Непрерывное обучение – ключ к успеху в XXI столетии. Пожизненная учеба – это минимальное требование для успеха в вашей (а также в любой другой) сфере деятельности.
Брайан Трейси, «21 секрет успеха миллионеров»
Доктор Манчестерского института науки и технологии Роджер Ханнам в своей книге «Кайзен для Европы» отметил: «Чем большими знаниями и навыками будет располагать персонал, чем шире и глубже будет диапазон этих навыков – тем большими возможностями для действий будут располагать сотрудники, тем более качественными будут улучшения и обслуживание клиентов». Однако, несмотря на понимание важности обучения, отношение многих компаний к выстраиванию данного процесса неоднозначно.
Вспомним, что в недавнем докризисном прошлом проводилось повальное обучение «всех и вся», работодатели зачастую использовали обучение как дополнительную мотивацию сотрудников или как компенсацию временно невозможного карьерного роста и заменяли вертикальный рост горизонтальным (другой проект – новые знания). Таким образом, понятие «обучение» слегка утратило свое прямое значение – «овладение необходимыми знаниями, умениями и навыками, в ходе которого усваивается социальный опыт и формируется эмоциональное отношение к действительности». Соответственно, во время кризиса, когда стратегия динамичного роста и развития компаний постепенно сменились стратегией выживания в условиях экономического спада, расходы на обучение и развитие урезались в первую очередь.
Сегодня, когда компании адаптировались к существующим условиям, вопросы, связанные с обучением, опять становятся актуальными, поскольку не секрет, что определяющим фактором успеха компании является персонал, его знания и опыт, поэтому располагать компетентными и профессиональными кадрами становится все более важно. Тем не менее, говоря о выстраивании эффективной системы обучения и развития, возникает больше вопросов, чем четких рекомендаций. Многие компании полностью перешли только на внутреннее обучение, т. к. эта форма менее затратная и дает хороший результат, другие отдают предпочтение внешнему обучению, ведь извне легче определить проблемы и подобрать соответствующие учебные курсы и программы. А некоторые организации вынесли обучение на аутсорсинг путем создания учебных центров или корпоративных университетов. Такой тип обучения представляет собой некий симбиоз внутреннего и внешнего обучения. С одной стороны, учебный центр как бы принадлежит компании, т. е. полностью владеет информацией о ее структуре, уровне квалификации сотрудников и руководителей, досконально знает сильные и слабые стороны, насчитывает штат внутренних тренеров, которые знают весь продуктовый ряд, стандарты, корпоративные правила и ценности, и проводят обучение в соответствии с внутренними стандартами данной компании. С другой стороны, в зависимости от потребности учебный центр привлекает внешних провайдеров для разработки необходимых программ развития, проведения лекций на интересующую тематику, внедрения центров развития и аудита обучения.
Каждая форма обучения имеет свои плюсы и минусы, и на выбор в пользу того или иного подхода могут влиять такие критерии:
• размер компании и количество сотрудников;
• наличие ресурсов (бюджет, уровень тренеров, программные материалы и т. д.);
• уровень сотрудников (специалисты, руководители, топ-менеджмент и т. п.);
• цели обучения и ожидаемые результаты;
• структура будущей образовательной программы и др.
Не следует также забывать, что сотрудники развивают и совершенствуют свои навыки, становятся более компетентными и эффективными, когда выполняют те или иные операции, участвуют в определенных проектах, применяют ранее полученные из разных источников знания. Например, исследование Университета Мичиган, которое приводит Джим Коллинз в своей книге «От хорошего к великому», показывает, что 90 % развития должно происходить именно на рабочем месте.
Наиболее эффективным является сочетание трех подходов. Бесспорно, можно использовать комбинацию внутренней и внешней форм обучения в зависимости от конкретной ситуации и результатов диагностики потребности в обучении.
Руководствуясь вышеуказанным подходом, Эрсте Банк старается выстраивать свою систему эффективного обучения, балансируя его внутренние и внешние формы. Следует отметить, что банк всегда инвестировал и инвестирует достаточно средств в развитие своих сотрудников. Мы постоянно пересматриваем традиционные подходы к передаче знаний, проводим переоценку обучающих программ и вовлекаем более экономичные, гибкие и эффективные формы обучения.
Теперь рассмотрим каждый блок более подробно. Хочу отметить, что одним из стратегических решений в области обучения стало внедрение дистанционного обучения, которое позволило заменить часть очных учебных программ, курсов и тренингов. Такой вид обучения позволяет охватить большее количество персонала за более короткое время и с меньшими затратами. Вторым преимуществом нашего внутреннего обучения является возможность бесплатного изучения английского языка, переходя с одного уровня на другой. В рамках оптимизации затраты мы также сделали акцент на внутреннее обучение. Мы просчитали, что наличие внутреннего преподавателя по языку обходится дешевле, нежели привлечение внешнего провайдера, а преимуществ больше. Во-первых, такой преподаватель всегда на месте и к нему/к ней всегда можно обратиться за помощью. Во-вторых, он/она лучше понимает особенности банковской деятельности и разрабатывает языковые курсы и программы в соответствии с потребностями и спецификой работы наших сотрудников. В-третьих, работа внутреннего преподавателя базируется не на количестве отчитанных часов, а на качестве усвояемости изучаемого материала и дает многие другие преимущества. В результате все больше и больше сотрудников могут свободно общаться со своими коллегами из других стран и обсуждать текущие вопросы.
Следует также отметить, что наши внутренние тренера привлекают специалистов банка для проведения специальных тренингов по продуктам, управлению рисками или кастомизированных тренингов по работе с клиентами. Такое обучение максимально отвечает потребностям нашей компании, поскольку в ходе тренинга обычно используются примеры из практики банка, анализируются кейсы, с которыми сталкиваются наши сотрудники. Кроме того, такой тренинг не требует значительных затрат. Эрсте Банк один из немногих банков, да и не только банков, а и других крупных компаний, в штате которого работает 25 региональных тренеров, которые проводят обучение для сотрудников региональных подразделений. Наличие региональных тренеров также позволяет банку экономить затраты. Рассмотрим такой пример: в банке разработан и внедряется новый продукт, который нужно как можно быстрее запустить на рынок, а для этого начальники отделений, менеджеры, кассиры должны оперативно ознакомиться с особенностями данного продукта и понять, как и кому его продавать. И вот здесь региональные тренера как нельзя кстати. Внутренние тренера центрального офиса разрабатывают необходимые тренинговые материалы, методику обучения и приемы, затем собирают региональных тренеров и проводят их обучение (тренинг для тренеров). После прохождения «тренинга для тренеров» региональные тренера возвращаются и проводят обучение персонала. Что очень удобно, т. к. одновременно за короткий период времени проводится обучение всех сотрудников региональных подразделений, а это более 700 человек. Таким образом, мы экономим на расходах на командировки, поскольку представителям центрального офиса не нужно ездить по регионам и обучать, а также человеческие ресурсы, и, самое главное, экономим временные ресурсы.
Наше внутреннее обучение можно разделить на две части: первая – программы, которые инициируются в рамках Erste Group, для участия в которых необходимо знание английского языка на уровне не ниже В2 по шкале CEFR (Common European Framework of References) и вторая – локальные инициативы.
Erste Group и Эрсте Банка
Особой популярностью среди программ Erste Group пользуется программа для молодых специалистов – Group Junior Trainee Program. Она помогает выявить талантливых молодых специалистов, вчерашних выпускников вузов, обучить их согласно стандартам Erste Group и получить лояльных квалифицированных сотрудников, которые будут понимать специфику работы не только банковской системы Украины, но также банковских систем Центральной и Восточной Европы. Кроме того, Эрсте Банк нацелен развивать и сохранять наших наиболее талантливых людей, тем самым сохраняя и наших клиентов. Для этого в банке разработана и постепенно внедряется концепция «Управления Талантами». В ее рамках талантливые сотрудники банка могут участвовать в программе для экспертов CONNECT, а для руководителей существует программа развития лидерских навыков Group Leadership Development Program. Также существует и программа развития для топ-менеджеров TOP Executive. На локальном уровне у нас тоже есть программа развития кадрового резерва. Все наши сотрудники, которые в результате строгого отбора и оценки были отнесены к категории «Талантов», или в т. н. кадровый резерв, получают интенсивное целенаправленное развитие и поддержку карьерного роста при помощи различных семинаров, тренинговых курсов, перспектив общения с внешними приглашенными лекторами и спикерами, возможности общения и обмена идеями с топ-менеджерами и другими «Талантами», а также с иностранными коллегами. В результате финансирования таких программ банк получает качественный кадровый резерв, который может удовлетворить спрос в будущем и одновременно улучшить имидж хорошего сотрудника.
Помимо программ развития кадрового резерва, в нашем банке существует постоянная пятимодульная программа развития и усовершенствования управленческих компетенций (см. статью автора в выпуске журнала № 3, 2011 г. – прим. ред.). Данная программа включают в себя как развитие навыков менеджмента (Модуль 1. Оперативное управление. Управленческая позиция; Модуль 2. Управление мотивацией и Модуль 4. Формирование команды и управление конфликтами), так и развитие лидерских компетенций (Модуль 3. Лидерство. Эмоциональный интеллект и Модуль 5. Управление изменениями. Лидерская позиция в период изменений. Ассертивность). Конечно же, содержание данных модулей меняется в зависимости от уровня зрелости управленца: нет смысла рассказывать руководителю второго уровня о структуре и особенностях оперативного управления, на данном этапе лучше сфокусироваться на управлении мотивацией или развитии лидерских качеств в период изменений.
Итак, программы внутреннего обучения, существующие в нашем банке, достаточно разнообразны, но мы также привлекаем внешние компании и консультантов для разработки и проведения тех или иных тренингов, учебных курсов, программ, коучинга и т. д.
Особенно часто наши сотрудники посещают семинары, которые проводит Центр национальной подготовки банковских работников при НБУ, поскольку они сфокусированы на лучших практиках передовых банков не только в Украине, но также в Европе и в России. Кроме того, посещая эти семинары, сотрудники Эрсте Банка получают информацию о последних изменениях в законодательстве, нововведениях в банковской сфере и прочие полезные знания.
Для того чтобы выбрать форму той или иной обучающей инициативы, мы изначально просчитываем себестоимость учебного курса (стоимость тренингового дня, расходы, связанные с организацией – аренда помещения, кейтеринг, канцтовары, командировочные расходы, стоимость материалов), смотрим на наличие внутренних ресурсов, анализируем количество сотрудников, которых необходимо обучить, и прогнозируем результат. После такого анализа мы определяем, какая форма обучения будет более выгодной и эффективной.
Хочу подчеркнуть, что выбирая форму обучения, мы фокусируемся не столько на стоимости, хотя она тоже играет важную роль, сколько на качестве. Например, у нас возник запрос на обучение региональных менеджеров навыкам формирования эффективной команды при подборе.
Несмотря на то что у нас есть высококвалифицированные внутренние специалисты в этой области и тренера, мы все-таки решили пригласить внешнего консультанта, которая обучила 10 внутренних сотрудников и те, в свою очередь будут обучать региональных менеджеров в удобное для них время. В результате мы получили свежий взгляд и знания извне, 10 обученных специалистов и гибкий график обучения региональных менеджеров, т. к. мы не будем привязаны к графику внешнего консультанта. Таким образом мы сэкономили на затратах, поскольку вместо нескольких тренингов провели один; с другой стороны, если бы была выбрана форма только внутреннего обучения без привлечения внешнего консультанта, мы бы могли упустить какие-нибудь важные и эффективные методики в данном направлении и не так глубоко раскрыть тему.
Так какая же форма обучения сотрудников наиболее эффективна? Как показывает опыт – универсального ответа нет. Эффективность обучения зависит от его целей, аудитории, количества участников и, конечно, бюджета. В идеале следует использовать смешанный формат внутреннего и внешнего обучения в виде разного рода тренингов, а также лекций, семинаров, workshops, круглых столов, panel-дискуссий, и конечно, не стоит забывать про электронное обучение (e-learning).
В Эрсте Банке система эффективного обучения и развития персонала согласно вышеупомянутому исследованию Университета Мичиган, включающая оба формата обучения (внутреннее и внешнее), использует следующие обучающие инициативы на рабочих местах.
Говоря о форматах обучения, хотелось бы также обратить внимание на то, что эффективность любого формата обучения прежде всего зависит от последующего контроля и применения полученных знаний, умений и навыков на рабочем месте. Если нет контроля над тем, как используются полученные навыки в работе, любой формат обучения превратиться в пустую трату времени и денег. Более того, иногда может возникнуть обратный эффект – сотрудник будет чувствовать дискомфорт, т. к. не может опробовать на практике полученные знания и навыки – «учат одному, а на самом деле делают совершенно другое». Таким образом, должна быть система единого видения развития персонала, желание и воля руководства, анализ и учет потребностей рынка и сотрудников, и, конечно, постоянный контроль эффективности обучающих инициатив.
И в заключении хотелось бы процитировать Арье де Геуза: «Способность учиться быстрее, чем ваши конкуренты, может быть, единственное, заслуживающее поддержки, конкурентное преимущество».
Елена БЕЛКИНА,
начальник отдела обучения
и развития персонала АО «Эрсте Банк»