«Крафт Фудз Україна» кілька років поспіль є одним з кращих роботодавців (за даними різних досліджень), в третій раз займає лідируючі позиції в рейтингах топ-менеджерів і компаній країни. Особливості корпоративної культури, бачення генерального директора, сильний менеджмент, якість продукту, реалізовані ідеї та інновації - ось, мабуть, ключові фактори успіху компанії сьогодні. І, звичайно, ретельно продумана система навчання. Саме їй і присвячена ця стаття.
Ми подаємо дві точки зору: керівника HR-функції бізнесу та представника консалтингової компанії, що працює з «Крафт Фудз Україна» вже більше шести років.
Займаючись вибудовуванням системи навчання в «Крафт Фудз», HR-функція постійно перебувала в режимі активного експериментування. Коли перед нами з'являвся який-небудь питання, ми ретельно досліджували всі можливі відповіді на нього, потім пробували на практиці впровадити рішення і відстежували відбувається. Якщо результат нас не влаштовував, ми застосовували щось інше.
Кого вчити?
Один з перших питань, на який ми шукали відповідь, - «Кого вчити?». У «Крафт Фудз Україна» працює понад 1600 співробітників. Всі вони різні: майстер на виробництві шоколадної фабрики з більш ніж 10-річним стажем, початківець асистент, тільки вчора закінчив вуз, керівник, кілька років пропрацював в одному відділі ... Кого з них дійсно потрібно навчати і розвивати? Як і за яким принципом об'єднати людей з різним досвідом, освітою, функціональними завданнями в навчальні потоки? Ми хотіли створити тренінгові групи так, щоб процес навчання давав результат. І вирішили, що якщо метою будь-якого навчання є підтримка бізнесу, таку ж мету має переслідувати диференціація учасників по групах.
Найважливішим для нас виявилося постійно дотримуватися необхідності давати результат бізнесу. Ми більш ніж зацікавлені в тому, щоб співробітник розвивався і використовував отримані знання на робочому місці. Сьогодні ми можемо впевнено сказати - у нас це вийшло.
Тому першим рішенням було розділити навчальні групи за статусом, який співробітники займають в організації. Менеджери потребують особливих знаннях і технологіях. Специфіка керівної діяльності менеджера вимагає особливих акцентів і знань, які дозволяють перш за все більш успішно координувати роботу інших людей. Якість менеджменту компанії підвищує її керованість і позитивно відбивається на успішності бізнесу. Так були утворені потоки менеджерів (у яких є підлеглі) і фахівців (не несучі відповідальності за роботу інших).
Ми також вирішили ввести диференціацію, засновану на результативності персоналу. Були сформовані три навчальних потоку:
1. Т. н. потенційні працівники, чия мета в навчанні була наростити необхідні для підвищення результативності навички.
2. Основний потік. Мета навчання - в рівномірному підвищенні результативності та потенціалу за рахунок нових і просунутих технологій.
3. «Таланти», де фокус навчання був винятково на розвитку потенціалу.
Для того щоб зрозуміти, наскільки та чи інша диференціація учасників відповідає цілям бізнесу і сприяє навчальним цілям, ми регулярно оцінювали знання співробітників до тренінгу і після тренінгу по заданій темі. І виявили закономірність - у правильно сформованих групах відсоток засвоєння матеріалу був вище. Крім цього, представники HR-функції постійно відстежували зворотний зв'язок після тренінгу, опитували лінійних керівників учасників, цікавилися тим, як змінилися у їхніх підлеглих підходи до роботи і яким чином вони позначилися на результаті.
Ми постійно шукали можливості для удосконалення процесу - спостерігали, наприклад, що формування груп відрізнялося від запланованого і в потоці могли виявитися як співробітники, які були на певних тренінгах, так і ті, хто їх ще не пройшов. Ми тримали руку на пульсі і генерували рішення: створити додаткові тренінгові групи, переглянути склад учасників наступних груп, дати можливість окремим людям отримати індивідуальні тренування і т. д.
Сьогодні в «Крафт Фудз Україна» потреби бізнесу роблять необхідним ще більш диференційований підхід. Окремі навчальні групи розбиті по функціях - і певні тренінгові програми співробітники проходять у повному складі свого відділу або напрямку.
Системність навчання
Існує підхід, що дозволяє HR-менеджерам вибирати змістовну частину навчання, - він полягає в попередньому опитуванні лінійних керівників та їх співробітників про переваги в контексті навчання. Невеликої компанії, мабуть, навряд чи можна порекомендувати щось інше. Але якщо мова йде про велику організації, потрібен більш системний і комплексний підхід. Перед нами стояла масштабне завдання - не просто наповнити організацію знаннями і технологіями, а розробити для неї комплексну систему навчання. У ході низки робочих зустрічей консультанти та HR розробили концепцію системного навчання. Ось її основні елементи:
• Будь навчальний захід має бути пов'язане зі стратегічними цілями компанії. У ході навчальних програм співробітникам слід формувати навички, які сприяють досягненню даних цілей.
• Персонал буде проходити функціональне (проводять запрошені зовнішні експерти та найбільш компетентні лінійні керівники) та нефункціональне (внутрішні тренери та зовнішні провайдери) навчання.
• Навчання буде спиратися на підхід «від простого до складного». Це означає, що співробітники отримають знання послідовно, поступово підвищуючи свій рівень. Такий підхід у значній мірі сприяє засвоєнню отримуваних знань. У рамках цього підходу, наприклад, працівники sales можуть відвідати тренінг, присвячений «складним» переговорам, тільки після навчання специфіці проведення звичайних переговорів.
• Повинна існувати змістовна і концептуальна спадкоємність тренінгів. Всі навчальні заходи слід базувати на принципах і цінностях, наступних з корпоративної культури. Всі співробітники від фахівців до топ-менеджерів в ході навчання повинні отримувати однозначну message про необхідність домовлятися, обговорювати, діяти, як власники бізнесу і т. д.
• Регулярність навчання. Програму необхідно побудувати таким чином, щоб кожен працівник пройшов певну кількість тренінгів на рік. Періодичність повинна дозволяти співробітникам успішно засвоїти отримані знання. При цьому з метою обміну досвідом тренінги повинні починатися з обговорення використання технологій і прийомів з попередніх навчальних програм.
Як приклад того, як ці принципи системності проявляються на практиці, можна подивитися на навчання початківців фахівців, лише нещодавно прийнятих на роботу в компанію. Будь HR підтвердить, що робота з новачками завжди має свою специфіку. Вчорашні випускники не завжди розуміють, яким чином теоретичні знання вбудувати в практику, при цьому вони амбітні. Один може неправильно виконувати роботу, а уточнити, як потрібно, побоюється. Інший, навпаки, поводиться перебільшено дружелюбно, заважаючи іншим. Третій, отримавши зворотний зв'язок від керівництва, замість обговорення замикається в собі. По-справжньому корисна програма нефункціонального навчання для даної категорії працівників повинна дозволити їм швидко притертися до компанії і показувати результат. Тому HR-функція «Крафт Фудз Україна» організовує для всіх початківців асистентів та спеціалістів наступні тренінгові програми:
1. Тренінг, присвячений ассертивної поведінки, мета якого - продемонструвати різні стратегії поведінки, навчити давати і приймати зворотний зв'язок, вислуховувати критику і т. д. Після цього тренінгу новачки роблять висновки про прийнятих в компанії нормах і «правилах гри».
2. Тренінг, присвячений навичкам time-management. В Україні далеко не кожен випускник
вміє планувати свій час і працювати «в цілях». На тренінгу створюється атмосфера орієнтації на результат, а це сприяє тому, що співробітники починають зосереджуватися на власній ефективності, зменшувати вплив «поглиначів» часу, підвищувати продуктивність.
3. Тренінг, спрямований на розвиток навичок комунікації. Ми не раз спостерігали ситуацію, коли через відсутність елементарних навичок активного слухання або прояснення завдання початківці фахівці і найчастіше представники аналітичних або IT-функцій, схильні до інтроверсії, допускали прорахунки у своїй роботі саме через невміння ставити уточнюючі питання.
4. Програму з розвитку навичок самоменеджменту. Для багатьох співробітників даний тренінг є можливістю не тільки вперше задати собі досить непрості питання типу «Чого я хочу від роботи в цій компанії?», «Які мої сильні сторони?», «У чому я можу максимально реалізувати свій потенціал?» І т. д., але і отримати відповіді.
Ми намагаємося брати в нашу компанію людей, які небайдужі до навчання. Для них навчання і самонавчання повинно бути значимим мотивом. Ми забезпечуємо їх чітко вибудуваної системою навчання і даємо широкі можливості. Головне - внутрішнє бажання співробітників і їх орієнтація на розвиток.
Методика: учасникам має бути цікаво
Перед навчальним провайдером стояло завдання організувати методичну подачу тренінгів таким чином, щоб найбільшою мірою сприяти засвоєнню учасниками нових знань і навичок. Консультанти запропонували використовувати диференціацію за стилями навчання: теоретичного, практичного, прагматичного і рефлексивному. Для цього проводилося тестування всіх учнів співробітників компанії. Отримані результати підвели до необхідності проведення тренінгів у трьох форматах:
1. Для груп з переважаючою кількістю учасників з теоретичним і рефлексивним стилем навчання - «кейсовий тренінг», основним методичним рішенням якого була робота із кейсових завданнями, їх рефлексивне осмислення і обговорення.
2. Для груп, у складі яких переважають учасники з прагматичним стилем навчання - «практичний тренінг», методична особливість якого полягала у відпрацюванні конкретних навичок і вмінь з подальшою зворотним зв'язком від колег і тренера.
3. Для груп, в яких найбільше учасників з практичним стилем навчання - «ігровий тренінг», основним методичним рішенням якого було моделювання практичних ситуацій у форматі рольових ігор і бізнес-симуляцій ».
Важливо зробити навчання не тільки практичним, орієнтованим на завдання бізнесу, але й цікавим. Тому навчання було методично різноманітним. Наприклад, після ряду нещодавніх змін на виробництві, менеджмент фабрик в ході work-shop аналізував трапилися зміни і обговорював можливі стратегії подальшого розвитку ситуації. Менеджмент компанії досить регулярно навчається з використанням формату «балинтовских групи»: під час спеціально модерованою дискусії в професійному колі керівники обговорюють різні виклики, що стоять перед ними.
Підтримка навчальних процесів
Щоб отримані в ході навчання знання залишалися у співробітників, не «вимивалися» з організації, і залишалися частиною її робочої реальності, використовуються різні форми перед-і Посттренінг. За два тижні до тренінгу учасники проходять тестування, заповнюючи анкети з переліком відкритих питань, що дає можливість оцінити їх відношення до тем, які будуть висвітлені, розставити пріоритети, а також сформувати методичні особливості проведення тренінгу. Співробітники заповнюють тест, який складається з питань, що дозволяють оцінити рівень знань матеріалу майбутнього тренінгу. Ми також намагаємося максимально залучити до навчальний процес лінійних керівників учасників. З цією метою за деякий час до старту вони отримують тренінговий бриф, в якому зазначені цілі і розгорнута програма майбутнього тренінгу, його короткий зміст у вигляді десятка слайдів із презентації, а також інформація, яка допомагає сформувати необхідні цілі на тренінг підлеглому.
Керівники і подчінненние в рівній мірі відповідають за розвиток. Саме тому велика частина співробітників приходить на тренінг, отримавши чіткі завдання від лінійного менеджера, наприклад, освоїти техніку, навчитися справлятися з певними ситуаціями і т. д.
Ще одним способом залучити керівників у процес навчання їхніх підлеглих є формат, в якому вони паралельно заповнюють форму, де оцінюють рівень володіння певними навичками співробітника, а також потреба у їх розвитку. Після цього відбувається зустріч, на якій керівник і співробітник можуть зіставити бачення ситуації.
Наш досвід показує: вибудувати якісну систему навчання, яка стане своєрідним «важелем» впливу на успішність бізнесу, - завдання, цілком реальна для команди захоплених своєю роботою HR. Ми переконані, що в тісній взаємодії всіх залучених до навчання сторін - HR, зовнішнього провайдера, лінійних керівників, самих учасників - здатна проявитися справжня синергія, яка згодом дасть грунт для видатних результатів.