Тема конфликтов очень разносторонняя. В ней не просто быть не банальным, но при этом и не вызвать спора.
В первую очередь нужно определиться с тем, что мы называем корпоративными конфликтами. Если к ним относить конфликт отдельного сотрудника с организацией, то это и есть то самое поле, в котором многие менеджеры по персоналу чувствуют себя как рыба в воде и могут быть крайне полезны. Я не раз слышал отзывы собственников такого рода: «Она очень хороший HR, командный игрок, всегда знает, у кого со стола что упало». Тогда предотвращение конфликта сводится к своевременной реакции менеджера по персоналу – оказанию необходимой поддержки сотруднику в кризисной ситуации и/или удовлетворению его потребности.
Но традиционно к корпоративным конфликтам относят те, в которых люди разбиваются на лагери. Они имеют продолжительный характер, предысторию, несколько противоречивых трактований. И, как правило, носят системный характер в том смысле, что являются индикатором и следствием либо объективных проблемных зон в оргструктуре, либо тех полярных предпосылок, которые заложены еще в основы построения компании. В таком случае конфликт играет компенсаторную роль, поддерживая баланс организации.
Свято место пусто не бывает, и поэтому когда существует некоторая зона (в процессах, распределении ответственности и т. д.), которая недостаточно четко освещена, прояснена, разграничена, то, чтоб заполнить вакуум отсутствия этой ясности, очень часто возникает конфликт.
Поэтому следующий ключевой вопрос: что считать позитивным решением конфликта? Полное его разрешение и устранение – возможно ли это? Или управление конфликтом и его результатами?
Ведь существует ряд подходов к развитию, в т. ч. бизнеса, как к движению от конфликта к конфликту – как говорится, единство и борьба противоположностей. А конфликт едва ли не фактор развития.
На мой взгляд, конфликт имеет деструктивную природу по определению и сам по себе не несет прогресса. Развитие приносит его разрешение. В связи с этим я придерживаюсь сугубо медицинского подхода к конфликтам: «Ранка хороша тем, что указывает на проблему. Но лучше быть здоровым. А всякая ранка рискует перерасти в нарыв».
Таким образом, моя позиция сводится к следующим пунктам:
1) Ценностью является максимальное разрешение конфликта. Хотя в реальности часто совсем наоборот. Лидеры, хотя и декларируют стремление к урегулированию конфликта, на деле к этому просто не готовы, не созрели и активно используют другие методы управления из серии «разделяй и властвуй».
2) Возьмем ситуацию латентного конфликта, когда все чувствуют, но не подают виду: «Нет-нет. Никакого конфликта не существует». И часто предпочитают избегать и ничего не предпринимать, пока конфликт не проявится активно. Решать его все же необходимо, поскольку:
• конфликт может еще больше законсервироваться и застагнировать;
• еще больше обрасти ненужными смыслами и трактованиями;
• перерасти в скрытый саботаж («там не доделал, там не досказал»), который при определенной критической массе может превратить систему в недееспособную.
В дальнейшем эти последствия потребуют намного больше энергии для разрешения.
Значительная часть конфликтов возникает на почве неграмотного и/или недостаточного внутреннего PR-а/освещения событий, когда игнорируется потребность персонала в информации, подтверждающей безопасность: что-то происходит, но при этом не совсем ясно что, а главное – чем это грозит.
К конфликтам могут приводить двусмысленные послания руководителей. Это также может приводить к разделению, поскольку человеку свойственно слышать то, что ему понятно/удобно/хочется. Особенно это бывает выгодно сотруднику. Поэтому достоинство руководителя – быть однозначным.
Мотивация людей, принимающих участие в конфликте, очень схожа с мотивацией к труду. Если отталкиваться от теории МакКлелланда, то мотива три: достижение, власть, аффилиация (принадлежность к группе). То есть в конфликтах люди «нелегально» обретают то, чего им не хватает: достижений, власти и принадлежности к группе. Поэтому, прежде чем решать глубокий системный конфликт, стоит хорошо подумать, что мы можем предложить взамен? Какие достижения, власть и группы?
В целом решение упомянутых системных конфликтов – это прерогатива лидеров. Лидер – это не тот человек, который не создает конфликты, ведь лидеры зачастую достаточно экспрессивны, но тот, кто их моментально разрешает. Всякий человек, взявшийся уладить конфликт, – уже лидер.
Если вернуться к роли лидеров в создании и разрешении конфликтов, то Хьюберт Рамперсад указывает на то, что «руководство постоянно пренебрегает балансом между личными устремлениями персонала и целями компании. Это является причиной номер один многочисленных ошибок в организационных проектах изменений, проектах сбалансированной системы показателей и при внедрении систем управления компетенциями, что ведет к провалам этих проектов». И конфликтам, очевидно.
А многие исследования, в частности Университета Флориды, показывают, что от 25 % до 50 % сотрудников, становившихся жертвами дурного нрава своего босса, намеренно начинают работать хуже, в т. ч. медленно и с ошибками, не прилагая максимум усилий для выполнения работы, уходя на необоснованный больничный, затягивая перекуры.
Если же обратиться к инструментам, то для разрешения/управления конфликтами очень подходят правила предоставления обратной связи. Почти все. Например, то, что наиболее эффективно давать обратную связь, т. е. улаживать конфликт, немедленно после его возникновения.
Что касается управления конфликтами, особенно теми, которые не имеют понятного наглядного разрешения в обозримый срок, то тут может очень пригодиться инструмент управления полярностями (по Барри Джонсону).
Приведу пример. Совсем недавно я столкнулся с таким корпоративным конфликтом в банковской сфере. И в банках, и инвест-компаниях регулярно, из года в год, в одно и то же время возникает конфликт на почве распределения годовых бонусов. Этот процесс часто носит достаточно закрытый характер и чрезмерно субъективен, т. к. не до конца ясно, за какие именно прошлые и/или будущие заслуги награждают. Но какой-то довольно продолжительный период (несколько месяцев) люди не спят, не работают, а только ведут игру за получение бонуса.
В этой сфере, как мне сообщили, не существуют best practice. Так или иначе этот процесс вызывает серьезный конфликт и схватку интересов.
Поэтому возникают вопросы: как управлять этим конфликтом и на каких принципах?
Искусство управления начинается с выявления двух полярностей, между которыми ощущается наиболее высокое напряжение. Затем необходимо определить ту из них, в управлении которой нарушен баланс.
В данном случае полярности таковы: закрытость и публичность распределения бонусов.
В других случаях это могут быть централизация и децентрализация, сотрудничество и конкуренция, повышение качества и сокращение затрат, изменение и стабильность, личная жизнь и работа, интересы сотрудников и интересы компании. (Подробнее смотрите статью Барри Джонсона «Управление полярностями»).
Приведу несколько тезисов о теории управления полярностями, если применить ее к управлению конфликтами.
• Прежде всего нужно научиться различать то, что можно назвать проблемой и решить традиционным способом, и полярность, управление которой требует иного подхода. Если конфликт не имеет традиционного решения (через удовлетворение проигнорированных потребностей, грамотный PR, распределение полномочий и пр.), маловероятно, что получится из «плохо» сделать «хорошо». Всегда будет пострадавшая сторона, всячески сопротивляющаяся изменениям. Как отмечает Барри Джонсон: «Парадоксально то, что если вы хотите получить больше одной полярности, вы должны определить потенциал другой и научиться использовать его в своей работе... Можно сказать, что основная задача заключается в том, чтобы со временем научиться использовать потенциалы двух разнонаправленных сил, двух полярностей, что и будет представлять собой их управление».
• Если полярность воспринимается как проблема, которую нужно уладить, то любое разрешение приведет к возникновению сопротивления.
• Обе стороны будут рассматривать свои действия как попытку спасти компанию от противоположной стороны, и каждая будет только наполовину права.
• В независимости от того, какой стороне удастся выиграть, отстояв свою позицию, компания проиграет.
• Успех лидера – это комбинация интуиции, опыта и мудрости, связанной с практикой решения конфликтов и использования потенциала взаимозависимых противоположностей.
• В управлении конфликтами можно и нужно практиковаться, с опытом вопрос о решении конфликтов просто снимается.
• Нужно осознанно управлять конфликтами и полярностью, разработав соответствующую схему и применив систему тех принципов, которые касаются любой полярности и направлены на то, чтобы сделать вашу работу более эффективной.
• Исследования показывают: организации, которые осознанно управляют конфликтами (на уровне культуры) и используют потенциал взаимозависимых противоположностей, успешнее остальных.
И, наконец, к управлению конфликтами можно подойти с точки зрения системы управления компанией по ценностям. Если такая есть, то характер конфликтов и их восприятие совершенно иные. Если мы управляем ценностным полем, осознанно работаем с ним, а раз так – значит, с уважением относимся к ценностям друг друга и организации, то будем стремиться к тому, чтобы не доводить до конфликтов, а решать проблемы заблаговременно и в рабочем порядке.
Вячеслав ЛЯХ,
управляющий партнер компании
«Линия М: тренинги и консалтинг»