Sidebar

В связи с частыми изменениями в законодательстве, информация на данной странице может устареть быстрее, чем мы успеваем ее обновлять!
Eсли Вы хотите найти правильное решение именно своей проблемы, задайте вопрос нашим юристам прямо сейчас.

Обратная связь как инструмент развития персоналаЕсли продуктом Центров оценки и развития является отчет, то обратная связь – это процесс, с помощью которого достигается цель оценки. Обратная связь (ОС) должна помогать человеку, для которого она предназначена. Поэтому предоставляется так, чтобы участник: а) понимал ее; б) принимал; и с) мог что-то предпринять.

Чаще всего ОС – процесс развития людей. Как известно, удельный вес фидбэка как инструмента развития персонала составляет 25 % (тренинги около 10 %, непосредственная работа – 65 %).

Об обратной связи после Центра оценки и развития, о том, что и как могут делать внутренние асессоры, используя этот инструмент, и пойдет речь в данной статье.

Если говорить о профессионалах, которые занимаются исключительно Центрами оценки и развития, они включают в ОС большую долю импровизации, основываясь на своем опыте в установлении и поддержании контакта, а также используют в разговоре коучинговые компоненты, знания управления и лучших практик проведения ЦО. В целом же стоит отметить, что, как правило, асессоры имеют специализацию: кто-то занимается только фиксацией фактажа, кто-то – фиксирует фактаж и пишет отчеты. Когда асессор умеет также давать обратную связь – это уже т. н. высший пилотаж. При этом мой опыт показывает, что асессоры – HR-ы предоставляют фидбэк все же лучше, чем асессоры из других департаментов.

Оперативно и с пользой предоставить ОС могут и внутренние асессоры. Для чего уже сертифицированным асессорам нужно пройти соответствующее обучение. Обычно это двухдневный тренинг, на котором рассматриваются все этапы обратной связи, разыгрываются в ролях сессии ОС с различного типа участниками – оцениваемыми. На этом тренинге помимо прочего формируется и общий дизайн обратной связи – для того чтобы все асессоры выступали одной командой, с единой идеологией, с важными акцентами. В таком тренинге, безусловно, большая часть уделяется техникам предоставления ОС, правилам и форме ее организации. На этом же этапе и отсеиваются те, кто с задачей не справляется. Такие подключатся к общей группе предоставляющих обратную связь после следующего Центра оценки или же сохранят свою специализацию как асессоры, но без предоставления фидбэка. Отсев необходим, т. к. обратная связь – сложный процесс. Тут требуется преодолевать сопротивление участников, уметь мотивировать и вдохновлять, иметь опыт руководящей работы или же опыт в развитии талантов.

Остальные моменты более технологичны, и их можно поставить «на поток» в хорошем понимании этого слова. О них и пойдет речь дальше.

Итак, накануне ОС участник обязательно должен получить отчет в каком-то виде (можно сокращенном). Для этого руководитель проекта со стороны заказчика отправляет участнику благодарственное письмо с детальной информацией о том, как пользоваться отчетом. Уже на этом этапе сразу устанавливается некая невидимая связь между асессором, который будет предоставлять обратную связь конкретному оцениваемому, и участником оценки.

На первых порах фидбэк может проходить в формате «2 на 1». Участник, асессор и супервайзер – старший асессор или внешний эксперт.

Важный инструмент асессора, который прошел соответствующее обучение (кроме подкованности в навыках и правильной профессиональной позиции) – рабочая тетрадь предоставляющего обратную связь. В ней указан примерный тайминг действий асессора. А сама ОС состоит из:

1. Коммуникационного обращения к участнику перед обратной связью (5 – 7 мин.).

2. Отчета по итогам оценки и презентации индивидуальной и корпоративной программы развития (20 – 25 мин.).

3. Собственно самого диалога в формате «1 на 1» (25 мин.).

4. Завершения сеанса обратной связи, планирования дальнейших действий (5 – 7 мин.).

Рассмотрим детальнее каждый из перечисленных пунктов.

Коммуникационное обращение включает в себя общую информацию про ОС – зачем она дается, организационные вопросы. Также тут участник знакомится с тем асессором, который будет предоставлять ему фидбэк (рассылку делает именно он).

Отчет по итогам оценки также высылается почти в полном виде, но без той информации, которая лучше донести при встрече.

Наиболее полно обратная связь происходит на встрече асессора и участника оценки. На этом мы остановимся детальнее.

По форме общения ОС по итогам оценки на встрече асессора и участника предполагает диалог. С одной стороны, рассказывается непосредственно о результатах, о компетентностном подходе в развитии персонала, о модели компетенций и других критериях оценки, о шкале оценки. С другой стороны, в обратной связи очень важны инсайты участников оценки – они-то и есть мощной энергией и необходимой предпосылкой для того, чтобы сдвинуться с места и развить в себе некоторые компетенции, освободиться от ложных стереотипов или получить ответы на вопросы, которых раньше человек не знал. Ведь не стоит забывать, что оцениваемые – взрослые, сформированные личности. И процесс развития тут не может быть «субъект-объектным», а предполагает и желание и активного участия самого оцениваемого – т. е. это процесс «субъект-субъектного взаимодействия».

Чтобы диалог был естественным, и в то же время асессор мог записывать инсайты участника с тем, дабы в дальнейшем передать их бизнес-тренеру, была придумана форма «Рабочей тетради асессора».

Пример рабочей тетради асессора

Тетрадь асессора _____________________ (фамилия асессора)

Предоставление обратной связи _______________________ (фамилия участника)

_______________ (дата встречи)

Сценарий беседы

Заметки асессора

Тайминг

Налаживаем рапорт.

Уточняем, ознакомился ли участник с письмом к участнику Центра оценки, с отчетом. Определяем, насколько детально участник ознакомился с отчетом.

Рассказываем участнику о цели, формате встречи и напоминаем о назначении проекта:

• Диалог (можно перебивать и спорить – задается такой тон общения, который предполагает конструктивное взаимодействие);

• Тайминг (минимум – 20 мин., максимум – час);

• Предупреждаем о фиксации нами некоторых моментов и о присутствии асессоров.

Цель проекта:

Проект ориентирован на выявление и наилучшее использование сильных качеств и способностей менеджера и на определение возможностей его развития. Оценка потенциального управленческого резерва. Компания динамично развивается, а, соответственно она хочет и все делает для того, чтобы ее сотрудники также росли вместе с ней.

Данная оценка не заменяет и не отменяет достижений сотрудника и не показывает уровень специальных профессиональных знаний и умений.

Смотрим в заметки отчета – что написано от руки в примечаниях (результат встречи с заказчиком).

Срок годности отчета и ОС:

Как показывает практика, люди меняются примерно за два года. Поэтому этот отчет и обратная связь действуют около двух лет.

5 мин.

Показываем график, рассказываем об анализе мотивации. Интересуемся впечатлениями участника.

Возвращаемся к отчету и уточняем мнение участника:

• Что про себя он и так знал, а что – нет?

• Что понравилось? Что удивило?

5 мин.

Начинаем с презентации и интерпретации результатов компетенций.

Рассказываем участнику о том, что такое компетенции и для чего ему нужно их развивать. Просим самостоятельно попробовать привести пример использования компетенции участником из его личной практики.

Узнаем, доволен ли участник результатом по компетенциям. Если нет, то почему? Что удивило?

20 мин. (зависит от настроя участника обсуждать свои результаты)

Мотивационный опросник и тест Осгуда

Переходим к презентации результатов

Уточняем, доволен ли участник результатом по опроснику. Если нет, то почему? Что удивило?

10 мин.

Программа развития.

При желании и готовности участника проводим коучинг-сессию с ним.

Важный момент!

Говорим участнику о том, что еще одна ценность этой программы развития в том, что она предлагает совершенно универсальные вещи, а поэтому применима не только в работе, но и в жизни вообще (взаимоотношения в семье, принятие решений).

20 мин.

Благодарим за встречу. Желаем успехов в развитии. Просим обращаться к асессору или руководителю в случае возникновения каких-то дополнительных вопросов. Даем участнику свой телефон.

2 мин.

Опыт подсказывает, что на ОС также стоит повторить о целях ЦО. Это необходимо для того, чтобы опять снять лишнюю тревожность и правильно расставить акценты в общении. Именно поэтому асессор проговаривает цель проекта ЦО или Центра оценки и развития. Также важно отметить, что данная оценка не заменяет и не отменяет производственных достижений участника оценки и не показывает уровень специальных профессиональных знаний и умений сотрудника. Сказав это сразу, мы сможем расположить участника к развитию, снимем сопротивление, или же избежим попытки самого оцениваемого связать результаты оценки, например, с тем, что он – лучший в восточном регионе. Важно не зацикливать сотрудника на некоторых рамках. Ведь Центр оценки и развития не является аттестацией и просто интервью на рабочие темы.

Следующий шаг, требующий обязательного проговаривания с участником проекта, – обозначение временных рамок, в которых отчет и обратная связь считается действующей. Это, как известно, около двух лет. По истечении данного времени обычно меняется человек и, возможно, характер работы. Поэтому важно обозначить, что срок годности отчета и ОС составляет приблизительно два года. Если компания планирует проводить повторные Центры оценки для отслеживания динамики, то здесь же целесообразно сказать, когда планируется повторный ЦО.

И только сейчас мы начинаем рассматривать отчет по Центрам оценки. Важно начать с вопросов – «что удивило в отчете?», «что понравилось?», «что было новым?».

На этом этапе очень важно прояснить у участника при помощи диалога правильное понимание шкалы оценки и сути компетенций.

Асессоры, пройдя обучение по предоставлению обратной связи, знают, что в процессе необходимо несколько раз возвращать участника в производственную или рабочую ситуацию. Проводить параллели. Способы здесь разные и в основном они носят характер импровизаций.

Существенный момент в ОС участнику оценки – объяснить, каким образом соотносится его результат с результатом, полученным его коллегами, с результатами в нормативной группе. Кроме того, важно обозначить, в чем разница между «нормой» и «зоной развития». Например, норма – хорошие результаты в сравнении с ведущими предприятиями по Украине. А зона развития – это сверхрезультаты лучших компаний. И это то, на что равняется компания и к чему готова стремиться.

И только после этого можно говорить про то, доволен ли участник результатами по оценке компетенций. Если нет – то почему.

Правилом предоставления обратной связи является «правило сэндвича» – всегда начинать нужно с позитивного и с сильных сторон, а заканчивать модуль тоже положительным и вдохновляющим. Это – элемент домашних заготовок асессора.

Отдельный этап подготовки асессора к ОС – это его умение работать с тестовыми методиками и опросниками. Ведущие консалтинговые компании по оценке персонала посвящают этому двух – трехдневный тренинг – семинар с обязательной сертификацией. И это – правильно. Асессор на обратной связи должен очень полно понимать и быть способным объяснить, каким образом тесты способностей связаны с продуктивностью сотрудника.

Далее асессор должен прояснить, доволен ли участник своими результатами, полученными по итогам тестов способностей и опросников (мотивационных и личностных) или нет. В зависимости от ответов необходимо провести коучинговые включения на прояснения и стимулирование к развитию.

В дальнейшем участнику Центра оценки и развития мы заявляем, что день обратной связи – это последний день Центра оценки и первый день программы развития. Участник получает информацию о следующем Центре оценки, который обычно происходит через год. Важно сразу рассказать о преимуществах в развитии талантов как для работодателя, так и для участника лично. Участник Центра оценки и развития знакомится с принятой в компании стратегией и подходу к развитию талантов.

Далее асессор описывает и объясняет суть тех инструментов развития талантов, которые будут использоваться в ближайший год. Здесь же стоит напомнить участнику Центра оценки и развития о том, что удельный вес в его развитии занимает на 65 % его обучение на работе (участие в проектах, новые функции и т. д.). И лишь 10 % в удельном весе – это развитие через тренинг или семинар, 25 % – ОС.

Целью и итогом встречи по ОС являются инсайты, возникающие у участника. На основе инсайта человек сам становится заинтересован в своем развитии – возникает внутренняя мотивация к этому и потребность что-то изменить, усовершенствовать.

В конце обратной связи асессоры благодарят за встречу. Подытоживают, завершают позитивом и говорят о дальнейших шагах и поддержке.

Виталий ЛЫСЫЙ,

управляющий партнер консалтинговой группы

«Лысый и партнеры»


Получите за 15 минут консультацию юриста!