В настоящее время все больше владельцев и топ-менеджеров задумываются о тех инструментах и мероприятиях, которые бы позволили повысить конкурентоспособность и эффективность компаний, реализовать задуманную стратегию.
В данной статье речь пойдет об опыте реализации проектов по внедрению системы управления по целям с помощью инструментов, которые позволяют связать конечный результат конкретного сотрудника со стратегическими целями и задачами компании на примере компаний «Тойота Центр Днепропетровск» и «Лексус Днепропетровск Центр».
Одним из таких инструментов реализации стратегии служит широко известная сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard), разработанная профессорами Р. Капланом и Д. Нортоном. Данная система позволяет руководителям переводить стратегические цели компании в четкий план оперативной деятельности подразделений и ключевых сотрудников, а также оценивать результаты их деятельности с точки зрения реализации стратегии, применяя KPI.
Другой не менее известный инструмент – система управления по целям (Management by Objective), которая была предложена Питером Друкером в 50-е годы. Суть такого управления сводится к декомпозиции бизнес-целей каждому сотруднику операционного уровня.
Декомпозиция – это процесс каскадирования (разложения) стратегии, целей компании от самого высокого ее уровня до самого низкого. Процесс каскадирования, предполагает последовательную передачу каждому подразделению организации сформированного дерева стратегических целей и мероприятий (в горизонтальном и вертикальном направлении). Результатом являются созданные «карты целей» как для отдельных структурных подразделений компании, так и для должностей (вертикальная интеграция). А также процесс согласования данных «карт целей» и мероприятий между подразделениями одного уровня иерархии (горизонтальная интеграция). За основу каскадирования берется организационная структура компании.
Проект построения и внедрения системы целевого управления включает в себя несколько этапов:
1. Формирование дерева стратегических целей.
Стратегические цели в том или ином варианте имеет каждая компания. Необходимое условие – их четкая формализация и отсутствие противоречий. Лучшим способом определения корпоративных целей является формулировка их по направлениям деятельности, которые нужны для реализации стратегии. В этом случае хорошо использовать предложенную Д. Нортоном и Р. Капланом схему по четырем составляющим: «Финансы», «Клиенты и маркетинг», «Бизнес-процессы», «Персонал и системы» (рис 2). Ответ на вопросы по каждой перспективе позволяет сформулировать цели и соответствующие им мероприятия и показатели.
Так, например, при формировании стратегической карты в компании «Тойота Центр» («Алмаз Мотор», «Алмаз Систем») командой топ-менеджеров и линейных руководителей было выделено порядка 20 целей по перспективам (фрагмент карты см. в табл.).
2. Каскадирование стратегических целей.
После формирования дерева стратегических целей – «Что?», происходит дальнейшее уточнение задач и мероприятий, которые направлены на достижение заданных целей – «Как?», а также определяются подразделения, участвующие в их реализации – «Кто?» (рис. 3).
Таким образом, стратегические цели и показатели, определенные для высшего уровня организации, используются отделами и должностями нижних уровней для отслеживания своего вклада в достижение общих целей компании. Каждая цель формируется с использованием технологии SMART.
Цели подразделений формируются из целей более высокого порядка путем:
а) включения в свою карту целей вышестоящего подразделения, если подразделение следующего уровня влияет на выполнение данной цели (например, «Выполнить план по продаже X штук автомобилей в автосалоне» является составной частью цели «Выполнить план по продаже Y штук автомобилей в регионе»);
б) дублирования целей вышестоящего подразделения, но со своими целевыми значениями (например, «Увеличить активную базу клиентов на 20 % по отношению к прошлому году», «... на 10 %»);
в) определения новой цели, которая связана со стратегической и влияет непосредственно или косвенно на ее реализацию (например, «Обеспечить уровень удовлетворенности клиентов на уровне + 5 % от среднего по сети» транслируется в цель «Соблюдать стандарты, установленные на пред приятии»);
г) комбинации стратегических целей, которые поддерживаются данным подразделением, и индивидуальных целей, имеющих значение для этого отдела или должности и которые не могут быть сформулированы на основе целей высшего уровня.
Разрабатывая систему целей и показателей для всех уровней организации, не следует ожидать, что каждая должность будет влиять на все цели и показатели системы высшего уровня. Организация создает свою стоимость, объединяя различные умения и навыки всех сотрудников в каждой функции.
Например, один из основополагающих принципов Lexus «стремление к совершенству» проявляется как в предложении качественного автомобиля, так и в обслуживании клиентов. Для того чтобы реализовать стратегическую цель – «повышение удовлетворенности клиентов», отдел продаж должен обеспечить высокое качество обслуживания, подчеркнуть все преимущества, которые клиент получит от владения автомобилем, а отдел сервиса обязан обеспечить высокое качество послепродажного обслуживания, предложить оперативное и выгодное решение вопросов. Однако все эти цели возможны только в том случае, если руководитель сможет создать команду профессионалов. И этот процесс включает все стадии, от подбора правильных людей до организации непрерывного обучения и развития. Особое значение имеет управление эффективностью: постановка целей, оценка и обратная связь.
3. Определение измерителей целей и норм.
Степень выполнения каждой стратегической и индивидуальной цели должна измеряться определенными значениями, которые выражаются в цифрах с указанием конкретных сроков.
4. Разработка мероприятий по достижению целей.
На этом этапе следует разработать и определить конкретные программы или мероприятия, которые необходимы для выполнения целевых норм деятельности и достижения положительного результата.
5. Внедрение системы целевого управления.
На основе разработанных целей распределяются человеческие и финансовые ресурсы, устанавливается зона ответственности за выполнение задач и мероприятий. Система целей и показателей интегрируется в планово-бюджетную систему организации и в управленческую отчетность, разрабатывается система материального стимулирования сотрудников – сколько, когда, за что и по каким критериям нужно платить. По мере определения результатов рассчитывается и выплачивается установленный процент вознаграждения.
Наряду с этим хотелось бы особо отметить, что формирование стратегии вовсе не означает ее реализацию, о чем свидетельствует статистика по материалам журнала Fortune: «менее 10 % эффективно сформулированных стратегий внедряются».
Для того чтобы «декларация» о стратегии превратилась в намерения для каждого сотрудника, необходимо реализовать комплекс мероприятий, которые будут направлены на:
• понимание работниками организации стратегии и осознание их собственного вклада и коллег в ее реализацию;
• непосредственное участие сотрудников в разработке мероприятий, необходимых для достижения целей, в рамках своего подразделения или должности;
• предоставление полномочий и ресурсов для достижения целей;
• мотивацию на достижение целевых значений;
• использование инструментов автоматизации, позволяющих удобно и легко планировать и контролировать выполнение созданных «карт целей».
Особенно важно достичь не только понимания, но и принятия сотрудниками достижимости цели. Люди не любят реализовывать чужие цели. До тех пор, пока работник не согласен, эти цели не будут его собственными, а руководителя, который их поставил. Поэтому, помимо объективного обоснования целей, бросающих вызов, в компании обязательно должна быть внедрена процедура обсуждения и принятия целей персоналом. Кроме того, необходима процедура предоставления обратной связи по результатам достижения этих целей, поскольку она дает возможность сотруднику самостоятельно корректировать свою работу в ту или иную сторону, создавая партнерские взаимоотношения между ним и руководителем. Тем самым она выступает залогом успеха в реализации целей бизнеса.
Постановка достижимых целей, объективная оценка успехов сотрудника и положительная обратная связь от менеджера – это сильные мотивирующие факторы.
В заключение следует также отметить, что разработка «карт целей» никогда не бывает завершенной за «одну ночь», так же, как не завершается и совершенствование вашей компании. Поскольку на бизнес влияют внешние рыночные изменения, конкурентная среда, внутренние трансформации в организации, то по мере изменения данных условий будут подвергаться проверке, «шлифованию» действующие стратегические цели и создаваться новые.
Вопрос состоит лишь в том, как сделать так, чтобы разработанная система целевого управления оставалась жизнеспособным и эффективным инструментом, ставшим неотъемлемой частью компании? Ответ заключается в ключевых факторах успеха, к которым мы пришли в результате реализации проектов, а именно:
• готовность организации к изменениям и развитию;
• наличие команды в компании, которая готова к поддержке системы;
• наличие «здоровой» учетной системы;
• и, безусловно, ничто не заменит участия энергичного и знающего руководителя высшего звена, способного активно использовать, поддерживать и обеспечивать развитие системы как ключевого инструмента в управлении эффективностью компании, и внедрять в жизнь стратегии организации.
_________________________________________________
Комментарии СЕО
Александр КОРНИЕНКО,
генеральный директор
«Тойота Центр
Днепропетровск Алмаз Мотор»
Компания «Тойота» во всех мировых дилерских центрах исповедует принципы работы в рамках философии кайдзен. Это философия и практика достижения целей и поддержания высокого качества исполнения. Суть кайдзен очень емко выражена в известном высказывании Лао-Цзы: «Путешествие в тысячу миль начинается с одного шага».
В рамках проекта, реализованного совместно с «Янсен Кэпитал Менеджмент», мы пошли по пути эффективного управления: совершенствовали планирование и контроль реализации поставленных целей и показателей, улучшили взаимодействие между руководителями и подчиненными. У сотрудников возникло системное понимание стоящих перед ними целей, они осознают свою сопричастность целям бизнеса. И главное, появилось больше ответственности за результаты.
Такому взаимодействию способствовало внедрение автоматизированной системы ETWeb Enterprise, которая позволила вовлечь персонал в процесс самостоятельного планирования и оценки результатов и компетенций. Благодаря полученной базе появилась возможность создать прозрачную систему показателей и отслеживать эффективность выполнения, снизилась потребность в строгом контроле.
_________________________________________________
Алла КУРИЛОВИЧ,
генеральный директор
«Лексус Днепропетровск
Центр «Арена Сервис»
Осенью 2010 г. в нашей компании стартовал проект «Управление эффективностью и автоматизация», партнером в реализации которого выступила компания «Янсен Кэпитал Менеджмент».
В рамках проекта нам удалось транслировать стратегические цели каждому сотруднику на понятном для них «языке» и в зоне их непосредственного влияния, благодаря этому они стали осознаны и приняты исполнителями.
Лучшей мотивацией для персонала стала его сопричастность бизнесу. А регулярная ежеквартальная обратная связь по результатам и компетенциям стала залогом эффективного взаимопонимания руководителя и подчиненного, успешного достижения целей.
Топ-менеджеры в свою очередь получили возможность больше внимания уделять развитию и обучению менеджеров, облегчилась передача полномочий и делегирования.
Очевидным плюсом в ходе реализации проекта стала большая сфокусированность персонала на ключевых задачах и показателях, которые ему поставлены в рамках общей стратегии компании, что на сегодняшний день выражается в росте бизнес-результатов.
Александра КОЛЕСНИК,
менеджер проектов,
«Янсен Кэпитал Менеджмент»