Існує всього два варіанти створення в компанії корпоративної культури.
1. Перший варіант - корпоративна культура «виховується» топ-менеджментом. Задаються потрібні для компанії стандарти, правила поведінки, підтримуються необхідні швидкість і обсяги виробництва, навички реагування на нововведення. Менеджмент сам подає приклад корпоративної поведінки та одночасно вимагає чіткого виконання розпоряджень від підлеглих, здійснюючи постійний контроль. При такому розкладі корпоративна культура завжди підпорядковується потребам організації та узгоджується з її стратегією.
Природно, при зміні стратегічних цілей бізнесу («курсу корабля») змінюється і клімат в команді. Причому змінюється не спонтанно - їм управляє сама компанія в особі керівника вищого рангу (тобто «капітана корабля»).
2. Другий варіант - оскільки менеджмент організації «зайнятий справою», його хвилює тільки виробничий процес і кінцевий результат (а в яких умовах він досягається, неважливо), то корпоративна культура формується стихійно. Людині по природі властиво лінуватися і розважатися там, де немає жорсткого контролю. Така стихійно сформована культура однозначно не сприятиме високій продуктивності - як і бажанням співробітників працювати на мету в принципі. Тоді і виходить, що люди начебто присутні на робочих місцях, але замість того, щоб присвячувати час виробництва або, при невеликих паузах, думати над поліпшенням, оптимізацією процесів для одержання більш високих результатів, вони просто «чимось зайняті», створюючи видимість діяльності. (Перебирати папірці - це теж робота. Інша справа - наскільки вона продуктивна).
При такому розкладі в компанії теж є правила, але формулюються вони приблизно так: «Тримайся ближче до кухні і подалі від начальства», «Не квапся виконувати наказ, може, його ще відмінять», «Не буду потрапляти на очі - будуть менше навантажувати» . Виходить, що «голова» - керівництво - живе своїм життям: планує цілі і завдання, відстежує вихід продукції, а «тіло» - виконавці - існує саме по собі. В результаті формується два майже «незалежних держави», які начебто і пов'язані спільними цілями, але в той же час не впливають один на одного.
Природно, при такій корпоративній культурі зміна стратегічних цілей приведе компанію до серйозного конфлікту.
Нова стратегія компанії - це крутий поворот і стрес для підвалин. Стихійно створені звички, які не відстежуються і не контролюються, дуже важко поміняти. Зате вони можуть докорінно вплинути на процес впровадження нової стратегії, відверто гальмуючи її і приймаючи в штики все незвичне - навіть якщо воно краще ...
Звернемося до прикладів. Відома велика європейська фірма, вірніше, її топ-менеджмент, вирішує купити українську компанію, що працює в тій же сфері, з метою розширення і розвитку. Організація, яку планується купити, - теж велика, з напрацьованими зв'язками і клієнтською базою. Здавалося б, все добре. Якби не горезвісний людський фактор, в даному випадку - культура виробництва і життя компанії. При спробі зробити злиття двох колективів, вони просто «не зійшлися характерами». Команда компанії-покупця з корпоративною культурою, сфокусованої на високій результативності, зрозуміла, що їй важко знайти спільну мову з новими колегами. А ті, в свою чергу, були категорично проти будь-яких змін, живучи за принципом «Ми такі, які є, і нічого диктувати нам чужі правила».
Навіть спеціально організована зустріч менеджменту двох колективів не привела до очікуваних результатів, оскільки вони не прийняли один одного. Люди розуміли, що їм стоїмо разом домагатися однієї мети, але ніхто не захотів поступитися. Команди не вийшло. Що робити в такій ситуації? Краще не намагатися різко зламати всі правила і стереотипи, а запустити новий спільний виробничий процес. Тоді двом командам просто доведеться працювати разом на результат. А в ході процесу вироблялися б спільні звички і закони співіснування. І не вийшло б зіткнення, яке показало різницю між колективами у всьому її масштабі. Не було б занадто сильного культурного шоку, а як наслідок - повного неприйняття один одного. Чи варто говорити, що нічим хорошим для компанії все це не закінчилося? ..
А тепер про вдалий досвід. Інвестиційний фонд ставить нові цілі, що означає наступний етап розвитку компанії і, отже, - іншу стратегію. Для початку в рамках спеціального тренінгу вище керівництво компанії створило чіткі цілі, визначило стратегію. Потім топ-менеджери пояснили своїм безпосереднім підлеглим нові цілі, усі зміни, які повинні бути прийняті в компанії для їх досягнення, і результати, до яких все це призведе. Причому пояснили дуже докладно і зрозуміло (адже вони самі прийняли програму дій як постулат, з яким не тільки погодилися, але і запустили механізм виконання на підсвідомому рівні).
Таким чином, кожен співробітник ясно зрозумів, що ці зміни несуть компанії і йому особисто в разі прийняття ним або неприйняття нової програми дій (тобто компанія крім корпоративного врахувала ще й фактор особистого інтересу). Люди отримали вичерпні рекомендації від керівників, і опинилися в умовах, при яких не слідувати їм неможливо. Вони дуже урочисто і одноголосно прийняли нову стратегію як орієнтир. Але тут, як бачите, спрацював спочатку високий рівень організаційної культури.
Висновок напрошується сам собою: при відсутності чіткої субординації та організації виробничого процесу, яка виховує і контролює корпоративну культуру, остання буде диктувати умови стратегії. При грамотному і усвідомленому підході, коли всі, включаючи виробничі процеси і корпоративну культуру, підпорядковане досягненню мети, впровадження нової стратегії призведе до деяких змін у житті компанії, проте вони будуть максимально безболісними.
Людмила БОГУШ,
бізнес-тренер, власник Студії
управління часом BogushTime і
патенту на органайзер BogushBook