Ассессмент-центры остаются на сегодняшний день как самым точным инструментом для оценки персонала, так и наиболее затратным с точки зрения финансовых, временных и человеческих ресурсов. Понятно, что многие компании, не желая отказываться от этого метода, ищут (и успешно находят) способы снижения затрат.
Одним из таких способов является проведение ассессмент-центров собственными силами. При этом какие-то этапы ассессмента могут быть реализованы организацией самостоятельно, тогда как другие – с помощью внешних провайдеров.
Компании чаще всего прибегают к помощи консультантов на этапах разработки модели компетенций, дизайна ассессмента и подбора/создания кейсов/тестов, оставляя за собой само проведение ассессмент-сессий, анализ результатов и подготовку отчетов, обратную связь по итогам. При этом возникает необходимость обучения внутренних сотрудников тому, как проводить ассессмент, как оценивать результаты и готовить отчеты, давать обратную связь. От качества обучения асессоров напрямую зависит успешность всего оценочного мероприятия. Поэтому в статье мы рассмотрим процесс подготовки асессоров «под микроскопом», уделяя внимание тонкостям и нюансам.
Кто же чаще всего (кроме профессионалов-консультантов, которым часто в подобных проектах отводится роль «независимых наблюдателей» или «супервизоров») становится асессорами? Очевидно, что в первую очередь участь асессоров суждена сотрудникам HR-отделов и департаментов, не минуя ни кадровика, ни рекрутера, ни тренера. Часто асессорами становятся сами линейные руководители оцениваемых. Иногда в игру вступают «тяжелые фигуры» – топ-менеджеры, придавая оценочным мероприятиям вес и важность и добавляя дрожи в коленках участникам ассессмента.
Уровень подготовки всех этих трех категорий сотрудников как асессоров приблизительно одинаковый – нулевой, но уровень их вовлеченности, мотивации, количество времени, которое они могут посвятить участию в оценке, наконец, уровень развития у них компетенций, которые являются ключевыми для асессора (о них мы поговорим далее) – различны. Следовательно, это нужно учесть как при подготовке, так и при распределении функций по организации ассессмента.
Конечно же, в идеале выгоднее и проще всего обучать тех, кто на высоком уровне владеет компетенциями, ключевыми для работы асессора. Такие условия складываются отнюдь не всегда, тем не менее, перечислим эти компетенции хотя бы для того, чтобы понимать, какие компетенции в ходе обучения у асессоров-новичков нужно стремиться развить, если не удалось обеспечить их наличие на этапе отбора.
Так, практики из российской консалтинговой компании DeTech, зарубежные практики ассессмента Л. Страдвик, Н. Пова и Й. Баллантайн отмечают целый ряд необходимых асессору компетенций и навыков. Это эмпатийность, стрессоустойчивость, энергичность, хорошие навыки устной и письменной коммуникации (важно при аргументации мнения на интегральной сессии и при подготовке отчетов), проницательность, активное слушание и пр. Исходя из своего опыта, отмечу важность исполнительности и четкого следования инструкциям и правилам. Безусловно, асессор должен быть хорошим аналитиком, чтобы классифицировать и верно интерпретировать информацию. И третье – внимание к деталям и интерес к поведению других людей, к наблюдению за ними. При подборе будущих асессоров целесообразно выбирать тех, кто обладают этими качествами на высоком уровне, и тогда семена обучения упадут в благодатную почву.
В чем же заключается подготовка новичков-асессоров? Не углубляясь в подробное описание учебных блоков и упражнений тренинга для асессоров, я отмечу лишь наиболее важные или интересные для практики моменты.
Во-первых, необходимо добиться единообразного понимания всеми асессорами того, что же такое компетенция, модель компетенций, в чем состоит суть именно компетенций, составляющих модель, с которой они будут работать.
Далее – интерактивная отработка навыков наблюдения и оценки. На этом этапе важно сформировать у будущих асессоров навык безоценочного наблюдения и фиксации увиденного/услышанного поведения, а не собственной интерпретации, а также навык дифференцирования, классификации различных поведенческих проявлений. Самый эффективный метод – имитация игровых упражнений и наблюдение за ними, а затем участники меняются местами. Сравнение личного опыта с его интерпретацией наблюдателями помогает в будущем уберечь асессоров от субъективизма и оценочных суждений. Также важно научить будущих асессоров беспристрастной и максимально полной и точной фиксации фактажа, уберегая их от преждевременного перехода к этапу классификации и оценки.
Иногда наблюдением и фиксацией фактажа функции асессоров и ограничиваются. Это целесообразно, когда нет возможности тратить средства и время на полноценное обучение всех асессоров, особенно если их необходимо подготовить достаточно много. Если же функции асессоров этим не ограничиваются, то далее они обучаются классифицировать свои наблюдения – соотносить увиденное поведение с той или иной компетенцией, тем или иным индикатором, конкретным поведенческим описанием, соответствующим тому или иному уровню.
И наконец, будущие асессоры обучаются оценивать. Здесь важно на примерах показать влияние различных эффектов оценивания: галоэффекта, эффекта первого впечатления, стереотипов, эффекта центральной тенденции и т. д. Кроме того, необходимо выработать у асессоров установку строго придерживаться принятого принципа оценивания – трех наблюдений или т. н. банки с краской. Первый принцип заключается в том, что балл присваивается, если есть не менее трех проявлений определенного уровня компетенции за время кейса. Согласно второму, достаточно, чтобы компетенция хотя бы раз была продемонстрирована на определенном уровне (аналогия – когда одна «доза» краски определяет цвет всей банки краски, т. е. поведения в целом).
При обучении классифицированию и оцениванию очень помогает такой метод, как анализ кейсов из т. н. банка данных или, что еще лучше, «видеобанка», когда у обучающего есть набор конкретных примеров поведения в тех или иных упражнениях участников прежних ассессментов (или видеопримеров), которые наглядно демонстрируют проявление того или иного уровня какой-либо компетенции. Еще один из используемых мной приемов при обучении асессоров – тренировка способности к «дифференциальной диагностике», когда для определения уровня проявления компетенции асессоры также приводят аргументы, почему это не уровень ниже или выше по шкале.
Типичные ошибки начинающих асессоров:
• на этапе наблюдения упускать из внимания невербальные реакции, реакцию собеседников на высказывания, общую групповую динамику (если это групповое упражнение);
• на этапе записи – записывать свою интерпретацию, обобщение, а не конкретные факты поведения участников; частично фиксировать фактаж (отдельные, кажущиеся самыми яркими реплики);
• на этапе классификации и оценивания – давать свою оценочную интерпретацию поведения (плохо – хорошо), соотносить со своими представлениями, стереотипами («поступил как опытный руководитель»), а не с поведенческими описаниями индикаторов и уровней из модели компетенций.
Хорошей практикой является отработка навыков с учетом особенностей наблюдения в различных типах кейсов – групповых дискуссиях, ролевых играх, упражнениях на поиск фактов, презентациях.
Например, при наблюдении групповых дискуссий асессору важно уметь наблюдать своего участника в групповом контексте, отслеживать не только его поведение, но и то, как оно влияет на других участников. Кроме того, асессору необходимо сохранять нейтральное отношение ко всем участникам и не вмешиваться в ход игры.
В ролевых играх задачи асессора, играющего роль, усложняются. Ролевой игрок должен освоить такие навыки:
• давать ответы в соответствии с настроением и поведением участника ассессмента;
• строго следовать общей инструкции к игре и инструкции ролевого игрока; и вообще, хорошо знать кейс и все инструкции, чтоб избегать частого обращения к документам.
• не переигрывать – быть естественным;
• вести себя однообразно со всеми кандидатами.
Часто при обучении асессоров (и в тренинге наблюдателей перед ассессментом) практикуются отдельные обучающие блоки по различным типам упражнений: тренинг ролевых игроков, тренинг экспертов по упражнению на поиск фактов и пр. При этом я считаю наилучшим, когда в ходе тренинга выделяются самые успешные асессоры – ролевые игроки и эксперты, и они в дальнейшем играют эти роли со всеми участниками оценки.
В обучение асессоров также можно включить блоки подготовки и к другим методам ассессмента, например, к интервью по компетенциям или к работе с тестовыми методиками. Однако в таком случае продолжительность обучения значительно увеличится, т. к. фактически это отдельные тренинговые блоки, которые требуют специфических знаний и навыков и могут занимать до нескольких дней.
Часто функции асессоров ограничиваются не наблюдением и записью фактажа, а классифицированием и оценкой поведения. В таком случае они не пишут отчетов и не предоставляют оцениваемым обратной связи. Такой вариант «сокращенного обучения» очень удачен и применим, когда асессоры задействованы для проекта оценки разово, либо же они – линейные менеджеры, которые, к примеру, не располагают временем для подготовки отчетов, или топ-менеджеры. Личный опыт организации ассессментов также подтверждает эффективность такого распределения функций. Поскольку подготовка отчетов и предоставление обратной связи – специфический вид деятельности асессоров и требует наличия несколько иных компетенций, чем деятельность наблюдения.
Умение писать отчеты по компетенциям и давать обратную связь значительно повышает не только квалификацию асессора, но и качество его работы как наблюдателя, поскольку асессор видит готовый продукт своей работы и то, каким образом он воспринимается оцениваемым. Мой опыт показывает, что при необходимости можно с помощью супервизии, проверки и коррекции отчетов, а также установки четких правил написания отчетов (с аргументацией фактажем) и шаблона, развить у асессоров и такой навык. Тем не менее задача подготовки отчетов более сложная, и не все асессоры-новички успешно справляются с ней на первом же ассессменте. Предоставление обратной связи – еще более сложная функция, требует от асессоров навыков консультирования (особенно если это развивающая обратная связь). Обучение обратной связи должно быть вынесено в отдельную тренинговую программу с большой практикой и супервизией опытного асессора.
Как уже отмечалось, в команде асессоров бывают не только представители HR-департамента. Это очень важно – вовлечь в процесс и самих заказчиков, и представителей других департаментов. Участие топ-менеджеров очень полезно для коммуникаций внутри компании для придания проекту значимости. Часто топ-менеджеры оказываются внимательными к нюансам наблюдателями и меткими интерпретаторами поведения. Вместе с тем в качестве фиксирующих фактаж им не хватает тщательности и точности. Непосредственные руководители оцениваемых могут привносить опыт общения с участником ассессмента в кейс, что влияет на объективность и недопустимо. Среди HR-ов тренера лучше всего наблюдают и администрируют групповые кейсы, рекрутеры – проводят интервью по компетенциям, а кадровики, как ни странно, – наиболее успешные ролевые игроки, а также администраторы тестовой части ассессмента и различных аналитических и индивидуальных деловых упражнений. Поэтому, обобщая опыт, напрашивается вывод о создании мини-команд асессоров.
Кроме общего курса подготовки перед каждым проектом по ассессменту (один ли это ассессмент или целый цикл) со всеми асессорами, участвующими в проекте, будь то новички или уже опытные наблюдатели, проводится тренинг. Это своеобразная «генеральная репетиция» ассессмента, когда асессоры прогоняют все кейсы «в режиме реального времени», выверяют тайминги, сценарии ролевых игроков и пр. Задачи, которые решаются здесь, следующие:
1. Диагностика уровня подготовки и компетенций асессоров для дальнейшего формирования миникоманд.
2. Знакомство асессоров с кейсами и моделью компетенций (если она для них новая).
3. Учет организационных моментов.
Ассессмент-сессии прошли, оценки проставлены, отчеты написаны, участникам дана обратная связь. Можно вздохнуть с облегчением и чувством выполненного долга. Но чтобы максимально использовать полученный опыт, можно еще раз собрать всех асессоров на «гуд-бай пати» и подвести итоги. Своеобразный мозговой штурм можно посвятить тому, как улучшить дизайн ассессмента, как сыграли те или иные упражнения с учетом особенностей группы оцениваемых, какие организационные накладки или, наоборот, находки, были в ассессменте. Новичкам-асессорам полезно поделиться личным опытом наблюдения и оценки, а также переживаниями в связи с новой для себя ролью, старшим асессорам – предоставить обратную связь другим асессорам из своей мини-группы. Можно обсудить и конкретные вопросы, связанные с оценкой компетенций – какие компетенции вызывали в наблюдении затруднения чаще всего, какие – реже или менее ярко проявлялись у участников, какое поведение сложнее классифицировалось и пр. Это все очень обогащает личный опыт и стимулирует самообучение асессоров.
Как видим, подготовка асессоров – длительный и энергоемкий процесс, тем не менее, как показывает проведение ассессментов силами внутренних сотрудников, он себя оправдывает. Чем лучше подготовлены асессоры – тем меньше накладок в ходе ассессмента, тем точнее оценка, тем ценнее рекомендации, тем релевантнее запросу бизнеса сам проект. И все же, подготовка асессоров – один из элементов передачи технологии ассессмент-центра, а значит, в дальнейшем компания может проводить ассессменты самостоятельно, силами уже обученных асессоров, модифицируя их под свои потребности, сообразуя с актуальными запросами бизнеса. Уверена, наряду с самостоятельной разработкой модели компетенций обучение внутренних асессоров и проведение ассессмент-центров своими силами станет вскоре привычной практикой во многих отечественных компаниях.
Янина КОПЕЙКА,
независимый HR-консультант