Досліджуючи природу ефективності навчання, почнемо з питання «Про що мріє кожен керівник - покупець навчання?». Тоді ми знайдемо потребу в тому, щоб кожен підлеглий робив правильні речі (заощаджуючи свій час для виробництва додаткової вигоди за один проміжок часу) правильним чином (заощаджуючи час керівника на контролі і виправленні недоробок). Чи вимірюють тоді ефективність навчання найбільш часто вживані з цією метою показники - зміна обсягу знань, рівня розвитку навички, характеру відносини / сприйняття, ступеня розуміння? Всі ці зміни наближають до «роблення правильних речей», тобто їх вимір дозволяє оцінити результативність навчання. Щоб виміряти ефективність навчання, необхідно знати, що наближає модель роблення до «зроблено правильним чином».
Як виміряти і обгрунтувати ефективність навчання
Перший крок, на думку автора, - скасувати підхід «є бюджет - його слід заощадити», і замінити його підходом «є інвестиції - слід отримати на них максимальну віддачу». Тоді у фокусі виявляться два фактори впливу на віддачу - наскільки ефект від навчання відчуємо (показники результативності високі) і наскільки довгостроково він діє.
Наприклад, бізнес вирішує застосувати іншу модель свого зростання, а для цього змінити модель відносин з партнерами. Що в даному випадку буде говорити про результативність, а що - про ефективність навчання? Після тренінгу переговори з партнерами про введення нової моделі відносин відбуваються без несподіванок, хоча кожен з партнерів реагує по-своєму. Це результативно, оскільки сформована готовність до будь-яких поворотів в ході переговорів (були змодельовані можливі типи реакцій співрозмовників і по кожному з них опрацьовано окремий сценарій), і ефективно, тому що збільшило рівень бізнес-результату (коло партнерів, що прийняли новий формат співробітництва, перевищив оптимістичний варіант прогнозу).
Інший приклад. Під впливом інсайтів тренінгу з продажу ініційований проект по зміцненню конкурентної переваги, раніше вислизають з поля зору. Результативно, оскільки зроблені на тренінгу напрацювання стали частиною внутрішньої документації, і ефективно, тому що призвело до посилення конкурентоспроможності бізнесу в цілому.
І ще один приклад. Після серії тренінгів по оцінці учасники, будучи керівниками, стали активно запрошувати проведення ассессмент-центрів для об'єктивізації кадрових рішень, і інструмент став обов'язковим в компанії. Результативно, оскільки змінилася управлінська культура, актуалізувалася потреба в обгрунтуванні кадрових рішень результатами оцінки. І ефективно, тому що змінився бізнес-процес управління результативністю та лояльністю команд.
Якщо все настільки очевидно, то чому ефективність навчання потребує аргументації? Через винятковість навчання як предмета управління. Тільки в навчанні інтереси ефективності не конфліктують з інтересами результативності, а є їх розвитком у часі. У навчанні ефективність недосяжна за рахунок економії ресурсів. Вона можлива за рахунок нарощування потужності цих ресурсів. Не за рахунок економії бюджету, а за рахунок збільшення ефекту від його витрачання. Очевидність чого-небудь тісно пов'язана зі стереотипами сприйняття. Те, що виходить за рамки стереотипів, виявляється не очевидним і потребує доказу.
Прості секрети управління ефективністю навчання
1. Розташовувати повноваженнями на постановку і затвердження завдання навчання.
Часом роль і повноваження фахівця з навчання зводять до обліку заявок. Аргументують це рішення тим, що «на місцях краще знають». Звичайно, саме менеджери більш обізнані про проблеми. Але чи настільки добре вони розуміють, кого і чому варто навчати, щоб їх вирішити?
Навчання - окрема професія, і управління ним вимагає такої ж спеціальної підготовки, як, наприклад, управління фінансами або логістикою.
Без повноважень на постановку і затвердження завдання навчання T & D-фахівець не може відповідати за його ефективність. Обсяг відповідальності фахівця з навчання, позбавленого повноважень ставити / стверджувати задачу, зводиться до результативності навчання, оскільки тільки вона залежить від вибору виконавця. Ефективність же навчання може залишитися недосяжною, оскільки не факт, що для поліпшення бізнес-результату необхідно було міняти саме ті знання / навички / ставлення / розуміння / сприйняття, які вказав внутрішній замовник. Може бути, зроблено правильне дію - навчання, але здійснено воно невірно - без належного аналізу ситуації і постановки завдання навчання.
Звичайно, передача повноважень на постановку завдання навчання T & D-фахівця має сенс тільки при дотриманні другого ключового принципу.
2. Розташовувати навичками постановки задачі навчання.
Найважливіший навик постановки задачі в будь-якій області, не тільки в навчанні, - думати з кінця, чітко бачити образ результату, фіксувати його в зрозумілих і вимірних критеріях, щоб прогрес був помітний і беззаперечний.
Перший крок - вибір горизонту планування: те, кого, чого, як навчати всерйоз відрізняється залежно від того, коли ви маєте намір отримати віддачу на інвестицію в навчання, - «сьогодні» або «завтра». Більш того, сам образ результату змінюється в залежності від вибору горизонту планування.
Оскільки на той чи інший бізнес-результат є замовник, то при описі образу результату навчання, покликаного сприяти отриманню бажаного, необхідно вміти взяти і уточнити запит цього внутрішнього / зовнішнього клієнта. У даному процесі корисні три навику - дослідницьке інтерв'ю, інтерпретація фактів під кутом завдань навчання (розглянемо нижче), формування сприятливого сприйняття клієнтом ролі фахівця з навчання.
Наступний навик постановки задачі навчання (як і у випадку з іншими видами змін) - діяти на кореневу причину. Спокуса відреагувати на симптоми проблеми і не обтяжувати себе пошуками причини її виникнення великий. По-перше, симптоми очевидні і вже доставляють незручність, а причини сховані, до того ж про них не завжди хочуть знати (побоюючись за свою репутацію). По-друге, навіть симптоми могли деякий час ігнорувати, що серйозно їх посилило (річна плинність дійшла до 90%, наприклад, або розгорівся конфлікт між підрозділами), а подальше прояв вже загрожує відчутними втратами. У цій ситуації існує ілюзія, що час на дослідження причин відсутній, потрібні кардинальні заходи по усуненню симптомів. Потрапляючи в полон такої ілюзії, відділ навчання перетворюється в Сізіфа, і про ефективність навчання не може бути й мови.
Так, екстрена допомога в разі дії наслідків проблеми, конфліктів необхідна. Тільки не у вигляді навчання. Навчання слід орієнтувати саме на кореневі причини - щоб проблеми не повторювалися, щоб рішення, знайдене в ході посередництва в конфлікті, було реалізовано, і без спотворень, тобто призвело б до задоволення сторін, до оптимізації їх взаємодії, а не до ескалації колишнього конфлікту і виникненню нових.
Втім, і рішення іншого характеру, крім навчання, також залишаться малоефективними, якщо на етапі постановки завдання не було доброї волі відшукати кореневу причину.
Ще один навик постановки задачі може здатися читачеві несподіваним. Популяризація зробленої постановки задачі внутрішнім клієнтам. Потреба в даному навику на етапі постановки обумовлена ??відмінністю кутів зору внутрішнього замовника та T & D-фахівця. Коли мова йде про постановці завдання навчання, то, що першому здається істинним, найчастіше виявляється оманою, а те, що для другого - очевидно, для першого виглядає надуманим. Тому необхідно налагоджувати «мости», робити очевидні для фахівця з навчання речі явними для замовника, отримувати його запит саме на такі рішення та їх результати. Відмінності застосування даного навику залежать від ступеня стандартизації системи навчання. При високому ступені стандартизації системи, коли існують корпоративні університети з навчальним планом, переглядатися не частіше разу на п'ять років, популяризувати постановку задачі доведеться всього один раз, при запуску університету. Весь наступний період часу залишиться тільки для популяризації результатів. При середньому ступені стандартизації - створення програми навчання на рік, виходячи з підсумків річної оцінки персоналу - популяризувати постановку задачі доведеться щорічно, в момент затвердження програми навчання. Найбільш затребуваний навик популяризації постановки задачі при низького ступеня стандартизації системи навчання, її високої гнучкості (така система характерна для динамічно розвиваються бізнесів, ще не перейшли в «зрілу» стадію). В даному випадку необхідно популяризувати своє бачення проблем чи ризиків, вузьких місць (якщо компанія вважає за краще діяти проактивно), своє бачення їх вирішення, свій вибір виконавців рішення - кожен крок. А також - свої методики і себе як внутрішнього консультанта. Якщо щось випаде з поля популяризаторської діяльності менеджера з навчання, ефективність навчання залишиться оспорюваної, якими б не виявилися його результати та їх вплив на бізнес-результат.
Третій секрет управління ефективністю також заслуговує окремого розгляду.
3. Секрети вибору цільової аудиторії, тематики та формату навчання, що підвищують його ефективність.
Вибір цільової аудиторії (ЦА) для навчання - здавалося б, що може бути простіше. Потрібно збільшити рівень продажів або домогтися дотримання стандарту представленості? Тренуємо продавців.
Спеціаліст з навчання замість автоматичного ухвалення рішення проаналізує тип завдання навчання, з якою зіткнувся, - і, виходячи з нього, запропонує відповідну цільову аудиторію.
Сама «проста» бізнес-завдання - збільшити рівень продажів. Як давно існує ця задача? Чи були, і коли, періоди задовільного рівня продажів? Що характеризувало ці періоди, крім рівня продажів? Потрібно збільшити впав рівень продажів або запланували збільшення рівня витрат, тому необхідно генерувати більше доходів? Питання і ще раз питання. Дослідження бізнес-ситуації дає можливість визначити, екстрена Чи це завдання навчання, підтримуюча або розвивальна (запропонована класифікація автора).
Працюючи з екстреної завданням (у прикладі з рівнем продажів екстрена допомога потрібна, коли відбулося різке падіння продажів, в період, коли немає сезонного спаду, і в конкурентів в цей час продажу не впали), працюємо з двома ЦА. Перша - персонал, на рівні якого спостерігаємо симптоми проблеми (продавці, наприклад, скаржаться на неможливість продати - на зрослий рівень відмов, більш агресивні заперечення, вимоги платити за полицю). Друга ЦА - та, яка відповідає за відсутність проблем на цьому рівні (як правило, на рівень - два вгору по ієрархії і / або суміжні функції).
Специфіка роботи із завданнями підтримки - домогтися, щоб їх частка переважала в системі навчання. Для цього необхідний аналіз динаміки потреб у навчанні, що дає відповідь про фактори загострення потреби в навчанні, переростання її в екстрену. Вирішуючи підтримуючі завдання навчання, працюємо дійсно з тією аудиторією, на рівні якої помітні симптоми проблеми - з продавцями, якщо мова про збільшення рівня продажів.
Коли компанії з високоамбіціознимі цілями і сильним інноваційним духом ставлять завдання навчання, то воліють використовувати його для управління змінами. В даному випадку працюємо з тими ЦА, від яких залежить результат зміни на кожному з його етапів. Приклад «збільшити рівень продажів» виведе нас на розвиваючі задачі навчання, якщо компанія після того, як уже збільшила в кілька разів свої обсяги продажів, хоче утримати і наростити темпи приросту обсягів продажів, не роблячи при цьому значних додаткових вкладень в розмір штату та рівень оплати . У цьому випадку буде затребувано зміна моделі ведення бізнесу, його приросту та отримання прибутку. І під ці зміни стане необхідно навчання, цільовими аудиторіями якого по черзі будуть всі ієрархічні рівні компанії, зверху вниз.
Робота з кадровим резервом також є різновидом розвиваючого типу завдань навчання.
Наступне рішення при постановці завдання навчання, яке виглядає автоматично приймаються в очах споживача навчання, - вибір тематики.
Спеціаліст з навчання знає, що і тут існують свої правила і закономірності, що вимагають зваженого підходу, обгрунтованого результатами аналізу.
Перше правило при цьому - діяти системно. Системність навчання заснована на обліку при виборі тем:
• стадії розвитку компанії (заснування, розвиток, зрілість, старіння, наприклад);
• стану бізнесу (процвітання, фінансове благополуччя, нестабільність, виграш / програш по відношенню до основних конкурентів і т. п.);
• потреби в нарощуванні компетенцій персоналу (результати атестації, наприклад). Тут доречно згадати, що матриці посад теж варто оновлювати відповідно до стадії розвитку і станом бізнесу - різним за якістю бізнесам потрібні різні компетенції (і ступінь їх розвитку) в одних і тих же посадах.
Також важлива систематичність навчання - диференціація завдань навчання на завдання розвитку, підтримки, екстреної допомоги бізнесу. Розуміння відмінностей цих типів завдань - співвідношення «фундаментальні знання / новаторські концепції і практичні інструменти» в кожному з випадків.
Систематичність навчання дозволяє поступово привести потреби бізнесу в навчанні до бажаного співвідношенню. Для інноваційного великого бізнесу, наприклад, таким буде: 70% - підтримуюче, 25% - розвиваюче, 5% - екстренне навчання.
Переходити до оцінки рівня підготовки цільової аудиторії для уточнення наповнення тренінгу слід, тільки якщо мова йде про підтримуючих або розвиваючих завданнях навчання. При роботі з екстреними завданнями необхідний проміжний крок - аналіз того, які завдання навчання і з яких причин були упущені з поля зору в попередні періоди - розвитку або підтримки. Такий аналіз вкаже на те, яка компетенція вимагає розвитку на загальнокорпоративному рівні, а це виводить на комплексне вирішення (можливо, наприклад, поєднання інжинірингу з навчанням).
Коли тему навчання вибрали, пора подумати про формат навчання. Він повинен відповідати стану аудиторії та рівню її підготовки. Стан аудиторії виражається в тому, які з резервів - знання, навички, ставлення (мотиви), сприйняття (установки), розуміння (рефлексія) - зараз найбільше впливають на «правильне роблення правильних речей». Під рівнем підготовки увазі ступінь вираженості резерву (розбіжності з ідеальною моделлю поведінки співробітника). Кожен з найбільш поширених форматів навчання (семінар, тренінг, коучинг, робоча група, модерація, конференція) різною мірою впливає на розвиток певного виду резерву, тому слід визначитися з точкою докладання зусиль - що (знання, навички, ставлення, сприйняття, розуміння) саме міняємо найбільшою мірою, а що попутно торкаємося. І контрольне запитання при виборі точки докладання зусиль - що станеться, якщо не розвивати виявлений резерв.
Замість епілогу
Загальновідомим є підхід до виділення сегменту завдань по підвищенню ефективності роботи персоналу, що вирішуються за допомогою навчання, який стверджує, що тільки в 25% випадків навчання виправдовує себе.
Підходи, описані в статті, розширюють сферу дії навчання. Головне, ставлячи завдання, думати з кінця, діяти на кореневу причину, а не симптоми, усвідомлено (а не стереотипно) вибирати ЦА, тему і формат навчання, популяризувати зроблену постановку задачі і результати навчання, їх дія на бізнес-результат.
Ольга ЗАЙЧЕНКО,
засновник бутіка розвиваючих рішень
«Ікью Імпакт» (EQ Impact)