Перш ніж перейти до суті питання, зробимо невеликий екскурс в природознавство. Ми знаємо два принципи розвитку чого-небудь: еволюційний і революційний. Еволюція несе творення. Життя розвивається і змінюється відповідно до мінливими умовами навколишнього середовища. Революційний принцип передбачає спочатку руйнування того, що було створено, і тільки потім - спробу створення чогось нового.
Організація - це в певному сенсі теж живий організм, і цей закон застосуємо до неї.
Що таке кадрові стрибки? Це різкий перехід співробітника з займаної посади на більш високу, коли він пропускає проміжні етапи росту. Я глибоко переконаний, що в питаннях розвитку і призначення персоналу на посади важливо дотримуватися еволюційний принцип або, іншими словами, принцип поступовості. Порушуючи його, ми одержуємо дуже високу ймовірність того, що людина заплутається. Коли ви, наприклад, читаєте книгу і перескакуєте з одного розділу на іншу, то в якийсь момент виявляєте, що втратили зв'язок. Ви починаєте гортати книгу, повертаєтеся на пропущене місце, шукаєте там те, що допоможе відновити логічний ланцюжок.
Так само відбувається і в роботі. Якщо співробітник перестрибнув через посаду, він втрачає логічний зв'язок. Посади в компанії так само взаємозалежні, як глави в книзі. Бізнес-процеси проходять через щаблі ієрархічної драбини, і людина, перепригнувшій щабель, не відчує їх на собі. Через нерозуміння бізнес-процесів, пов'язаних з новою посадою і пропущеної підпорядкованої позицією, найчастіше в роботі виникає затор, можуть бути допущені серйозні помилки.
Тим не менш кадрові стрибки можуть відбуватися з різних причин, іноді без них не обійтися. Наприклад, якщо в компанії певної позиції раніше не було або ж посаду звільняється несподівано. Що робити в такому випадку? Згладити процес «екстремальних призначень» допоможе введення такого правила: як тільки людина вступає на посаду, він починає її описувати, готувати докладні інструкції свого поста з описом всіх процесів, успішних дій, описом взаємодії з іншими співробітниками, партнерами, підрядниками. Коли його посаду звільниться, за наявності такої інструкції новоспечений менеджер значно швидше увійде в курс справи і компанія застрахує себе від помилок. Наша рекомендація полягає в тому, щоб інструкції писали самі співробітники. А відповідальним фахівцям з відділу персоналу радимо збирати ці інструкції, об'єднувати в єдиний документ і містити в актуальному стані, щоб новачки швидше адаптувалися на новій посаді.
Наведемо приклад із практики. Одного фахівця призначили на високу посаду, в підпорядкуванні у нього знаходилися ще два департаменти. Ця людина не пройшов усі щаблі росту, тому коли внизу почали відбуватися збої, що призводять до великих збитків і різкого зниження доходу компанії, йому для того, щоб розібратися, довелося спуститися до посади керівника департаменту. Людина змушений був зайняти більш низький пост і поки він «вирулював» із ситуації, пост керівника компанії номінально був зайнятий, але фактично - ні. Кадрові стрибки часто призводять до необхідності повертатися на щабель нижче, розбиратися в процесах перехідної посади, а це подвійна робота, що нераціонально.
Бувають ситуації, коли співробітник сам ініціює призначення на більш високу посаду. Наприклад, менеджер з продажу прийшов до висновку про те, що в продажах не реалізується, але може відбутися як керівник PR-відділу. Аргумент був таким: «Я творча особистість, у мене багато ідей, я хочу їх реалізувати». Менеджера попросили описати все, що він буде робити на цій посаді і як буде втілювати в життя свої ідеї. Через два дні був отриманий документ з п'ятьма рядками, набором функцій, м'яко кажучи, не відображає весь спектр завдань керівника ...
Менеджер з персоналу відразу бачить, готовий або не готовий чоловік, являє він, що буде робити, чи ні. Важливо, щоб ваш співробітник описував своє уявлення про позиції не тільки усно, а й робив записи. Рекомендуємо не приймати бачення більш високої посади на словах: людина може багато чого розповідати, але ви не зрозумієте, як він представляє повну картину. Також не варто купувати кота в мішку, коли співробітник говорить: «Ви мене призначте, а я все доведу». Поки людина пробує, найважливіша область вашого бізнесу може стояти на місці. Він-то нічого не втратить, а ви, зважившись на невизначеність, найімовірніше, втратите час, гроші ... і самого співробітника.
Наведемо і ідеальний випадок стрибка людини через один пост за його ж ініціативою. Співробітник працює на своєму посту і в той же час придивляється до посади, яка значно вища. Він весь час вникає в суть бажаної позиції. Вивчає, дивиться, питає, просить роботу, бере на себе відповідальність. У цьому випадку, коли чоловік готувався заздалегідь, зовсім не обов'язково пропускати його до вищого посту через всі етапи. Якщо ви бачите, що у співробітника є розуміння процесів, є готовність взяти відповідальність і вам потрібно терміново закрити вакансію, то в цій ідеальній ситуації людини можна і потрібно перемістити. Якщо ж особливої ??терміновості закривати вакансію ні, то рекомендуємо невеликий випробувальний термін на всіх етапах. Навіть якщо ви впевнені в співробітнику, то протягом двох тижнів попрацювати на посаді йому буде корисно.
Працівник, який ініціює підвищення, повинен описати специфіку поста, який він хоче зайняти. У вас повинна бути повна впевненість у його розумінні області.
Як менеджеру визначити, коли людина не готова зайняти більш високу посаду? Універсального засобу немає, найкращий спосіб - поговорити з ним. Розповісти, що є посада, на яку його хочуть поставити. Краще прямо запитати: «Ти готовий цю позицію та відповідальність взяти на себе?». Подивіться, якщо людина вагається, то, швидше за все, твердого рішення немає, йому ще рано. Він може сумніватися ще довго, поки усвідомлює всі нюанси пропозиції, а потім все-таки відмовитися від посади.
Щоб зберегти свій час, з'ясуйте ідеальну картинку самої людини. Яка діяльність йому до душі? Ким він себе представляє в найближчому майбутньому? І якою він бачить свою кар'єру? Якщо ваше бачення щодо цього поста не збігаються або різко розходяться, то нав'язування або переконання, як правило, ні до чого доброго не приводять. Ви можете приводити різні аргументи співробітникові, обіцяти йому вигідні умови, умовити, але через час він відчує себе нещасним, побачить, що не реалізуються його таланти, його цілі. Наприклад, він схильний до творчості, а йому пропонують найвищу посаду, пов'язану з рутинною роботою. Або, наприклад, якщо співробітник, навпаки, хоче спокійно працювати, а ви пропонуєте йому підвищення до керівника області, до якої у нього немає схильності, то, швидше за все, він її завалить. Перший час людина, звичайно, може терпіти, намагатися долати труднощі, але потім у нього накопичиться незадоволеність, внутрішнє незгоду з тим, що він робить і в якийсь день він просто не вийде на роботу. Спостерігайте, як діє на співробітника вашу пропозицію про підвищення, як він викладає своє бачення посади.
Якщо підвищення через піст - це єдиний спосіб і немає інших варіантів, то всі підлеглі йому співробітники повинні дуже детально описати свої робочі процеси. Якщо процеси не описані, то не уникнути збоїв в роботі, численних помилок, затягування адаптації. Протягом короткого часу основним завданням менеджера має бути вивчення процесів, які проходять в області, підпорядкованої йому. Також він має об'єднати все це в цілісну картину. Тоді новому керівникові буде простіше, він більшою мірою буде розуміти, що відбувається, де потрібно наводити порядок, якщо раптом щось піде не так.
Ось ще один приклад правильного переходу до більш високої посади. В одній з нафтових компаній співробітника брали на керівний пост. Ця людина пройшла всі етапи від звичайного заправника до касира, до адміністратора, директора заправки, директора мережі заправок і т. д. Це принцип поступовості, коли співробітник розуміє всі рівні свого департаменту, пропускає через себе потоки інформації, виконує завдання, пов'язані з посадою. Відчувши, де і як що виникає, надалі при збої в будь-якій точці він зможе налаштувати процес і буде знати, як його поліпшити.
В ідеалі департамент персоналу повинен бути готовий до призначення людини на більш високу посаду. Необхідна докладна інструкція про те, що треба робити на цій позиції. Для кандидата завчасно повинна бути визначена квота - певний план, конкретний результат, який повинен бути досягнутий за відрізок часу, наприклад, місяць, два чи три. Якщо готової інструкції в компанії для цієї посади немає, тоді спочатку з кандидатом обговорюють і прояснюють всі майбутні функції. Співробітник після бесіди повинен точно знати, які функції йому необхідно виконувати і якого результату від нього очікують.
На завершення хочеться сказати: будьте уважними до талантів, піднімайте їх поступово, створюйте для них «велику гру», і ви гарантовано отримаєте Атлантів, які будуть міцно тримати вашу компанію на своїх плечах.
Кирило Одеяненко,
керівник відділу персоналу та
комунікацій компанії BogushTime