Об организационной культуре и о том, как она влияет на отдельных сотрудников и на эффективность бизнеса, написано очень много. Эта тема сегодня в моде – как среди HR, так и управленцев. Однако далее пафосных лозунгов речь обычно не заходит. В чем сложность? В принципе во всем – от определения до каких-либо практических применений.
Для обсуждения этой темы необходим общий язык и модель измерения. Без них разговор обычно не выходит за рамки интересной, но бесцельной дискуссии.
Начиная от общего определения («Так в нашей организации заведено»), одна из моделей предлагает рассматривать организационную культуру как комбинацию ответов на вопросы:
1. Понятна ли нам миссия и видение организации?
2. Знаем ли мы наш рынок и потребителей?
3. Вовлечены ли наши сотрудники?
4. Готовы ли мы осуществить наши планы?
По моему мнению, любая организация подобно нациям и обществам имеет свою определенную культуру. И культуру компании без сомнения нужно рассматривать как важный фактор в создании адекватной стратегии управления персоналом и результатом бизнеса.
О внедрении культуры
Часто от HR-ов можно услышать заявление такого типа: «Мы внедряем (внедрили) корпоративную культуру». Возможно ли это в принципе? Казалось бы, конечно. А как же – новую информационную систему внедрили, значит, и культуру внедрим! Загрузим новое программное обеспечение «Корпоративная Культура 3.01, релиз 2011» в головы сотрудников, и все разом поменяется.
На мой взгляд, глагол «внедрять» так же далек от корпоративной культуры, «как Герцен от народа». Он подразумевает чуть ли не принуждение, а корпоративная культура должна распространяться по компании, как вирус. И носителем этого «вируса» должны быть руководители/владельцы. Когда же «эпидемия» начнет проявляться, культуру нужно формализовать, облекая ее в миссию, ценности, компетенции, политики и процедуры.
Корпоративная культура – это то, что должно рождаться внутри, но не внедряться извне. Как бы дубу не внушали ценности клена, он останется дубом.
Та или иная корпоративная культура существует независимо от того, хотим мы этого или нет. Она отражает коллективный дух компании, ее внутренний мир, систему ценностей наконец. Другое дело, что организационная система ценностей может быть как развивающей, так и подавляющей всякое развитие. К сожалению, я встречал отношение руководителя к сотрудникам, как к «биомассе».
Но есть и позитивные примеры. Зачастую такие компании – лидеры на своем рынке. Для них корпоративная культура – это не пустые слова.
Театр начинается с вешалки
Нет смысла говорить о том, что любая культура организации начинается с топ-менеджмента.
Стиль управления, отношение к людям и поведение первого лица распространяется руководителями на всех остальных сотрудников, так и образуются негласные ценности компании. Часто они не совпадают с тем, что красиво написано на титульных страницах сайтов, в положении о миссии и корпоративной культуре, которые висят на стене в каждом офисе.
Корпоративная культура каскадируется сверху вниз. Таким образом, вся организация мыслит и действует точно так же, как ее высшее руководство. Формирование культуры компании начинается с установок топ-менеджмента, представляющих собой сочетание убеждений и ценностей. Если система убеждает сотрудников в том, что они успешны, это их стимулирует.
Что можно оценить
Ваша компания оценивала организационную культуру, те индивидуальные ценности, которые есть у сотрудников и у менеджмента? Кто оценивал, тот удивлялся большому расхождению. Только после этого можно составлять план по улучшению культуры и присоединению к ценностям персонала.
Приведу пример. В одной украинской организации некогда был проведен т. н. тест на СУД («Страсть, Увлеченность, Доверие»). Руководитель был уверен, что может сделать компанию более эффективной. Дабы выяснить, как именно, сотрудникам разослали письмо примерно такого содержания:
«Мне нужна помощь в том, чтобы сделать нашу организацию лучше. Все, что вы напишете, будет полностью конфиденциальным.
1. Представьте, что присутствуете на каком-то мероприятии в другой компании. И случайно услышали, как один из присутствующих сказал, что его организация имеет оценки в 10 баллов из 10 возможных в номинациях «Страсть, Увлеченность, Доверие». Что бы вы почувствовали, осознав, что компания, в которой работаете вы, по этим показателям находится значительно ниже? Если говорить обо мне, я почувствовал бы зависть и недовольство своим нынешним местом работы.
2. Если бы я попросил вас оценить ваш собственный уровень СУД в отношении вашей работы и вашей компании по шкале от 1 до 10, какие оценки вы бы поставили?
3. Если бы ваши результаты были бы меньше, чем 10–10–10, что и как, по вашему мнению, нам необходимо изменить, чтобы их улучшить? Пожалуйста, дайте мне ваши ответы анонимно и не используйте их для сведения личных счетов.
Получив ваши ответы, мы выберем наиболее часто употребляемые предложения об улучшениях и сообщим, как мы планируем за них бороться.
Заранее благодарю вас за помощь в превращении нашей компании в место, где мы все сможем испытывать страсть, увлеченность, доверие».
Тест выглядит достаточно просто, тем не менее, дает возможность выявить глубинные проблемы, решение которых может изменить будущее компании по следующим причинам:
• Страсть касается исполнения. Даже имея самое замечательное видение, сотрудники теряют энтузиазм и не могут работать с полной отдачей, если их лидеры не способны «зажечь сердца».
• Увлеченность касается видения компании. Люди хотят верить, что их работа важна для потребителей, клиентов и вызывает улыбку на их лицах.
• Доверие и уважение касается того, как компания может заработать авторитет не только у клиентов, но и у сотрудников (внутренних клиентов). Взаимодоверие, честное отношение к работе, желание изменить мир к лучшему – вот что заставляет людей гордиться организацией, в которой они работают.
Ответы персонала помогли руководителю взяться за решение выявленных проблем. Результат? Пока прошло только два месяца. Продажи и прибыль увеличились на 20 %.
Вы можете быстрее добиться от людей желаемого, если будете понимать, чего они хотят, а они будут знать, что организация их чувствует.
Система ценностей
Все успешные компании ориентированы на определенную систему ценностей. И уделяют особое внимание созданию увлекательной, поистине захватывающей атмосферы, принимая активное участие, а также проявляя завидную настойчивость и упорство.
Что ценно в вашей организации? Не предполагайте и не полагайтесь только на свое мнение – спросите сотрудников. Задайте им вопрос и предложите по 10-балльной шкале оценить, насколько те или иные элементы важны для них. Критерии могут быть такими:
• команда;
• искренность;
• уважение людей;
• полномочия;
• внимание к клиентам;
• соревновательность/желание победить;
• предпринимательские задатки;
• юмор;
• подотчетность;
• постоянное развитие;
• открытость к переменам;
• доверие;
• инновационность.
Как показывает опыт, многие эти ценности присущи практически всем компаниям. Чем больше баллов работники поставили своей организации, тем больше вероятность, что она попадет в категорию успешных.
Поскольку личное восприятие субъективно, покажите ваши ответы другим сотрудникам и подумайте над расхождениями. Спросите себя, действительно ли люди отвечают за свои слова, создавая те ценности, которые поддерживают. Обсудите, что можно сделать для того, чтобы усвоить и принять больше подобных ценностей.
Итак, организационная культура – это прежде всего система ценностей, определить которую могут помочь HR-ы. Что, конечно, не так-то просто сделать. К тому же каждой конкретной компании подходят лишь некоторые из огромного множества возможных ценностей. А воплощение выбранной системы ценностей в культуре – поистине каторжный труд. Выполнение этой задачи требует огромного упорства, времени и непосредственного общения руководителей с ее рядовыми сотрудниками, и без всего этого рассчитывать на успех невозможно.
Григорий ХМЕЛЬНИЦКИЙ,
управляющий партнер
компании Griconsult,
руководитель «Коллегиума
тренеров и консультантов»