Сотрудники могут работать качественно и быстро, а могут – медленно и с браком: это аксиома. И не секрет, что больше денег не гарантирует более качественную работу. Помните феномен советского времени, названный стахановским движением, когда работники выдавали результат, который в несколько раз превышал ожидания?..
Время идет, а вопросы не меняются. Что, кроме денег, может мотивировать сотрудника выполнять планы, выдавать результаты сверх ожиданий? И как удержать в компании продуктивного профессионала? Почему по-настоящему ценные работники уходят (здесь речь, конечно, не идет о «попрыгунчиках», которые переходят к новому работодателю каждые полгода, не принося при этом пользы ни одному из них).
Безусловно, анализируя причины ухода ценных специалистов, чтобы не быть голословными, нужно учитывать особенности каждой конкретной ситуации, а не ограничиваться традиционными «надо было больше платить» или «выгорел на работе». Например, мы провели опросы в нескольких крупных компаниях, пообщавшись с десятками сотрудников, которые, по мнению руководителей, были самыми эффективными работниками, но уволились, имея продолжительный стаж в своих организациях. Им был задан одинаковый вопрос: «Почему вы после стольких лет все-таки приняли решение уйти?». Результаты опроса очень удивили заказчиков. Выяснилось, что наиболее очевидный ответ «Причина в деньгах» не прозвучал ни разу. «Руководитель перестал с нами общаться – у него не хватает времени», – говорили одни. «Раньше задания были сложными, а теперь они элементарны», – реже, но отвечали другие. Удивительный вывод напрашивается сам собой: наиболее мотивирующий фактор в работе продуктивных сотрудников – внимание руководителя.
Но что по этому поводу думают сами управленцы – кому стоит уделять свое внимание? Тут и проявляется парадокс: 9 из 10 опрошенных нами менеджеров отметили, что максимум времени посвящают самым «проблемным» работникам... Давайте думать. Что такое внимание руководителя? Это награда. Так почему же ею поощряются те, кто плохо трудится, бузит, конфликтует и не справляется со своими задачами? И почему, если человек стабильно эффективен, это «само собой разумеется»?
Один мой знакомый, владелец производственного предприятия, убежден: основной инструмент поощрения персонала – его личное общение с теми, кто дает самые высокие результаты. Или по сравнению с другими, или по сравнению со своими предыдущими показателями. Как это выглядит? Обычное «кофепитие» с подчиненным, обсуждение его планов работы и роста в компании и, конечно, контроль за тем, чтобы эти планы воплощались в жизнь. Интересно, что показатели предприятия растут. Хотя текучесть персонала в ней есть – среди тех, кто ленится работать. Но из самых ценных кадров за последние два года не уволился никто.
Еще один сильный мотивирующий фактор, исходя из практики – осознанный рост компетентности сотрудника. Если у человека есть надежда, что он станет таким же профессиональным, как и его руководитель, он хочет и может развиваться. Приведем в пример крупную национальную компанию. Ее руководство обеспокоилось уровнем текучести среди руководителей среднего звена, на которых было завязано стратегическое планирование и операционная деятельность. Для решения этой проблемы была разработана программа «Серебряный запас». На конкурсной основе, по результатам работы и желанию развиваться, компания отобрала около 30 наиболее перспективных менеджеров и организовала для них программу, которая предполагала групповое решение сложного задания, рассчитанного на год. Участникам были предоставлены коуч-сессии президента и вице-президента бизнеса, заграничные командировки для обмена опытом, бесплатное обучение в одной из лучших бизнес-школ и много тимбилдинга. В итоге каждый из участников проекта отметил, что стал гораздо более компетентным в своем деле и увидел, какую ощутимую пользу может принести компании. Из двух «выпусков» таких программ не уволился никто, а это две группы по 20 – 30 человек в каждой.
Какие менее сложные «фишки» придумывают компании, чтобы сотрудникам работалось интереснее и, чего уж там, веселее? Одна организация, возле здания которой наблюдалась большая проблема с парковкой, награждала бесплатным местом на корпоративной стоянке лучшего продавца месяца. Другая, в которой было подразделение колл-центра, проводила еженедельные соревнования, а победителя бесплатно кормили в ресторане на протяжении недели. Еще один довольно традиционный инструмент – доска почета, на которой еженедельно вывешивается фото самого результативного сотрудника. Руководитель одной компании утверждает, что с появлением такой практики его подчиненные существенно увеличили свои результаты: главное, «забег» должен быть на короткие дистанции (день, неделя, максимум месяц), чтобы желание соревноваться не погасло. Номинация «Сотрудник года», по признанию многих увольняющихся людей, мотивирует слабее – слишком уж отдален результат.
Но в применении всех мотивационных инструментов, которые предполагают элемент соперничества, часто возникает проблема: как проводить соревнования между подразделениями, которые изначально в неравных условиях? Которые отличаются по размеру или относятся к разным регионам – один к развитому и «богатому», а второй – к «бедному»? Одна крупная международная консалтинговая компания с 25 представительствами в разных странах использует систему начисления очков, которые зависят от еженедельного изменения основных показателей: если они растут, то два балла прибавляется (условно); если падают или не меняются, столько же отнимается; если растут резко, представительство получает сразу три балла. При такой системе даже маленький и молодой филиал может на равных соревноваться с самым большим и опытным. И наоборот – крупным филиалам приходится преодолевать свои «болезни» (лень и «звездность»), потому что даже при большом объеме, если они не растут, их могут обогнать более амбициозные регионы.
Среди других мотивационных «фишек» самыми экзотичными видами поощрений, о которых рассказали руководители, можно считать купание с дельфинами, трехдневный квест в горах, совместное фото с владельцем... Форма, по сути, важна не так, как идея: поощрять стоит тех сотрудников, которые того заслуживают. Правильных вам решений.
Александр ВАРЛАМОВ,
совладелец и гендиректор
компании «ОЛИМПИЯ,
Центр Активного Отдыха»