсов нового формата и обучение сотрудников его использованию
4. Система контроля знаний:
• внедрение системы электронной сертификации квалификации сотрудников, привязанной к «праву» выполнения функциональных обязанностей;
• внедрение новой модели оценки эффективности обучения.
Как говорил родоначальник киберпанка Уильям Гибсон: «Будущее уже наступило, только распределено неравномерно». Все перечисленные тенденции гораздо более характерны для технологичных сегментов бизнеса (ИТ-компаний, финансовых структур) и управленческого звена организаций. Далеко не все кассиры супермаркетов умеют включать компьютер, но при этом их дети являются активными пользователями Интернета и социальных сетей.
Сегодня перед нами стоит задача создать такую модель корпоративного обучения, которая одновременно учитывала бы текущие потребности компании и была приспособлена к гибкому реагированию на потребности ближайшего будущего, когда на рынок выйдет новое поколение рабочей силы, не представляющее свою жизнь вне виртуальных сообществ и свободного доступа к информации.
Мария БЕЗЛЕПКИНА,
руководитель «ПриватУниверситета»,
«ПриватБанк»
Олег СИВОГРАКОВ,
директор по персоналу,
«Инфосайт сервис»