Самые распространенные корпоративные конфликты можно условно разделить на несколько типов:
1. Конфликт интересов собственников, если владелец не один, – из-за разных представлений о направлении развития компании. Этот конфликт представляет наибольшую угрозу нормальному функционированию и даже существованию организации. Последствия его неразрешения самые печальные – раздел бизнеса. Полагаю, медиацией (посредничеством в разрешении) этого типа конфликта должен заниматься никак не менеджер по персоналу, а внешний консультант.
2. Конфликт между подразделениями. Причинами становятся рассеивание общих целей компании, неграмотное распределение функций между подразделениями, несформированная управленческая команда, отсутствие стандартов/регламентов взаимодействия. В итоге каждое из конфликтующих подразделений считает свои задачи приоритетными и пытается отстоять свои правила игры. Например, наиболее часто встречается конфликт между отделом продаж и производством, отделом продаж и складом. Основные носители этого конфликта, как правило – руководители подразделений. Самым серьезным последствием является нарушение «клиентского бизнес-процесса»: когда отделы действуют несогласованно, ведут борьбу «кто прав», страдает обычно заказчик, а значит, и репутация бизнеса. Решение этого типа конфликта вполне может быть в компетенции HR-менеджера. Тем более что есть совершенно конкретные технологии их преодоления.
3. Конфликт между «старыми» и новыми сотрудниками. Он естественен для определенного этапа развития компании, когда она переходит от интуитивного менеджмента, где нужны были прежде всего сотрудники-соратники, к регулярному менеджменту, где необходимы сотрудники – квалифицированные специалисты. Подобные конфликты часто заканчиваются уходом некоторых «старых» работников – человеку тяжело приспосабливаться к новым правилам игры. И такой исход иногда идет на пользу компании. Тем не менее этот тип конфликта можно разрешить конструктивно, с максимальной пользой для бизнеса. Я считаю, он находится полностью в зоне компетенций HR-менеджера.
Описанные конфликты, по моему мнению, наиболее опасны, и к тому же встречаются в украинской практике чаще всего. Хотя есть и другие, например, между:
• собственником и наемным руководителем;
• опытным сотрудником и молодым руководителем;
• формальным руководителем и неформальным лидером;
• с внешними контрагентами (партнерами, конкурентами) и др.
Личностные конфликты всегда являются следствием, а никак не причиной организационных «болезней», перечисленных выше (рассеивание целей, нечеткие функции подразделений/сотрудников, несоответствие структуры компании целям и функциям, отсутствие стандартов взаимодействия, несформированная управленческая команда, непонимание этапа развития организации).
В своей работе я пользуюсь определенными индикаторами наличия конфликта. Это важно, поскольку «конфликт» и «противоречие» – понятия разные. Противоречия помогают нам развиваться, конфликт мешает – если его не разрешать. Хотя, конечно, конфликт имеет важную диагностическую ценность для организации – он четко указывает на зоны, в которых необходимо произвести изменения.
Итак, критерии конфликта:
• есть расхождение интересов сторон («я считаю, надо делать так, потому что...», «а я считаю, надо делать эдак, поскольку»);
• есть контрдействия – без них конфликта нет;
• есть негативные эмоции по поводу оппонента – включается личностная составляющая, антипатия.
В процессе работы с конфликтом важно сначала диагностировать его наличие, затем собрать информацию о его причинах и выявить суть, и лишь потом выработать тактику и процедуру разрешения. Очень важно формализовать информацию, т. е. фиксировать ее письменно – это уже половина успеха. Так необходимо делать всегда, когда присутствует напряженный эмоциональный фон. Я называю этот принцип «доктор Бумага».
Заметить конфликт легко.
Во-первых, достаточно быть наблюдательным и оценивать качество общения и взаимодействия людей. Во-вторых, конфликт часто приводит к отсутствию необходимого результата.
С кем, на каком уровне обсуждать факт наличия и варианты решения конфликта? Почти во всех случаях – с первым лицом компании. Ведь конфликты, особенно затяжные, – это, как я уже говорила, сигнал «болезни». И, конечно, источник угрозы для организации.
Что касается технологий, я использую три варианта.
Первая технология – для разрешения конфликта интересов собственников. На ней подробно останавливаться не стану. Замечу только, что сначала важно поработать с каждым из собственников отдельно, дать им возможность безопасно «выпустить пар», четко определить свои интересы и ценности, и только потом провести совместную сессию. Итогом всегда должен быть письменный документ – либо общее видение развития компании, либо протокол договоренностей.
Вторую технологию я применяю для разрешения конфликта между подразделениями. Но прежде нужно выяснить – есть ли единое и правильное понимание целей компании, функций подразделений (провести интервью, групповой опрос, анализ оргдокументации и бизнес-процесса, в котором проявляется конфликт). А дальше используется определенный алгоритм. Если кратко – команда каждого отдела размещается в отдельной комнате, получает два листа ватмана и пишет свои требования к другому под разделению на одном листе. А на другом – то, какие требования, как они думают, предъявят их оппоненты и почему. Это суть процедуры. Далее ведутся переговоры по этапам. Итог – общий лист договоренностей и порядок их выполнения. Полученные результаты могут повлечь изменения в функциях подразделений.
Третья технология используется при работе с конкретными людьми, между которыми есть конфликт. По своей сути технология похожа на предыдущую. Здесь главная задача медиатора – сделать так, чтобы каждый из конфликтантов смог стать на позицию другой стороны и посмотреть на себя глазами оппонента. Процедура проводится по строгому алгоритму, в отдельном помещении, после получения согласия обеих сторон. В итоге – тот же протокол договоренностей.
Главное для медиатора – быть действительно беспристрастным. Если какая-то из конфликтующих сторон заметит даже намек на вашу симпатию к кому-то, к чьей-то позиции – процесс разрешения конфликта ни к чему не приведет. Беспристрастность – это вообще ключевое качество для специалиста по управлению человеческим ресурсом.
В заключение приведу один пример конфликтной ситуации из практики.
От директора (он же один из собственников) одной компании поступила просьба помочь принять управленческое решение. Ситуация такова: руководитель отдела продаж и менеджер по персоналу пришли к директору и сообщили, что новый (один год в компании) руководитель отдела закупок «третирует» самого опытного специалиста этого же отдела (10 лет в компании) – ставит ему нереальные задачи. Директора интересовал вопрос: «Если я отреагирую на эту «жалобу» и начну разбираться в ситуации, то такая практика может стать привычной – все начнут бегать ко мне. Если не отреагирую – могу не только потерять хорошего сотрудника или толкового руководителя, но и получить нежелательные последствия в результатах работы отдела в целом, в отношениях с поставщиками. Что делать?».
Директору были заданы конкретизирующие вопросы: «Что значит «нереальные задачи»?», «Есть ли какие-то претензии к руководителю отдела закупок?», «Претендовал ли его опытный подчиненный на должность руководителя?» и некоторые другие. А затем был предложен следующий алгоритм действий, где очень помог менеджер по персоналу. HR-у были поставлены задачи – собрать конкретную информацию о сути конфликта (если он есть) при помощи наблюдения, поговорить со всеми участниками возможного конфликта, проанализировать показатели работы отдела, т. е. перевести жалобу в проблему (указать причину, конкретные факты и последствия) и представить всю информацию письменно. В итоге было обнаружено, что опытный сотрудник просто не хочет ничего менять в своей работе, к новым задачам относится скептически и не получает от руководителя подтверждения своей экспертности. Он знает, что ценен для компании, с поставщиками наладил личный контакт и понимает, что с его уходом многие связи придется налаживать почти с нуля. Руководитель же отдела не счел нужным создавать особые условия для опытного сотрудника.
В результате конфликт был вскрыт, проведена процедура разрешения (менеджером по персоналу), и было принято решение пересмотреть функции опытного сотрудника и его текущие задачи. Ему дали интересный проект – по введению новых торговых марок. Прежних же поставщиков постепенно переключили на других сотрудников. То есть ему поставили совершенно новую, сложную и стратегически важную задачу в рамках того же отдела закупок. Тем самым признали его опыт, но лишили возможности отстаивать свою территорию, бороться за экспертную власть.
Первое время контроль над ведением этого проекта взял на себя директор. Согласно договоренностям, он присутствовал при обсуждениях задач и результатов, которые проходили между руководителем отдела закупок и опытным сотрудником. Постепенно работа вошла в нормальное русло. В этом случае была также устранена угроза зависимости компании от личных отношений сотрудников с контрагентами. Здесь сложно говорить о правильности принятого управленческого решения, но точно можно говорить об успешном разрешении конфликтной ситуации.