Sidebar

В связи с частыми изменениями в законодательстве, информация на данной странице может устареть быстрее, чем мы успеваем ее обновлять!
Eсли Вы хотите найти правильное решение именно своей проблемы, задайте вопрос нашим юристам прямо сейчас.

Практики навчання Talent Pool - управління кадрамиРозкрити потенціал співробітника можна,

тільки якщо ви поважаєте його.

Сер Джон Вітмор,

основоположник бізнес-коучингу

Не секрет, що сучасний бізнес постійно шукає нові ресурси для оптимізації та збільшення ефективності своїх процесів. Враховуючи умови глобалізується економіки, компаніям, зокрема банкам, дедалі складніше конкурувати в сфері технологій, фінансів та банківських продуктів - вони стають все більше і більше доступними, і, як наслідок, однаковими. Таким чином, головною можливістю отримання конкурентної переваги стає персонал, його кваліфікація і ставлення до роботи.

Як відомо, будь-яка компанія хоче бачити висококваліфікованих фахівців на ключових позиціях, які будуть ефективно працювати, приносити прибуток і залишатися відданими своїй справі і бізнесу. Однак є одна проблема - як знайти таких співробітників, а потім утримати їх? Існує два шляхи: перший - купити необхідних фахівців на ринку праці, т. зв. headhunting; та другий - розвивати і навчати своїх працівників, іншими словами, створювати внутрішній кадровий резерв.

Основними цілями створення кадрового резерву є забезпечення компанії кадрами з внутрішніх джерел і мотивування співробітників. Слід пам'ятати, що створення кадрового резерву, безумовно, вимагає спільної роботи менеджменту компанії і HR. У 2011 р. в АТ «Ерсте Банк» було прийнято рішення переглянути концепцію управління кадровим резервом - не просто відбирати таланти і розвивати їх, а робити це більш цілеспрямовано, з фокусом на певну посаду. Таким чином, спочатку необхідно визначити ті ключові посади, які критичні для банку, а потім вже дивитися, хто з внутрішніх співробітників володіє необхідним потенціалом для тієї чи іншої посади і може бути зарахований до кадрового резерву. Для визначення таких співробітників вирішили відштовхуватися від вже існуючої концепції управління талантами.

Тут необхідно зробити деяке уточнення, оскільки часто, коли говоримо про кадровий резерв, маємо на увазі талановитих співробітників, т. зв. Talent Pool. Однак, терміни «кадровий резерв» і «управління талантами» - це не зовсім одне і те ж. Кадровий резерв - це група співробітників, які потенційно здатні до керівної діяльності, відповідають вимогам, відповідним посади того чи іншого рівня, і які пройшли певний відбір і цільову кваліфікаційну підготовку. У той час як управління талантами (Talent Management) - це цілеспрямована діяльність по створенню в компанії системи залучення, наймання, розвитку та використання талановитих співробітників, здатних досягати виняткових результатів в бізнесі. Якщо підготовка кадрового резерву - це більшою мірою функціональний бізнес-процес HR-служби, спрямований на забезпечення наступності управлінських кадрів, запобігання проблем, що виникають у разі відходу ключових менеджерів, плюс професійний ріст працівників, то управління талантами - це не просто розширена функція HR, це світогляд, свого роду філософія, в основі якої лежить постулат: співробітники - актив компанії, додаткова перевага в конкурентній боротьбі і, крім того, комплексне поняття, що об'єднує нові напрямки в технологіях залучення, компенсації, мотивації, розвитку та утримання персоналу. Таким чином, концепція управління талантами набагато ширше і глибше за своїм змістом. Для того щоб управління талантами було ефективним і стійким протягом тривалого часу, цей процес повинен стати невід'ємним компонентом корпоративної культури на всіх ієрархічних рівнях організації. Тому під формуванням та управлінням кадровим резервом в Ерсте Банку розуміється концепція управління талантами, т. к. стратегія банку в області персоналу полягає в тому, що ключові позиції мають займати талановиті співробітники, які зможуть забезпечити гарне конкурентну перевагу банку на ринку фінансових послуг.

Чому ми приділяємо так багато уваги розвитку талантів? По-перше, часто доводиться стикатися з проблемою пошуку висококваліфікованого персоналу, особливо коли виникає потреба знайти хорошого менеджера на управлінську посаду або коли звільняється фахівець з унікальними знаннями і навичками. Таких співробітників нелегко знайти, а коли знаходимо, то він / вона дуже дорого обходяться банку. Тому створення, розвиток кадрового резерву або пулу талантів і управління ними менш витратно, ніж пошук зовнішніх кандидатів.

По-друге, впровадження концепції управління талантами допоможе утримувати кращих фахівців з високим професійним і культурним рівнем, широким кругозором, які здатні компетентно і відповідально виконувати поставлені завдання, впроваджувати нові банківські технології та ефективно розвивати банківський бізнес.

По-третє, концепція управління талантами все більше буде корелювати з «кар'єрними моделлю» і концепцією кар'єрного росту Ерсте Банку (описана в журналі «Управління персоналом - Україна» № 12, 2010 р. у статті «Планування кар'єри співробітників: роль HR і безпосередніх керівників »).

Отже, повертаючись до концепції управління талантами. Починаючи з 2007 р. талановиті співробітники Ерсте Банку могли брати участь у програмах розвитку талантів на рівні Erste Group, а саме в програмі для головних спеціалістів CONNECT, програмі розвитку лідерського потенціалу для співробітників середньої управлінської ланки Group Leadership Development Program і програмі для розвитку топ-менеджменту TED (Top Executive Program). Так, ми відбираємо талановитих фахівців, оцінюємо їх, розвиваємо, інвестуємо в їх утримання з метою, що вони зможуть при необхідності заповнити виниклу ключову посаду. З одного боку, начебто все правильно, але з іншого, а що робити з усім цим пулом талантів, коли їх стане занадто багато, адже посад на всіх не вистачить, а значить, є ризик, що ці таланти можуть піти в інші банки, і тоді наші інвестиції, виходить, були марними? Тобто перш ніж створювати кадровий резерв або пул талантів, компанія повинна чітко відповісти на запитання «Навіщо нам це потрібно? Для яких цілей? Виявляти і розвивати таланти для чого? »Коли є чіткі відповіді на такі питання, тоді політика управління талантами перестає бути простою формальністю або модним трендом, та й співробітники по-іншому починають ставитися до роботодавця. Тому в 2011 р. було вирішено трохи поміняти фокус. А саме почати з визначення ключових позицій для топ-менеджменту (рівень Board-1) і вимог до цих позицій по кожному бізнес-напрямку. Потім відповідальний за відповідне бізнес-напрямок член правління визначав кандидатів, які демонструють високі результати роботи та потенційно могли б зайняти ту чи іншу ключову позицію. Ці люди проходили оцінку свого потенціалу за допомогою різних оціночних інструментів, як, наприклад, особистісні опитувальники, рішення інноваційного кейса та інтерв'ю за компетенціями. Результати по кандидатам надавалися на функціональний Board і кожен з них обговорювалося. Ті, хто потрапили в категорію «талант», зараз знаходяться на етапі складання індивідуального плану розвитку разом з безпосереднім керівником і представником HR.

Такий підхід дає більш усвідомлене і сфокусоване розуміння розвитку талантів, стає зрозуміло, що саме потрібно розвивати, для якої конкретної мети і під яку посаду. Також завдяки цьому підходу талант чітко бачить свої перспективи кар'єрного зростання. При такому індивідуальному підході відпадає необхідність всіх відправляти на програму розвитку, можна запропонувати тільки коучинг, ротації або відвідати ряд окремих тренінгів, курсів і т. д., залежно від необхідності розвитку в рамках тих навчальних ініціатив, які пропонуються банком (більш докладно ці ініціативи були описані в журналі «Управління персоналом - Україна» № 7, 2011 р. у статті «Внутрішньо навчання vs зовнішнє навчання, що більш ефективно?»).

Тим самим у співробітника підвищується мотивація: «так, мене цінують, у мене інвестують згідно моїм потребам, значить, я дійсно представляю інтерес для даної компанії». В результаті такого підходу ми отримали наступну картину.

Таким чином, після ретельно проведеної роботи стає зрозуміло, хто з кандидатів готовий вже зараз зайняти ту чи іншу посаду, кого потрібно навчати і розвивати протягом двох - трьох років, а кому потрібно більше трьох років. У відповідності з цим складається індивідуальний план розвитку. Так, безумовно, такий підхід до управління талантами більш ефективний, але він вимагає величезних часових витрат і великої спільної роботи топ-менеджменту та служби HR. Поступово даний підхід буде впроваджуватися і на рівні середнього менеджменту, а також фахівців, особливо тих, хто володіє рідкісними вміннями та навичками в певному бізнес-напрямку.

У 2011 р. ще один локальний пілотний проект в рамках концепції управління талантами був запущений в Ерсте Банку для керівників рівня Board-3, які могли б обійняти посаду рівня Board-2 - це програма «Керівник XXI століття». Цільова аудиторія програми розвитку талантів - це начальники відділів ЦО, начальники відділень регіональних структурних підрозділів роздрібного бізнесу та начальники відділів регіональних корпоративних центрів. Так, будь-який керівник міг номінувати свого співробітника на участь у даній програмі розвитку, якщо останній відповідає критерію «талант», тобто демонструє високі результати роботи та має високий потенціал для розвитку. Для того щоб оцінити потенціал кандидатів, був організований Центр оцінки та розвитку спільно з зовнішньою компанією Hudson (Hudson Global Resourses Ukraine), обраної в рамках тендеру.

За результатами Центру розвитку, 25 відібраних щасливчиків будуть проходити навчання і розвиток в 2012 р. в рамках програми «Керівник XXI століття». Програма сфокусована на розвитку не тільки необхідних компетенцій, але також на отриманні додаткових знань у галузі економіки, фінансових ринків, проектного менеджменту і т. д. По закінченні програми, учасникам також буде запропонована можливість пройти стажування в інших підрозділах центрального офісу або регіональних підрозділах нашого банку , щоб краще зрозуміти специфіку роботи різних бізнес-напрямків. Таким чином, впровадження даного проекту в рамках концепції управління талантами дасть банку навчених і мотивованих співробітників, які зможуть підвищити ефективність своєї роботи і виконувати поставлені перед ними завдання на високому рівні. Більш того, це допоможе економити витрати на пошук зовнішніх кандидатів, оскільки в першу чергу на ключові позиції будуть розглядатися внутрішні претенденти з пулу талантів; плюс ми одержимо інструменти оцінки і готову програму розвитку, яку можна згодом використовувати і адаптувати в інших програмах навчання. Слід пам'ятати, що будь-який проект в управлінні талантами припускає три основні стадії: пошук співробітників з високим потенціалом в колективі, реалізація програми розвитку або індивідуальних планів росту та утримання цих фахівців в компанії. Тому Ерсте Банк також приділяє особливу увагу різним програмам визнання і заохочення, особливо тих, хто відноситься до пулу талантів. Крім різних матеріальних заохочень, талановиті співробітники банку найчастіше запрошуються як Guest Speakers для новачків або молодих фахівців, їх залучають до участі в проектах як локальних, так і на рівні Erste Group, вони призначаються наставниками, коучами або менторами, їм пропонують прочитати лекцію по своєму бізнес-напрямку і т. д. Головне, щоб люди, які потрапили в пул талантів і пройшли певні програми розвитку, не залишилися непоміченими. Якщо компанія на даному етапі не може запропонувати людині вертикальний кар'єрний ріст прямо зараз, то завжди можна використовувати його в горизонтальному просуванні, розширити повноваження, і тоді організація отримає дійсно мотивованого і лояльного співробітника, що приносить їй прибуток.

На закінчення хотілося б процитувати Йоганна Вольфганга Гете: «Людина, що володіє вродженим талантом, відчуває найбільше щастя тоді, коли використовує цей талант». Тому завдання Ерсте Банку полягає в тому, щоб знаходити таких людей у себе в колективі, розвивати їх таланти і створювати умови для використання цих талантів в досягненні загальних цілей банку.

Олена Бєлкіна,

начальник відділу навчання та розвитку

персоналу АТ «Ерсте Банк»


Получите за 15 минут консультацию юриста!