Періодично власники і директори під впливом різних причин вважають, що пора міняти стратегію розвитку компанії. Вони тішать себе думкою, що впровадження нової політики на 100% змінить життя на краще, прибуток виросте, проблеми будуть вирішені. Здавалося б, у чому складність - потрібно просто поміняти правила роботи, роздати пару задач персоналу і простежити за виконанням! Чи так все просто насправді? Про це три наших історії.
Uno (Іван Семіходько)
Буває, фінансові показники компанії раптом перестають влаштовувати власника. Часто це відбувається в ніч після відвідування семінарів бізнес-гуру. Саме така біда наздогнала Івана Семіходько, власника великої компанії. Вранці він переглядав звіт, і його осяяло: бізнес може заробляти набагато більше! Потрібно тільки змінити стратегію діяльності, піти, нарешті, «правильним шляхом», навіть якщо це означає розворот на 180 градусів.
Допиваючи ранкову чашку кави з коньяком, Іван Семіходько почав «розгортати» свою компанію з пошуку нового директора. У хід пішли візитниці, рекомендації старих друзів і навіть довідники рекрутингових агентств. Сказано - зроблено. На співбесіді з першим кандидатом Ігорем він з ходу поставив питання по суті: «На даний момент у нас значна від'ємна рентабельність. Ви зможете за півроку вивести компанію в нуль? ». Бажаючи себе подорожче «продати», кандидат пообіцяв вирішити проблеми.
Варто зауважити, що Іван Семіходько спокійно ставився до збитковості компанії протягом останніх трьох років, тому що розумів: великий бізнес не відразу приносить доходи, спершу він вимагає значних капіталовкладень. Але він не вникав у деталі операційного управління і не знав про великі відкати при купівлі обладнання, послуг та товарів, про те, що його персонал просиджує штани на робочому місці, а штат неймовірно роздутий. Скажімо так, Іван Семіходько не був обізнаний практично ні про що, але головне з того, що він не знав - обороти збільшувалися, а компанія торгувала собі у збиток, аби збільшити оборот і збільшити цифри у звітах, які власник іноді переглядав за ранковою кавою .
Окремо треба сказати про персонал. Колектив був майже той же, що і під час початку роботи бізнесу. Багато співробітників знайшли своїх подружжя усередині компанії, деякі збиралися одружитися в найближчим часом; люди активно дружили сім'ями, щорічно виїжджали на спільні пікніки і корпоративні свята. Але з власником у них був затяжний конфлікт: той не хотів підвищувати заробітну плату, т. к. компанія ще не приносила доходу, і люди вже давно отримували оклади нижчі ринкових. Будь-яка вказівка ??власника сприймалося в штики. Але звільнятися вони не хотіли, колектив-то хороший.
Новий генеральний директор Ігор активно зайнявся змінами. У нього був чіткий план по зниженню витрат, збільшенню прибутковості товарів: він прямо втілював поставлені власником завдання. Але персонал почав партизанські дії без оголошення війни: саботував виконання вказівок, знаходив тисячі причин, чому те чи інше завдання нездійсненне, а деякі співробітники і зовсім звільнялися. Ігор не встиг ще толком зрозуміти справжні причини ситуації, що склалася в компанії, як його випробувальний термін закінчився. Іван Семіходько був незадоволений результатами: за півроку збитковість тільки збільшилася - тому з Ігорем він попрощався без жалю.
Наступним прийшов працювати Андрій, він також пообіцяв за півроку виправити ситуацію. Компанію відразу ж охопила бурхлива діяльність, співробітники переміщалися по офісу з різними паперами, кімната для нарад постійно була зайнята, переглядалися договори з усіма постачальниками. Андрій швидко знайшов спільну мову з персоналом, підтримував проведення корпоративних заходів і голосно заявляв, що люди - головна цінність компанії. Тільки кілька досвідчених «старичків» невдоволено дивилися на роботу нового директора, а потім несподівано написали заяви про звільнення і одночасно покинули організацію. Вкладення в роботу з персоналом принесли плоди, але серед них не було фінансових результатів. Через п'ять місяців ситуація погіршилася настільки, що Івану Семіходько довелося брати кредит у банку. Впровадження нових стратегій вже не здавалося йому гарною ідеєю, і він тихо проклинав той день, коли пішов на семінар до бізнесу-гуру. Андрія негайно звільнили, але засмученим з цього приводу він був не особливо, оскільки багато чому навчився у новій команді: у свій перший робочий день він приїхав на Toyota Corolla, а залишив посаду генерального директора на новенькій BMW.
Незабаром Іван Семіходько ініціював аудит компанії. Результати змусили його схопитися за голову: борги збільшилися вдвічі, 40% персоналу помінялося. А найголовніше, він уже не хотів ніяких нових стратегій, а думав тільки про те, як «повернути своє». Директором був призначений родич власника, який тривалий час працював в компанії на більш низькій посаді. Протягом двох років ситуація стабілізувалася, але до бажаних цифр було ще йти і йти.
Іван Семіходько почав зміни з зміни директора, що, загалом, логічно. Тільки вже під час співбесіди з кандидатом він поставив перед ним нереальне завдання: зробити організацію прибуткової в максимально короткі терміни.
Коли в компанію приходить людина зі сторони, особливо директор, то тільки на знайомство з бізнесом, персоналом, культурою витрачається кілька місяців, не кажучи вже про розробку і впровадження нової стратегії. Початок роботи без урахування цінностей та історії організації закінчується сумно незалежно від якості стратегії, як це і сталося з Ігорем.
Ситуація з Андрієм: його цінності з самого початку були близькі цінностями колективу, але він також швидко перейняв і ставлення персоналу до власника, використовував своє службове становище для збагачення (навіть машину поміняв за п'ять місяців). Директор по цінностям повинен бути ближче до нової стратегії, а не до старих принципів, інакше ніяких змін не відбудеться.
Ризикнувши невдало кілька разів, власник розчаровується в будь-яких змінах і прагне зберегти статус-кво, щоб стабілізувати ситуацію в компанії, і тим самим далі буде підтримувати існуючі деструктивні цінності та поведінку в колективі.
Dos (Сергій Воронцов)
Сергій Воронцов (ще один учасник революційного семінару) теж допивав ранкову чашку кави з коньяком: розворот компанії на 180 градусів він також планував почати зі зміни директора. Тим більше що на прикметі був перевірений людина, Анатолій, який мав великий досвід роботи у великих організаціях і славився своїми навичками управління фінансами та розвитком продажів.
Компанія вже 15 років виробляла продукти харчування і займала більшу частку ринку. До минулого року бізнес йшов начебто успішно, поки не був узятий кредит на розвиток виробництва. Збут не зміг виконати плани продажів, логістика зірвала ряд поставок, і продукція вилетіла за терміни придатності. З цієї причини плани не увінчалися успіхом, а обслуговування боргу потягнуло компанію вниз. Репутація підприємства погіршилася, частка ринку істотно скоротилася. Тут Сергій Воронцов пригадав, що і перед цим показники були не дуже, але все списувалося на нестабільну економічну ситуацію, невдалий рік, подорожчання сировини. А вся справа була в тому, що компанія завмерла після свого запаморочливого дебюту і почила на лаврах. Співробітники ж були в захваті від своїх колишніх досягнень і ніби не помічали, що ринок сильно змінився, а їх стратегія роботи та продукти не змінювалися зовсім.
Радувало Сергія Воронцова одне: з такими людьми вирішити можна будь-які проблеми. Вони працювали разом дуже давно, будували компанію «з нуля», придумували ті самі товари, які потім завойовували ринок, створювали унікальні рецептури. Для них компанія - це їх дитина, а для Сергія Воронцова кожна людина була рідним. І цій команді він представив нового директора - Анатолія. Сергій Воронцов розумів, що робить ставку суто на людський ресурс, т. к. фінансових вливань він надати не міг. За оцінками, поточних ресурсів вистачало ще на рік. До цього часу новий директор повинен був або суттєво змінити динаміку компанії або готуватися до її продажу.
Анатолій почав свою роботу зі знайомства з кожним керівником, відвідування заводу. Він презентував свою нову програму діяльності, де основне місце було відведено опису бізнес-процесів, зниження витрат, ручного управління фінансами. Співробітники позитивно оцінили нового директора, але були ображені його політикою: їм здавалося, що їх досвід ніхто не враховує. До того ж разом з Анатолієм прийшла нова команда, яка іноді звинувачувала старих колег у тому, що саме їх помилки привели компанію до збитків. Частина співробітників хотіла звільнитися, але Анатолій не дозволив: він знав, як важливі ці люди для власника. Таким чином, Анатолію довелося знизити швидкість впровадження нової стратегії, щоб не втратити колектив, а також втихомирити нових співробітників, які прагнули до швидких змін і скорим результатами.
Протягом року Анатолій балансував між двох груп інтересів, впровадив кілька змін, які дозволили поліпшити фінансову ситуацію, але, на жаль, не виправити. На радикальні кроки він ніяк не міг зважитися, оскільки боявся втрати персоналу та погіршення стосунків з колективом. Під кінець року Сергій Воронцов доручив Анатолію почати продаж компанії, що він успішно і зробив: він зміг презентувати дані таким чином, що покупець не помітив глибоких проблем. Хоча вартість операції була і невеликий, власник залишився задоволеним: Анатолій непогано спрацював, напевно, це максимум, що можна було зробити.
Сергій Воронцов підійшов до вибору директора ретельніше, ніж власник з попередньої історії. Та й поведінка Анатолія було більш м'яке, зважене: він намагався знайти спільну мову з персоналом, розповідав про свої плани, уповільнив прийняття нових правил, щоб весь персонал встиг адаптуватися. Але, тим не менш, він не зміг закінчити розпочаті зміни, т. к. проявив нерішучість, злякався можливих конфліктів і звільнень співробітників. Анатолію хотілося провести зміни в максимально стислі терміни, але при цьому зберегти весь персонал, що дуже важко поєднувати. Неготовність йти на деякі втрати привела його до необхідності перейти від ролі керівника до ролі продавця. Вигідно продавши бізнес, він хоч і не вирішив проблему, але позбувся від неї.
Tres (Роман Шлемковіч)
Третій учасник семінару також пив ранкову каву. Роман Шлемковіч був власником десятка успішних бізнесів, серед яких був один не дуже прибутковий, але перспективний. В останній рік темпи зростання знизилися, а до прибутку було ще далеко: компанія вимагала постійних вливань, і цьому не було кінця. Найгірше - він не бачив від теперішнього директора колишньої бажання щось далі розвивати. Роман Шлемковіч вирішив змінити його на нового, щоб той запровадив іншу стратегію і оживив організацію.
Колектив був дуже дружний, всі люди починали працювати в цьому бізнесі разом (як і в минулих наших історіях). Вони переживали за результати компанії, але тонули в хаосі і постійних завалах. Ніхто не хотів іти, та тільки руки перед обличчям складних завдань опускалися все частіше і очі не горіли колишнім вогнем. Саме серед колективу Роман Шлемковіч обрав нового директора: він підвищив до цієї посади колишнього операційного директора, Петра. Останній давно бажав підвищення, свободи дій, але у нього не вистачало необхідних знань, він не зовсім ясно уявляв собі, що буде робити після призначення. Йому пощастило. У компанії була досвідчений менеджер з персоналу, яка підтримала Петра і привернула на перший час консультанта, щоб той міг посилити команду.
Співробітники були раді, що бізнес очолив не людина зі сторони, хоча, звичайно, були деякі топ-менеджери, незадоволені рішенням власника: вони вважали себе більш гідними кандидатами на таку посаду. Але фахівці та низова персонал, а також HR-департамент стояли за нового директора горою. Всі хотіли змін, і вони почалися за порадою консультанта з визначення чітких цілей і каскадування їх хоча б до рівня керівників відділів. Вже через місяць тривалість нарад скоротилася з п'яти годин до півтора, кожен розумів, які завдання стоять перед його відділом найближчим часом. Петро багато спілкувався з співробітниками, так що люди підтримували більшість починань: він постійно повторював, що для компанії важливо витрачати гроші з розумом і виконувати поставлені перед кожним співробітником завдання. Саботажники звільнялися самі і їх без жалю відпускали. За півроку пертурбацій персонал центрального офісу оновився на 40%, але ніхто особливо не переживав з цього приводу. Через дев'ять місяців після входження в посаду Петро разом з менеджером по персоналу і консультантом ініціювали введення нової системи оплати на основі виконання поставлених завдань керівником і його відділом. Система почала працювати без збоїв і без особливого опору. За рік організація істотно підвищила свою рентабельність і в запланованому на наступний рік бюджеті доходи перевищили витрати, чого вже давно не траплялося.
Роман Шлемковіч був задоволений: а адже правий був бізнес-гуру на те семінарі, потрібна нова стратегія, і будь-яка компанія стане прибутковою і успішною!
Іван Олегович вирішив для змін також змінити директора, але вибрав, може, й менш досвідченого, але добре знає внутрішню ситуацію Петра. Новому директору також пощастило з менеджером по персоналу, який підтримав його у важкий момент і залучив додаткові ресурси в особі консультанта. З самого початку Петро вводив чіткі правила, що регламентують діяльність компанії, постійно спілкувався з персоналом і пояснював свою політику, але легко прощався з незгодними співробітниками. В кінці він закріпив нові правила введенням змінної частини оплати праці.
Cuatro, Cinco, Seis ... (Підсумки)
Кожна компанія в певні періоди потребує нової стратегії, яка допоможе вийти на новий рівень у розвитку або врятує від банкрутства. І в кожному з описаних нами випадків власник вважав рада бізнес-гуру поганим або вдалим в залежності від реалізації, а не від бажання щось змінювати. А реалізація завжди стикається з глибинним, своєрідним підсвідомістю компанії - цінностями колективу, його корпоративною культурою.
Для того щоб збільшити шанси на впровадження нових стратегій, необхідно:
1. Поставити на чолі компанії людини, чиї цінності відповідають новій стратегії. Оскільки поточний директор часто є носієм цінностей, в рамках яких неможливо побудувати що-небудь, власники схильні до таких ситуаціях міняти керівництво. Слід в обов'язковому порядку розглянути кандидатуру із співробітників організації, оскільки вони знайомі з усіма підводними течіями, персоналом, можуть відразу отримати певний запас довіри і підтримки.
2. Виділяти багато часу, щоб співробітники встигали адаптуватися до нових правил.
3. Розуміти, що впровадження стратегії неминуче потягне за собою конфлікти і звільнення: з усіма домовитися не можна.
4. Формувати впливову групу підтримки нового директора серед керівників: це прискорить впровадження змін.
5. Ставити чіткі завдання згідно нової стратегії і контролювати їх виконання.
6. Постійно спілкуватися з персоналом різних рівнів, доводити інформацію про стратегії простими фразами, вести пропаганду.
7. Впровадити оплату праці, яка буде стимулювати виконувати поставлені завдання.