Робоча група, колектив, команда - все це різні форми об'єднання людей. У кожної з цих форм свої характеристики та завдання, свої можливості і обмеження. Чи потрібні бізнесу команди і командообразовательние процедури? І в чому в даному контексті може бути корисний організації коуч? Наш варіант відповіді на ці питання і міститься в матеріалі.
«На вірність перевіряються таланти,
Нам є, за що долю дякувати.
Ми віддані єдиній команді,
Команді, без якої нам не жити.
Тобі долю мою вершити,
Тобі одній мене судити.
Команда молодості нашої,
Команда, без якої нам не жити ».
Ще 30 років тому ця пісня Олександри Пахмутової та Миколи Добронравова звучала з кожної радіоточки і була одним з маршів шкільних спортивних олімпіад. Сьогодні на словосполучення «Команда, без якої нам не жити» Google видає посилання на сайти, присвячені управлінню персоналом, та статті з організаційного командоутворення. Перенесення поняття «команда» зі спорту в бізнес стався на території колишнього СРСР в перебудовний час. Словосполучення «трудовий колектив» стало синонімом старої епохи, новому часу знадобився новий мову як засіб «відбудови» від минулого досвіду. Тоді здавалося, що варто тільки перейменувати цю життя (вулиці, назви професій і процесів), і вона сама собою зміниться на краще. Разом з іноземним капіталом на ринок стали приходити і західні технології розвитку персоналу. Тімбілдінг - побудова команди - одна з таких технологій. У слові цьому, а потім і в понятті, переплелися романтика реальних спортивних досягнень, колективістська ідеологія Великого Держави і надія на чарівну паличку від невідомого капіталістичного Раю.
Сьогодні поняття «команда» і «Командоутворення» стали просто ринковими кліше. Чи розуміє замовник (власник, керівник, HR-директор), який конкретний результат отримає бізнес від тренінгу, в цілях якого прописані відпрацювання у всіх членів групи «навику успішної взаємодії в команді» та «уміння повести за собою»? Навіщо за допомогою спеціально розроблених вправ штучно «підвищувати командну згуртованість»? І що робити з можливим «побічним ефектом» розвитку групової згуртованості - круговою порукою?
Показовим є і такий факт: компанії, що заявляють у переліку своїх послуг «Командоутворення», позиціонують себе на ринку як провайдери активного відпочинку, визначаючи тим самим, і, на наш погляд, дуже точно, суть своєї діяльності. Які ж тренінгові програми будуть спрямовані на оптимізацію роботи? Для початку давайте введемо кілька робочих понять.
Соціальною групою називається сукупність двох і більше людей, що взаємодіють один з одним і впливають один на одного (Марвін Шоу). Термін «соціальна група» є універсальним визначенням будь-яких різновидів спільності людей. Всі інші визначення будуть вказувати на задачу, для розв'язання якої ця група сформована (тренінгова, робоча, команда, колектив). Колектив - це соціальна група, об'єднана на добровільних засадах спільною діяльністю, спрямованою на досягнення мети. Трудовий колектив - добровільне, організаційно оформлене об'єднання найманих працівників, створене для виробництва кінцевого продукту / рішення поставленої задачі. Робоча група - короткочасне об'єднання членів колективу для вирішення локальної бізнес-завдання.
Як бачимо, термінів «трудовий колектив» і «робоча група» цілком достатньо для опису процесів, що відбуваються на наших з вами робочих місцях. Тоді для чого ж має сенс вводити ще один термін - «команда»?
Командою ми називаємо добровільне об'єднання фахівців екстра-класу, організоване для вирішення надзавдання. Під надзавданням ми розуміємо задачу, що виходить за межі можливостей середнього фахівця або групи середніх фахівців. Це мета, досягнення якої здається неможливим в принципі і ніколи. Те, про що прийнято тільки фантазувати, те, про що говорять - «Нереально!». Але ось знаходиться людина, вимовляє «Хочу!» - І починає формувати команду.
Підкорення Евересту, політ на Місяць, відновлення «Данаї» Рембрандта - все це приклади надзавдань, на сьогодні вже вирішених. Рішення кожної з них вимагало залучення сверхресурсов і певних принципів побудови роботи, а саме:
• Надзадача була сформульована до початку роботи і представляла собою вимірний, заздалегідь визначений бажаний результат. Фахівці підбиралися під рішення задачі.
• У команду об'єднувалися фахівці екстра-класу. Для людини, що володіє високим рівнем професіоналізму, рішення нетривіальною завдання є сильним мотивом для просування вперед. Досягнення цього конкретного результату - основний мотив згоди працювати для кожного члена команди.
• Було отримано реальне добровільну згоду людей працювати над надзавданням, що гарантувало максимально повне залучення та повну віддачу. Таке реальне згоду забезпечувалося повної обізнаністю про ризики при виконанні завдання (місії) і впевненістю в отриманні бонусу.
• Робота проводилася в умовах максимальної довіри між членами команди. «Утримувати» власну мотивацію на граничному рівні можна тільки будучи переконаним, що суміжники також викладаються по-повній.
Картина Рембрандта «Даная» була практично знищена вандалом, облівшім полотно сірчаною кислотою і зробили кілька глибоких ножових розрізів - 30% авторського живопису були втрачені. Уявити собі «Данаю» відродженої було неможливо, і тільки партійні керівники могли додуматися до наказу - картина повинна бути повернута в експозицію Ермітажу! Відновлення картини тривало 12 років, робота, виконана художниками, - безпрецедентна. Приймати рішення доводилося, не маючи ніякого досвіду. І хоча в Німеччині зареєстровано понад 20 випадків нападів «кислотників» на картини, універсальних правил, як діяти в подібних ситуаціях, не існує, адже кожна картина унікальна. На запитання кореспондента «Комсомольської Правди», у скільки обійшлася реставрація «Данаї», Михайло Піотровський, директор Державного Ермітажу, відповів так: «Підрахувати неможливо, але ми обійшлися мінімальними сумами. На Заході реставраційні роботи коштують 200 доларів на годину. Помножте на 12 років, і отримаєте ту суму, яку довелося б викласти за реставрацію на Заході. Наші реставратори отримують зарплату близько 100 доларів на місяць ».
Робота над надзавданням - виклик професіоналізму кожного з членів команди. Поняття «робота на себе» і «робота на результат» стають синонімами. Відсутні конкуренція і саботаж завдання. Після досягнення мети команда розпадається.
У реальному бізнесі кінцевий результат, отримання прибутку, мотивує тих, кому ця прибуток належить, тобто власників підприємства. Якщо, звичайно, це не акціонерне товариство з можливістю викупу акцій його працівниками. Звідси всі системи матеріального та нематеріального стимулювання персоналу, які не пов'язані з прибутком безпосередньо, блокують можливість для постановки надзавдання: мотиви співпраці з підприємством у кожного свої, а загальної мети - немає. Командна робота, спільна робота на загальний результат стає неможливою за визначенням.
Створення компанії, що складається тільки з фахівців екстра-класу, мало б сенс при надзавдання рівня «Досягнення монополії на ринку», і могло б, напевно, призвести до появи самомотівірованной організації, але такий експеримент навряд чи під силу бізнесу, насамперед, фінансово. А для вирішення більш скромного завдання отримання або збільшення прибутку цілком достатньо сприятиме нарощуванню ефективності праці колективу. Таким чином, перед власником та управлінцем тепер стоїть зрозуміла мета: потрібно зробити так, щоб за одиницю часу група (трудовий колектив) справила якомога більше корисної роботи.
Корисна робота - це дії персоналу, які сприяють реалізації основного бізнес-процесу компанії.
Робота завжди складається з двох компонентів: виробнича активність (професійні навички) і межперсонального взаємодія (забезпечує інтеграцію мого результату в загальний продукт). Відповідно, ефективність праці необхідно підвищувати як через вплив на зростання професіоналізму співробітників (наприклад, продуктове навчання), так і через усунення наступних прогнозованих складнощів межперсонального взаємодії:
1. Саботаж рішення задачі, замаскований під «нерозуміння» («Я не розумію, як мені виконати план»).
2. Усунення персональної відповідальності за свій результат через турботу про загальний результат (для того щоб виконати план, керівник сам займається прямими продажами, замість того щоб організувати роботу персоналу).
3. Межперсональная конкуренція (скарги на роботу суміжників, а не конструктивні пропозиції щодо оптимізації процесу).
У виявленні та конструктивної утилізації цих складнощів і полягає та практична користь, яку може принести бізнесу організаційний коуч.
З нашої точки зору, організаційний коуч - це фахівець в області межперсонального взаємодії, що володіє необхідним рівнем кваліфікації для пояснення поточної ситуації в колективі і здатний згенерувати, обгрунтувати і впровадити технологію досягнення результату. І тоді основними інструментами в роботі організаційного коуча будуть: індивідуальне інтерв'ю (консультаційна сесія) з ключовими фігурами бізнес-процесу, тренінги по усуненню прогнозованих складнощів межперсонального взаємодії, тренінги по нарощуванню групової продуктивності та тренінги з спрацьованості робочих груп, що проводяться в парадигмі соціально-психологічного тренінга1 .
У цьому ми змогли ще раз переконатися під час роботи з продавцями центру продажів страхової компанії. Керівник центру продажів звернувся до нас із запитом на проведення для менеджерів тренінгу продажів страхових послуг. У процесі предтренінгового інтерв'ю ми попросили кожного працівника заповнити бланк. Отриманий результат відразу багато прояснив замовнику: пріоритетний для нього вид діяльності персоналу в описах співробітників не піднімався вище четвертої позиції і займав в середньому не більше 6% їх робочого часу! І це незважаючи на те, що на щотижневих планірках менеджери бадьоро рапортували про активну роботу над розвитком цього важливого для компанії напрямки. Відсутність результату, за словами продавців, було наслідком «неготовності клієнта до споживання даного виду послуги» та «неконкурентноспособности продукту». У ході подальшої роботи з керівником виявилося, що контроль за виконанням конкретних планових показників по проекту був відсутній, і ось чому ... Справа в тому, що сам керівник не знав, яким чином виконати поставлене перед ним компанією задачу, і, більш того, вважав, що розвиток цього напрямку - справа марна і клопітка, «заздалегідь приречена на невдачу помилка топ-менеджменту». Ми запропонували керівникові заповнити бланк «За що вам платить компанія?», Але вже в частині, яка стосується його самого як підлеглого. Топові позиції в списку зайняли такі завдання: 1. Управління колективом центру продажів. 2. Контроль виконання планових показників центру по платежах і структурі портфеля. 3. Розвиток нових каналів продажу центру. «Пріоритети у розвитку компанії визначає все-таки топ-менеджмент» - таким висновком закінчилися предтренінговие інтерв'ю. Передчасність проведення тренінгу для продавців стала очевидною для всіх учасників процесу.
Епілог історії такий: керівник центру продажів передзвонив нам через півтора місяці. Тема запиту істотно видозмінилася: нам було доручено проведення чотириденного навчального заходу, в якому перший день був присвячений розробці тактики вирішення поставленого завдання, а наступні три дні охоплювали такі питання: розподіл ролей в групі, усунення саботажу, висунутого як «нерозуміння», через узгодження алгоритму рішення задачі, тренування спрацьованості продавців на базі матеріалу, створеного в перший тренінговий день.
Наталія ЩЕРБИНА,
керівник ТА «Майстерня»
Олександр Фіалковський,
тренер ТА «Майстерня»