Ключевые цели T&D-системы нашей компании вполне традиционны – обеспечение необходимого уровня компетентности персонала, повышение его результативности и подготовка к выполнению новых функций и проектов. В статье рассмотрены несколько решений, которые на разных этапах становления нашего бизнеса позволили «вырастить» эту систему до сегодняшнего уровня с учетом специфики деятельности корпорации – крупного объединения торгово-производственных предприятий различных направлений.
Решение № 1: пригласить «гуру»
Оно стало для нас актуальным в 2005 – 2006 гг. Вводными данными для его принятия стали несколько особенностей организации: преимущественно непрямые продажи, наличие четырех – пяти собственных филиалов, торговая команда, состоящая в основном из территориальных менеджеров (ТМ) (около 15), и при этом – отсутствие на тот момент собственных стандартов продаж и эксклюзивных торговых команд.
Существует несколько способов дистрибуции товаров собственного производства для компаний-производителей, о них же можно говорить как об этапах эволюции собственной системы распространения:
1 этап: когда на определенной территории выбирается дистрибьютор (организация, которая занимается исключительно распространением товаров). На его базе может функционировать несколько команд, некоторые из них могут работать с брендами разных компаний, таким образом производитель просто отдает в общий прайс свою продукцию.
2 этап: когда при достижении определенных показателей представленности на территории и при наличии достаточного количества позиций собственной продукции производитель создает на базе все того же дистрибьютора торговую команду – она называется эксклюзивной, т. е. выделенной исключительно для продаж продукции отдельной компании.
Два первых этапа относятся к такому виду продаж, как непрямые (т. е. через дистрибьютора).
3 этап: когда при достижении определенного показателя рентабельности торговой команды открывается собственное дистрибуционное подразделение, т. е. филиал компании-производителя, осуществляющий продажи ее продукции.
В зависимости от этапа формируется структура и штатное расписание торговой команды. На первом этапе достаточно ТМ, который осуществляет поиск дистрибьютора и взаимодействие с ним, контроль выполнения договоренностей и результатов торговой команды. На втором этапе сотрудниками компании наполовину уже являются супервайзеры и торговые представители эксклюзивной команды, ну а на третьем этапе все сотрудники филиала состоят в штате производителя.
Таким образом, условия для принятия решения пригласить «гуру» для обучения сотрудников торговой команды есть на первом этапе, т. е. при продаже товаров через дистрибьюторов на различных территориях (в общем прайсе) без наличия эксклюзивных (выделенных) команд.
Поскольку торговая команда компании на первом этапе в основном состояла из территориальных менеджеров, то стал вопрос о необходимости обучения именно данной категории сотрудников. И для этого было принято решение пригласить тренера извне, который имел свой собственный опыт в построении продаж и управлении ими.
Что полезного и не очень компания получила в итоге?
Позитивными результатами решения стали следующие:
• опираясь на чужой опыт, мы смогли установить плацдарм для построения системы обучения и развития торгового персонала в дальнейшем;
• осознание необходимости принимать и внедрять собственные стандарты.
Негативными же результатами признаны такие:
• обучающие мероприятия были совершенно не адаптированы к специфике компании;
• информация от разных провайдеров порой кардинально отличалась, что добавляло вопросов, а не снимало их – т. е. эффект обучения получался обратным;
• неутешительные финансовые перспективы – при росте количества сотрудников постоянное привлечение «гуру» стало бы для бизнеса разорительным;
• отсутствие системности в проведении обучения.
Решение № 2: передача знаний через ТМ-тренеров
На тот момент (в 2007 – 2008 гг.) территория продаж быстро расширялась, количество филиалов и сотрудников в торговых командах увеличивалось (около 10 филиалов и 20 территорий, где продажи осуществлялись через внешних дистрибьюторов). И мы уже пришли к созданию эксклюзивных торговых команд на базе дистрибьюторов, а также начали разработку собственных стандартов.
Таким образом, структура торговой команды уже состояла не только из ТМ, а и супервайзеров (СВ) и торговых представителей (ТП), в связи с чем стал вопрос о необходимости учить и тех, и других.
Принимая во внимание преимущества и недостатки предыдущего решения, мы решили организовать обучение через лучших и способных к передаче знаний территориальных менеджеров. Внутри компании появилась такая должность, как корпоративный бизнес-тренер, который отвечал за обучение ТМ и подготовку к передаче знаний. Каждый территориальный менеджер имел возможность попробовать себя на этом поприще, а команда экспертов отбирала самых достойных. Таким образом, пройдя тщательную подготовку, ТМ-тренеры начали обучать СВ и ТП закрепленных за ними территорий. Один раз в квартал проходили встречи и обучение следующей теме ТМ-тренеров, награждение наиболее успешных и т. д.
И вот какие преимущества мы получили:
• «заточенность» под компанию;
• передача знаний «своими» успешными и опытными практиками;
• возможность охватить большое количество сотрудников торговых команд;
• передача единых стандартов;
• обучение персонала именно тому, что ему необходимо для выполнения непосредственных функциональных обязанностей.
Сложностями для нас стали:
• разделение ответственности за результаты обучения;
• незаинтересованность руководителей в обеспечении применения полученных знаний подчиненными, поскольку ТМ-тренер приезжал на территорию своих коллег и проводил для их сотрудников обучающее мероприятие;
• увеличение нагрузки на ТМ-тренеров;
• по сути, системным стало только обучение торговых представителей, поскольку на одной территории сосредоточено не более пяти супервайзеров, которые просто учились тому же, что и торговые представители, и дополнительных знаний не получали;
• невозможность и незаинтересованность ТМ-тренеров отслеживать внедрение переданных знаний (поскольку сами тренинги – это дополнительная нагрузка для ТМ-тренеров, никто ведь не снимал с них ответственности за выполнение обязанностей территориального менеджера, таким образом возможности отвечать за внедрение знаний участниками тренингов не было).
Решение № 3: самообучающаяся организация С 2009 по 2010 гг.
В компании уже были сформированы торговые команды на всей территории Украины, а также в России и в Казахстане. Увеличилось количество уровней иерархии – появились позиции национальных и региональных директоров, территориальных менеджеров, супервайзеров, торговых представителей. Количество сотрудников торговой команды в Украине приблизилось к тысяче. Было принято решение возложить ответственность за уровень подготовки и знаний подчиненных на непосредственного руководителя, а для этого предоставить ему все ресурсы. Теперь цепочка обучения в компании выглядела так: «Внутренний тренер – Территориальный менеджер – Супервайзер – Торговый представитель». То есть обучение СВ стало зоной ответственности их непосредственных руководителей ТМ, а обучение ТП лягло на плечи супервайзеров и состояло из таких этапов: аудиторный тренинг (получение знаний) – полевое обучение (формирование умения) – совместный визит к клиенту (укрепление навыка, проверка использования полученных знаний на практике).
Реализовывалось данное решение в несколько этапов:
1. Разработка стандартов работы для должности (см. табл. 1 на стр. 48).
2. Разработка профиля требований к должности.
3. Анализ задач обучения для выполнения обязанностей на должности.
4. Формирование программ обучения.
5. Разработка методов развития каждой компетенции (см. табл. 2 на стр. 48).
6. Формирование последовательной программы обучения для всех уровней должности.
Конечно же, кроме организации обучения торговой команды, была необходимость оценивать результаты обучения, т. е. знания, а для формирования более целостной картины по каждому сотруднику – оценки и компетенций, и результатов работы (KPI).
Оценка участников торговой команды проводилась три раза в год по нескольким областям: теоретические знания по пройденным темам; автобиографические данные (соответствие профилю должности – т. е. возраст, пол, образование); основные мотивирующие факторы; личностные качества; применение на практике полученных знаний; показатели эффективности (последний пункт имел самый большой вес в оценке, поскольку, как показывает опыт, наличие у сотрудника хороших знаний или высокоразвитых компетенций не гарантирует результат, а он для бизнеса – самое главное).
Основные мотивирующие факторы имеют значение для каждой позиции, а для должностей торговой команды особенно. Мы понимаем, что такой фактор, как «близость работы к дому» может не мешать в работе оператора, офис-менеджера, но в должности торгового представителя не позволит нам рассматривать сотрудника как перспективного. Идеальный мотивационный профиль успешного супервайзера – самореализация, профессиональное развитие, карьерный рост, материальное вознаграждение. Основной мотивационный профиль выяснялся у сотрудника в ходе структурированного интервью с HR-ом и руководителем.
Положительными результатами решения о построении самообучающейся организации, т. е. системы передачи знаний от руководителя подчиненным, мы считаем такие:
• система обучения построена четко «по документам» и под конкретные должности;
• персональная ответственность руководителей за развитие своих подчиненных (они обучают, они же контролируют применение полученных знаний в работе).
Подводными камнями оказались:
• некоторое искажение или потеря информации при ее передаче каждым звеном;
• увеличение нагрузки на руководителей, что может приводить к попыткам избавиться от нее фиктивным исполнением тренерских обязанностей;
• некоторые хорошие руководители оказывались плохими тренерами, не готовыми к проведению аудиторных тренингов.
Решение № 4: система дистанционного обучения
К этому времени корпорация уже была представлена 49 филиалами на территории Украины, представительствами в России, Казахстане, Киргизии, Грузии и 12 других странах. Теперь единым центром хранения знаний корпорации стала СДОиО (система дистанционного обучения и оценки), из которой они передавались всем уровням торгового персонала – от коммерческих директоров до торговых представителей. При этом функция отработки полученных знаний и ответственность за развитие подчиненных осталась на руководителях – через проведение практикумов аудиторно.
Благодаря СДО нам удалось достичь таких результатов:
• автоматизация трудоемких операций;
• перенос части практикумов на «беспристрастного тренера» – компьютер;
• экономия ресурсов за счет дистанционного формата обучения;
• тренинги soft-skills создаются и проводятся одним человеком онлайн без последующего искажения информации вне зависимости от страны, времени и количества участников обучения;
• тренинги hard-skills проводят именно те руководители, которые создают правила, нормы и стандарты для страны или бизнес-направления;
• функция передачи информации снимается с цепочки руководителей и поступает от одного первоисточника;
• контроль усвоения знаний ведется объективно и не зависит от территориального нахождения человека;
• из системы оценки исключен человеческий фактор;
• ускорились процессы обучения.
При этом:
• затраты на то, чтобы собрать людей для практической отработки знаний, остались;
• для реализации СДОиО требуется высокий уровень технического обеспечения;
• часть контролеров (руководителей и HR-ов) оказались без дела, поскольку теперь их функции выполняет СДО.
Первые шаги в СДОиО себя зарекомендовали, в связи с чем родились новые идеи и амбициозные цели. Пределов совершенству нет! На данный момент мы видим огромные возможности в расширении перечня тем для обучения, в улучшении системы контроля за прохождением обучения сотрудников, формировании различных видов отчетов и форм аналитики, подключении к СДОиО для прохождения оценки и обучения сотрудников других подразделений и т. д. Поэтому уверенность в том, что путь эволюции будет пройден до конца, в компании есть.
Дарья КИСЕЛЕВА,
директор по персоналу корпорации S. I. GROUP